Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Как принять правильное управленческое решение
.pdf
( —
).
Внашем примере легко посчитать, что поэтой формуле
мы получим значение , млн вслучае корреляции ,,
,млн при корреляции , ит. д. Тот, кто осуществляет
поправку, должен полностью понимать логику этой процедуры иосознавать ее соответствие текущей ситуации.
Приводя доводы впользу такой корректировки, будьте
готовы ксопротивлению.
Эти пять шагов представляют собой четко сформулированный алгоритм снижения влияния предубеждения наинтуитивную оценку путем учета регрессии ксреднему. Такая поправка,
скорее всего, улучшит прогноз. Руководитель, досконально знающий описанную процедуру, может интуитивно определять степень корректировки начальной оценки внаправлении среднего.
Вэтом разделе мы показали, что понимание когнитивных
искажений позволяет выявлять систематические ошибки врешениях других людей. Поправка нарегрессию ксреднему —
это один изпримеров того, каким образом этот процесс можно
формализовать. Когда мы консультируем организации, наше
понимание природы искажений, описанных вэтой книге, позволяет нам видеть систематические погрешности всамых разных ситуациях.
Теперь унас есть шаблон для корректировки широкого спектра предвзятых решений — как для себя, так ивконтексте нескольких сторон. Он включает всебя три этапа. Сначала нужно
внимательно изучить контекст, вкотором принимается решение.
Затем необходимо выявить потенциальные предвзятости, относящиеся крешению — либо ктем, кто его принимает. Наконец,
нужно определить иприменить логические поправки кэтому решению. Этот метод улучшения суждений можно использовать
С
для оценки как собственных, так ичужих интуитивных решений
вцелом ряде ситуаций.
Вы можете пользоваться вашими новыми знаниями идля
определения наилучшей тактики действий вконкурентной
среде. Ричард Талер, которого мы часто цитировали вэтой
книге, всотрудничестве сРасселом Фуллером создал взаимный фонд Фуллер- Талер (www.fullerthaler.com). Этот фонд совершает сделки сценными бумагами, эксплуатируя предсказуемые погрешности суждения участников рынка. Фуллер иТалер
утверждают, что эти предубеждения выливаются внеадекватные
оценки бумаг. Например, поих мнению, большинство аналитиков недостаточно активно реагируют нановую позитивную информацию окомпаниях. Определяя, как когнитивные искажения приводят кнедо оценке либо переоценке компаний, Фуллер
иТалер создают фонды, которые растут быстрее рынка.
Тактика . Побуждение людей кболее взвешенным
иэтичным поступкам
Какой вариант вы предпочлибы (из Bazerman, Baron, and Shonk,
):
. ,
.
,
.
. ,
, .
, .
Отвечая натаким образом поставленный вопрос, большинство выбирает вариант А. Почемуже тогда законы США одонорстве органов основаны наварианте Б? Ответ лежит вобласти
психологии оценки выгод ипотерь. Как мы обсуждали вглаве,
Тверски иКанеман ( Tversky & Kahneman, ) показали, что
потери кажутся нам более значительными, чем приобретения.
К
Переход кпрезумпции согласия спасет жизни (важное преимущество), ноповлечет засобой издержки, весьма существенные
для отдельных лиц, ввиде возможности быть похороненными
без части органов.
Врезультате водних только США влюбой момент времени
более человек стоят вочереди наорганы ибольше трети
изних недождутся своей очереди. Количество доноров органов сократилось запоследнее время из-за более широкого использования ремней безопасности имотоциклетных шлемов,
итолько из подходящих доноров реально жертвуют
свои органы. Еслибы мы удвоили это число, мы моглибы спасти
дополнительно четверть изпримерно человек, которые
гибнут каждый год вСША из-за недостатка донорских органов.
Такое положение дел существует несмотря нато, что мы
знаем, как увеличить количество доступных для трансплантации
органов. Базерман идр. ( Bazerman et al., ) утверждают, что,
как имногие другие страны (например, Австрия, Бельгия, Франция иШвеция), мы моглибы перейти отпрезумпции отказа
отпосмертного донорства органов кпрезумпции согласия
—
то
есть если человек заранее невысказал желание исключить себя
изпрограммы донорства, поумолчанию считать, что он согласен
быть донором после смерти. Благодаря тщательной эмпирической работе Джонсона иГолдстейна ( Johnson & Goldstein, )
мы уже знаем, какой результат получим. Вевропейских странах
спрезумпцией отказа, как вСША, процент донорства органов
лежит вдиапазоне –%. Напротив, вевропейских странах
спрезумпцией согласия этот показатель составляет –%.
Вопиющая неэффективность, вроде программы донорства
органов вСША, встречается вобществе поразительно часто.
Всвоей замечательной книге « Nudge. Архитектура выбора »
Талер иСанстейн
очерчивают подход, спомощью которого
1
Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши
решения о здоровье, благосостоянии и счастье. — М.: Манн, Иванов иФер-
бер, 2017.
С
можно былобы создать более эффективные ивыгодные организационные иобщественные системы. Поих мнению, мы
можем предвидеть ошибки, регулярно совершаемые людьми,
исоздавать системы, которые исправлялибы эти ошибки, так
чтобы направить людей кболее правильным иэтичным решениям. «Либертарианский патернализм» Талера иСанстейна
является либертарианским втом смысле, что люди сохраняют
контроль над поддержанием или расширением списка доступных им альтернатив, ипатерналистским втом плане, что архитекторы системы имеют целью подтолкнуть людей кболее
мудрым решениям.
Одним изсамых известных примеров изпредыдущих работ Талера вобласти стимулирования связан сисследованием
Талера иБенарци ( Thaler & Benartzi, ), вкотором обсуждалось, каким образом можно побудить людей принимать участие впенсионных программах, которые принесут им больше
выгоды вдолгосрочной перспективе. Используя психологические принципы, описанные вэтой книге, они мотивируют
людей увеличивать отчисления нанакопительный пенсионный счет (k) спомощью программы Save More Tomorrow —
«Завтра сбереги еще больше». Согласно этой программе работники имеют возможность заранее взять насебя обязательство
увеличивать долю своих пенсионных отчислений всякий раз,
когда им повышают зарплату. Разработка этой программы основывалась напонимании концепций дисконтирования, прокрастинации иизбегания потерь. Структура программы поощряет взятие обязательства, потому что люди легче выбирают
то, что должны делать, когда дело касается будущего, аненастоящего. Программа остается эффективной из-за человеческой инертности: люди редко берут всвои руки инициативу
иотказываются отнее после того, как уже подписались. Наконец, увеличение отчислений легче воспринимается, потому
что происходит совместно сувеличением зарплаты инеприводит кпадению уровня дохода, которым можно свободно
К
распоряжаться. Сбережения пополняются засчет отказа отпотребления вразмере части ожидаемых вбудущем прибавок,
анеуменьшения текущего дохода.
Занемногим более чем двухлетний срок программа Save More
Tomorrow утроила темпы пенсионных отчислений утех, кто кней
присоединился. Стех пор множество пенсионных фондов воплотили свои версии программы, включая Vanguard, T. Rowe Price,
TIAA-CREF, Fidelity иHewitt Associates. Поданным Совета пораспределению прибыли Америки посостоянию наг ., % крупных работодателей США приняли какой-либо план автоматического увеличения пенсионных отчислений ( Thaler & Sunstei n,
). Автоматическая регистрация значительно увеличивает
число участников таких программ. Safelite Group, первая компания, принявшая политику «участия поумолчанию» (когда работник
должен явно отказаться отучастия, иначе согласие считается полученным), автоматически зачислила % участников программы
вг. Только % изъявили желание выйти изпрограммы втечение следующего года. Программа позволила остальным участникам
накопить намного больше, чем еслибы отних требовалось явное
согласие. Талер иСанстейн приводят много примеров мягкого осмысленного подталкивания, которые показывают, каким образом,
имея ввиду внутренние барьеры перед мудрыми решениями, мы
можем спроектировать системы, которые приведут кболее выгодным результатам.
Мотивация может быть очень простой. Бонет, ван Гин иБазерман ( Bohnet, van Geen, & Bazerman, ) описывают, как
можно подтолкнуть работодателей кпринятию кадровых решений, основываясь наиндивидуальных качествах, анестереотипах. Они начинают сдемонстрации того, что, когда люди оценивают кандидатов поодному, многие опираются настерео типы
оспособностях мужчин иженщин: они выбирают мужчин для
аналитических задач иженщин для коммуникативных. Когда
система найма построена так, что кандидаты рассматриваются
подвое или группами, внимание делающего выбор переходит
С
наиндивидуальные качества претендентов ирешение оказывается более этичным поотношению ккандидатам иболее эффективным для организации. Внося подобные небольшие изменения вто, как мы принимаем базовые решения, мы можем
вдохновить людей наболее мудрое иэтичное поведение.
Заключение
В последней главе мы познакомили вас ссемью тактиками
устранения недостатков внаших процессах принятия решений.
Первые три тактики нацелены наглубокие изменения нашей
интуитивной реакции наситуации, вкоторых требуется выбор. Сих помощью можно повысить свою осознанность относительно ограничений суждения ипонизить подверженность
когнитивным искажениям. Последние четыре тактики предоставляют инструментарий для улучшения процессов принятия
решений вразличных обстоятельствах. Вних содержатся конкретные рецепты проверки икорректировки решений. Вместе
эти семь тактик позволяют нам измениться ивыработать новые
интуитивные процессы принятия решений.
Будет наивно думать, что теперь, прочитав эту книгу, вы готовы принимать более взвешенные решения. Нельзя ожидать,
что вы уже полностью перестроили свои процессы принятия
решений. Если «разморозка» привычного мышления неудалась, если вы неполучили достаточно информации для перемен, книга недостигла цели. Однако ответственность зазакрепление новых процессов ииспользование новых тактик
принятия решения, предложенных впоследней главе, лежит
целиком навас.
Закрепление новых навыков требует, чтобы вы втечение некоторого времени постоянно мониторили свои процессы принятия решений напредмет ошибок, окоторых мы рассказали
вэтой книге, ибеспощадно выявляли предрассудки вовсех
решениях, скоторыми вам приходится иметь дело. Добиться
устойчивых внутренних изменений впривычках, касающихся
К
принятия решений, сложно, это происходит постепенно итолько
при должном внимании. Гораздо легче замечать предвзятости
походу чтения книги, чем вситуации кризиса всвоей организации. Райффа ( Rai a, ) заметил, что его студенты используют подходящие тактики принятия решений наего экзамене —
иуже недумают оних, решая аналогичные задачи сдругими
преподавателями. Внесение корректив всвои процессы принятия решений требует неусыпного внимания.
Эта книга должны помочь вам нетолько повысить качество ваших собственных суждений, ноилучше понимать решения других людей. Мы часто сталкиваемся сситуациями, когда
решения другой стороны вызывают унас подозрения, нонам
нехватает терминов описать, что нетак сих логикой. Эта книга
содержит систематические подсказки для понимания иобъяснения предубеждений других людей. Вы можете упражняться
ввыявлении искажений суждения, читая газету или следя засобытиями потелевизору,— журналисты, комментаторы, политики идругие публичные люди постоянно допускают высказывания, иллюстрирующие предвзятости суждения, описанные
вэтой книге.
Мы надеемся, что книга развеяла некоторые ваши иллюзии
относительно принятия решений. Мы также надеемся, что нам
удалось привлечь ваше внимание кважности самого процесса
принятия решений, анетолько его итогов. Нас беспокоит, что
большинство руководителей поощряют только результат, игнорируя красивые решения как таковые . Как мы убедились, менеджеры принимают много решений, исходя изнеправильных
соображений. При этом, поскольку огромное количество решений принимается вусловиях неопределенности, ряд правильных
решений оборачивается неудачей, анекоторые некорректные решения ведут куспеху. Пока руководитель вознаграждает зарезультат, анеза корректную логику принятия решения, он, скорее всего, способствует поведению, которое непринесет плодов
вбудущем.
С
Дэвис ( Davis, ) утверждает, что интересная литература
заставляет читателей поднимать вопросы, окоторых они прежде незадумывались. Так что выявление новых проблем может быть более важным, чем новые ответы настарые вопросы.
Мы надеемся, что эта книга оказалась достаточно интересной,
чтобы вы задумались опроцессе принятия решений, задаваясь
новыми вопросами иотыскивая ответы.
Л
Abeler, J., Falk, A., Goette, L., & Hu man, D. (). Reference points and e ort
provision. The American Economic Review, (), –.
Adaval, R., & WyerJr, R. S. (). Conscious and Nonconscious Comparisons with
Price Anchors: E ects on Willingness to Pay for Related and Unrelated Products.
Journal of Marketing Research, (), –.
Ager, J. W., & Dawes, R. M. (). E ect of judges’ attitudes on judgment. Journal
of Personality and Social Psychology, (), –.
Ainslie, G. (). Specious reward: A behavioral theory of impulsiveness and im-
pulse control. Psychological Bulletin, , –.
Akerlof, G. (). The market for lemons: Qualitative uncertainty and the market
mechanism. Quarterly Journal of Economics, , –.
Akerlof, G. A., & Yellen, J. L. (). The fair wage-e ort hypothesis and unemploy-
ment. Quarterly Journal of Economics, , –.
Alicke, M. D. (). Global self-evaluation as determined by the desirability and control-
lability of trait adjectives. Journal of Personality and Social Psychology, (), –.
Allison, S. T., Messick, D. M., & Goethals, G. R. (). On being better but not smarter
than others: The Muhammad Ali e ect. Social Cognition, (), –.
Alpert, M., & Rai a, H. (/). A progress report on the training of probabil-
ity assessors. In D. Kahneman, P. Slovic & A. Tversky (Eds.), Judgment under
uncer tainty: Heuristics and biases. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Ambady, N., & Rosenthal, R. (). Half a minute: Predicting teacher evaluations
from thin slices of nonverbal behavior and physical attractiveness. Journal of Per-
sonality and Social Psychology, , –.
Ambady, N., Krabbenoft, M. A., & Hogan, D. (). The -sec sale: Using thin- slice
judgments to evaluate sales e ectiveness. Journal of Consumer Psychology, (), –.
Anderson, C., Srivastava, S., Beer, J. S., Spataro, S. E., & Chatman, J. A. ().
Knowing your place: Self-perceptions of status in face-to-face groups. Journal of
Personality and Social Psychology, (), –.
Angelone, B. L., Levin, D., & Simons, D. J. (). The relationship between change,
detection, and recognition of centrally attended objects in motion pictures. Per-
ception, (), –.
Asendorpf, J. B., Banse, R., & Muecke, D. (). Double dissociation between im-
plicit and explicit personality self-concept: the case of shy behavior. Journal of
Personality & Social Psychology, (), –.
Л
Astebro, T., Je rey, S. A., & Adomdza, G. K. (). Inventor perseverance after be-
ing told to quit: The role of cognitive biases. Journal of Behavioral Decision Mak-
ing, (), –.
Babcock, L., & Loewenstein, G. (). Explaining bargaining impasse: The role of
self- serving biases. Journal of Economic Perspectives, (), –.
Babcock, L., Loewenstein, G., Issacharo , S., & Camerer, C. F. (). Biased judg-
ments of fairness in bargaining. American Economic Review, (), –.
Badaracco, J. L., Jr., & Webb, A. P. (). Business Ethics: The View from the
Trenches. California Management Review (winter).
Bajaj, V. (, December ). FDA puts restrictions on Guidant. New York Times, p. C.
Balcetis, E., & Dunning, D. (). See what you want to see: Motivational infl uences
on visual perception. Journal of Personality and Social Psychology, (), –.
Ball, S. B., Bazerman, M. H., & Carroll, J. S. (). An evaluation of learning in the bi-
lateral winner’s curse. Organizational Behavior and Human Decision Processes, , –.
Banaji, M. R. (). Ordinary prejudice. Psychological Science Agenda, (Jan–Feb),
–. Banaji, M. R. (). The opposite of a great truth is also true: Homage
of Koan . In J. T. Jost & M. R. Banaji (Eds.), Perspectivism in social psychology:
The yin and yang of scientifi c progress. Washington, DC, US: American Psycholog-
ical Association.
Banaji, M. R., & Bhaskar, R. (). Implicit stereotypes and memory: The bounded
rationality of social beliefs. In D. L. Schacter & E. Scarry (Eds.), Memory, brain,
and belief. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Banaji, M. R., Bazerman, M. H., & Chugh, D. (). How (un)ethical are you? Har-
vard Business Review, December.
Barber, B. M., & Odean, T. (). Trading is hazardous to your wealth: The common
stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, (),
–. Barber, B. M., & Odean, T. (). Online investors: Do the slow die
fi rst? Review of Financial Studies, (), –.
Barber, B. M., Odean, T., & Zheng, L. (). Out of sight, out of mind: The e ects of
expenses on mutual fund fl ows. Journal of Business, , –.
Barber, B., & Odean, T. (b). Too many cooks spoil the profi ts: The performance
of investment clubs. Financial Analyst Journal (Jan- Feb), –.
Barber, B., & Odean, T. (). Boys will be boys: Gender, overconfi dence, and com-
mon stock investment. Quarterly Journal of Economics, (), –.
Barberis, N., & Xiong, W. (forthcoming). Realization utility. Journal of Financial Eco-
nomics. BarclayHedge. (). Hedge Fund Industry Assets Under Management. Re-
trieved February , , from http://www.barclayhedge.com/research/indices/
ghs/mum/ HF_Money_Under_Management.html
Bargh, J. A., Chen, M., & Burrows, L. (). Automaticity of social behavior: Direct
e ects of trait construct and stereotype activation on action. Journal of Personal-
ity and Social Psychology, (), –.
Bar- Hillel, M. (). On the subjective probability of compound events. Organiza-
tional Behavior and Human Performance, , –.
Baron, J. (). Thinking and deciding (nd ed.). Cambridge [England]: Cambridge
University Press.
К
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]