Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Как принять правильное управленческое решение
.pdf
собеседование должны быть лишь одним изпараметров в линейной модели — вместе срезультатами тестов, опытом работы ит. д.
Тактика . Наработка профессионализма
Многие искажения, описанные вэтой книге, были изучены
вэкспериментах со студентами, которых невознаграждали
захорошие результаты икоторым приходилось принимать решения вобластях, вкоторых они неразбирались. Можноли
надеяться нато, что эксперты или оплачиваемые специалисты
менее подвержены погрешностям суждения, чем участники экспериментов, ироль искажений суждения вэтой книге сильно
преувеличена? Это важный вопрос, поскольку опыт изнания
могут быть полезными инструментами для улучшения принятия решений.
Ряд ученых полагает, что процесс совершенствования принятия решений будет происходить сам собой, если человек будет получать обратную связь окачестве ранее принятых им решений. Такую точку зрения приводят Кагель иЛевин ( Kagel &
Levin, , с.) всвоем анализе «проклятия победителя» взадаче «Аукцион» изглавы :
«
, , ,
, „ “ -
. „ “ -
-
».
Кагель иЛевин наблюдали ослабление проявлений «проклятия победителя» ваукционах, помере того как рынок (нонеобязательно отдельные его участники) постепенно «обучается». Однако значительную часть этой «обучаемости» можно объяснить
тем, что самые агрессивные игроки разоряются иуходят срынка.
С
Дополнительное обучение происходит напримерах убытков, полученных «победителями» аукционов.
Безусловно, жизненный опыт помогает улучшить многие
навыки иизбавиться отмногих вредных привычек. Ксожалению, погрешности суждения неотносятся ких числу. Тверски
иКанеман ( Tversky & Kahneman, ) считают, что основные
искажения суждения врядли современем могут скорректироваться сами собой. Обучение требует точной ибыстрой обратной связи, чего вреальном мире почти никогда непроисходит,
потому что:
« ,
;
; ,
, .
,
(. Einhorn and Hogarth, ); , ,
»
(. –).
Даже если мы мгновенно получаем точную обратную связь,
перед нами встает другая важная проблема: мы, скорее всего,
непомним свои прогнозы ( Meyvis, Ratner, & Levav, ), поскольку привязываемся ктекущему положению вещей. Из-за
этого мы склонны недооценивать степень, вкоторой наши прогнозы разошлись ситоговым результатом, иэто мешает нам
адекватно учиться насобственном опыте ( Morris & Moore, ).
С помощью задачи оприобретении компании, описанной
вглаве , Болл, Базерман иКэррол ( Ball, Bazerman, and Carroll,
) проверяли способность людей учиться избегать «проклятия победителя», учитывая решения других участников. Участники играли нареальные деньги в раундов и получали полную обратную связь сразуже после завершения каждого раунда,
К
наосновании определенной случайным образом стоимости компании, выставленной напродажу. Также они видели изменение
остатка своих средств (который почти всегда уменьшался). Посравнению сограничениями, указанными Тверски иКанеманом, нам
удалось создать идеальные условия для обучения насвоих ошибках. Единственное, что небыло устранено — аименно вариативность обстановки (второй пункт перечня),— входит в«проклятие
победителя». Таким образом, унас была возможность проверить,
можноли вмаксимально благоприятных условиях натренировать
способность учитывать рассуждения другой стороны взадаче двусторонних переговоров.
Помня, что правильный ответ —
ичто и — самые
популярные ответы вслучаях, когда принимающий решение игнорирует соображения других участников, взгляните насредние
значения предложений по раундам нарис... Отчетливой
тенденции кобучению непрослеживается. Насамом деле только
пятеро из участников (студентов программы MBA) учились
впроцессе игры. Ккакому выводу можно прийти? Люди врядли
смогут преодолеть «проклятие победителя» наоснове одного
лишь опыта или обратной связи.
60
50
40
30
20
10
0
1234567891011121314151617181920
12.1. 20
С
Как показывает практика, трудно надеяться, что можно избавиться откогнитивных искажений, описанных вэтой книге,
просто набираясь опыта. Действительно, поданным БеребиМейер иГросскопфа ( Bereby-Meyer & Grosskopf, ), даже
сотни попыток, как правило, неведут кправильному ответу взадаче оприобретении компании. Это соответствует имеющимся
свидетельствам опогрешностях врешениях реальных инвесторов, брокеров недвижимости, врачей имногих других экспертов. Нил иНорткрафт ( Neale & Northcraft, ) предполагают,
что проявления когнитивных искажений впринятых решениях
могут быть исключены или смягчены наработкой профессионализма. Мы часто воспринимаем профессионализм иопыт
почти как синонимы, ноНил иНорткрафт называют опытом
просто последовательное получение обратной связи. Профессионализмже поих трактовке развивается, когда субъект понимает стратегическую концепцию того, что называют рациональным процессом принятия решений, исознательно учится
избегать искажений суждения.
То,как Нил иНорткрафт различают понятия «опыт» и«профессионализм», нужно рассматривать вконтексте вопроса,
имеетли смысл опытным руководителям изучать теорию принятия решений. Эксперименты Норткрафта иНила ( Northcraft
& Neale, ) поизучению эффекта якоря сучастием риелторов
показывают, что опытные специалисты могут быть чрезвычайно
подвержены предвзятым суждениям. Вдобавок, хотя многие
эффективные специалисты успешны всвоей области, опыт без
профессионализма вновом контексте может быть очень опасным при попытке прямо его перенести или использовать визменившейся среде. Как показывают примеры изглавы , помере
нарастания невежества люди все более склонны переоценивать
точность своих (как правило, ошибочных) суждений.
Если вы считаете, что опыт может помочь переговорщикам лучше понять, какая цена устроит противную сторону,
унас для вас плохие новости. Ларрик иВу ( Larrick & Wu, )
К
обнаружили, что, когда дело касается пределов торга, опыт может помочь скорректировать только один тип ошибки — переоценку размера арены торга. Когда вам кажется, что предел
существенно дальше, чем насамом деле, ваш оппонент поспособствует тому, чтобы вы обнаружили иисправили эту ошибку,
просто отказавшись отсделки попредложенной вами цене.
Еслиже вы, напротив, недооцените возможности торга, вы уступите другой стороне больше, чем следовало. Хотя ваше предложение могло быть срадостью принято, свами все равно поторгуются, чтобы вы еще немного уступили, думая, что вы угадали
спредельной ценой. Такой опыт, скорее всего, приведет ктому,
что переговорщики будут считать арену торга намного более узкой, чем вдействительности, ичто им стоит делать более щедрые предложения.
Подчеркивая недостатки опыта в накоплении знаний,
Доус ( Dawes, ) пишет, что известную цитату Бенджамина
Франклина «Опыт достается дорогой ценой» часто превратно
понимают как «Опыт — лучший учитель», хотя Франклин незря
использовал слово «дорогой». Ктомуже продолжение цитаты
выглядит так: «…но дураков ничто иное ненаучит». Доус пишет:
« … ,
. … , , -
, … —
— „“, -
, ».
, : « : -
— , —
— ».
Такой взгляд наопыт еще раз подтверждает, насколько важно
концептуально обучиться принятию рациональных решений,
анеполагаться набездумное, пассивное обучение наопыте.
Профессионализм требует куда большего, чем неоднозначная
С
обратная связь понеопределенным, неконтролируемым ичасто растянутым вовремени результатам. Он нарабатывается
путем постоянного мониторинга иосознания процессов принятия решений. Еще одно преимущество стратегического подхода
кпринятию решений втом, что его можно обобщить ипередать другим. Если спросить опытного специалиста осекретах
его успеха, часто можно услышать, что его умения развились
загоды наблюдений иопыта ипросто так этому ненаучишь.
Это, конечноже, ограничивает их возможности попередаче
знаний другим людям. Опыт без профессионализма непозволит
вполной мере передать навыки изнания будущим поколениям.
Ключевой аспект выработки стратегической концепции принятия решений — осознание когнитивных ошибок, которые мы
обсуждали вглавах –. Ноосознание является лишь одной ступенью процесса. Другая часть стратегии
—
грешностей суждения
рассматривается вследующем разделе.
—
избавление отпо-
Тактика . Освобождение отпредубеждений
Сделать суждение непредвзятым означает уменьшить или исключить влияние когнитивных искажений напроцесс принятия решения. Фишхофф ( Fischho , ) выделяет четыре стадии, через которые инструкторы потактике принятия решения
должны провести своих студентов, чтобы помочь им научиться
делать более осознанный выбор .
. Предупредить обопасности погрешности суждения .
. Описать тип возможного искажения .
. Прокомментировать принятые решения .
. Предложить программу упражнений собратной связью,
наставником ивсем, что потребуется дополнительно,
чтобы повысить качество принимаемых решений.
Фишхофф также считает, что избавление отпредубеждений
—
очень сложный процесс, который должен проходить
К
под наблюдением ируководством, основанным напсихологической методологии. Например, исследования поретроспективному искажению ( Fischho , ), описанные вглаве , показывают, что даже когда участникам рассказали иосамом
искажении, иотом, как его избежать, они все равно оказались
ему подвержены.
Сдругой стороны, обзор, выполненный Ларриком ( Larrick,
), рисует более оптимистичную картину, считая, что мы
все-таки можем избегать погрешностей суждения после обучения. Правда, он уточняет, что самые успешные тактики избавления отпредвзятостей, как правило, касаются конкретного типа
искажения испе цифического контекста, причем тренировка
ипроверка должны быть тесно связаны иблизки повремени.
Например, исследования эффекта излишней самоуверенности
показывают, что подробная персональная обратная связь лишь
умеренно улучшает ситуацию ( Lichtenstein & Fischho , )
илишь вкраткосрочной перспективе. Есть несколько свидетельств долговременного эффекта. Например, простая рекомендация «подумать опротивоположном варианте» какогобы
тонибыло решения уже снижает проявления самоуверенности,
ретроспективного искажения иэффекта якоря ( Larrick, ;
Mussweiler, Strack, & Pfei er, ). Ларрик также подчеркивает, что для уменьшения проявлений погрешностей суждения
удавалось суспехом применять объединение людей вгруппы,
обучение их статистическим закономерностям, атакже возложение наних ответственности запринятые решения ( Lerner &
Tetlock, ).
Вэтом разделе мы приведем конкретные меры, которые
можно принять для избавления отпогрешностей суждения.
Наши рекомендации основаны наметодике Левина, описанной
вглаве , исследованиях Фишхоффа, обзоре Ларрика инаших
собственных программах обучения рациональному суждению,
которые мы используем состудентами иучастниками программ MBA.
С
«Разморозка»
Вглаве уже говорилось, что мы имеем дело сукоренившимися поведенческими шаблонами наличном, групповом
иорганизационном уровнях иизменить их довольно сложно.
Среди факторов, препятствующих изменениям науровне личности, отметим удовлетворенность текущим положением дел,
нежелание идти нариск ипредпочтение известных результатов текущей модели поведения неопределенным результатам
новой модели. Чтобы улучшенные процессы принятия решений возникли изакрепились, требуется явная «разморозка»
привычного процесса мышления иповедения. Это важно минимум потрем причинам.
Люди полагаются насвои интуитивные тактики в течение
многих лет. Чтобы возникло желание внести изменения, необходимо признать, что эти тактики имели недостатки, аэто довольно неприятно. Это мотивирует закрывать глаза нагорькую
правду опредвзятости своих суждений.
Профессионалы, достигшие определенных успехов (скажем,
студенты ируководители
—
участники программ MBA), скорее всего, привыкли кположительной обратной связи освоих
прошлых решениях. Согласно основам теории положительного
подкрепления, люди склонны идальше демонстрировать поведение, которое хорошо вознаграждается. Например, поскольку
многие руководители достигли вершин, полагаясь насвои интуитивные решения, они снедоверием воспринимают мнение, что их суждение подвержено ошибкам, которые легко
продемонстрировать.
Теория равновесия Хайдера ( Heider, ) утверждает, что люди
стараются упорядочить свои суждения ворганизованную структуру. Для топ-менеджера мысль отом, что унего проблемы спринятием решений, противоречит факту его успешности. Убежде-
—
ние «умение принимать решения
моя сильная сторона» куда
созвучнее его картине мира — согласно теории равновесия, оно
иво зо бладает.
К
Вобщем ицелом нам приходится иметь дело собразованным менеджером, укоторого есть масса причин верить всвои
методы принятия решений исопротивляться любым попыткам
повлиять наних. Многие успешные люди воспринимают свою
интуицию как дар, анекак недостаток. Вэтой книге приведено
множество свидетельств того, что вдействительности интуитивные тактики умнейших исамых успешных руководителей могут
быть существенно улучшены. Понятно, что наэтом пути стоит
ожидать сопротивления состороны их привычного мышления.
Авторы книги задавались целью улучшить ваше мышление,
предоставив ряд доказательств того, что ваши мыслительные
привычки придется поставить под сомнение. Формат «задача
—
обратная связь» был сознательно выбран, чтобы «разморозить»
ваши процессы принятия решений. Большинство читателей допускают вэтих задачах ошибки
—
иих интересует, вкаком месте
они свернули нетуда икак можно было добиться лучшего результата. Как только вы начинаете сомневаться всвоем привычном подходе кпринятию решений, вы становитесь восприимчивы кальтернативам. Ряд ярких примеров (вроде долларового
аукциона) помогает поколебать ваши рассуждения, предложив
вам отождествить себя слюдьми, которые пали жертвой погрешностей суждения.
Переформирование привычек мышления
Как только вы перестанете воспринимать привычное поведение
как данность, вы будете открыты альтернативам. Следующим
—
шагом станет осуществление изменений
ноэто нетак просто,
иочень вероятно, что вы испытаете внутреннее сопротивление.
Чтобы перемены состоялись, необходимы три условия: понимание существования недостатков суждения, объяснение их причин иубеждение, что эти недостатки неявляются угрозой для
вашей самооценки.
Первый шаг состоит втом, чтобы абстрагироваться откон-
кретного примера, который использовался, чтобы разморозить
С
ваши мыслительные процессы, ипринять его как проявление нек оего типичного когнитивного искажения. Для большей достоверности желательно получить объяснение, почему такое искажение существует , — скорее всего, оно будет пояснять принцип
действия соответствующей эвристики или особенности работы
мозга. Наконец, такая новость может вызвать защитную реакцию,
которая была частично нивелирована впроцессе «разморозки».
Практически каждый подвержен погрешностям суждения, иэто
неозначает, что вы никудышный руководитель,— просто вы тоже
человек.
Возможно, лучшую тактику избавления отпредубеждений
Лорд, Леппер иПрестон ( Lord, Lepper, & Presto n, ) назвали
«предположите обратное». Они советуют поиграть в«адвоката
дьявола» ссамим собой ипоискать причины, покоторым наше
интуитивное мнение может оказаться неверным. Разумеется,
такой подход лучше всего помогает избежать ловушки подтверждения — склонности искать информацию, подтверждающую нашу точку зрения, инеобращать внимания на свидетельства, которые ей противоречат. Бэрон ( Baron, ) дает
более конкретные рекомендации — он советует при любом сомнении задаваться вопросом: «Насколько вероятна текущая ситуация, если моя гипотеза неверна?» Например, представьте,
что вы обдумываете, невложитьли деньги вбизнес-идею вашего друга. Вам кажется хорошим знаком, что его бизнес-план
предсказывает выход наприбыль через год. Вы думаете, что
это будет хорошим вложением средств. Ночто, если предположить, что ваша гипотеза ложна иэто провальная идея, накоторую вы иваш друг напрасно потратите сбережения? Возможно
ли, что ваш приятель разработал впечатляющий, нонеудачный
бизнес-план?
Затем подумайте обальтернативных гипотезах ипридумайте
способ, как их наиболее эффективно проверить. Можетели вы
проверить бизнес-план вашего друга? Быть может, тот факт, что
ему неудалось привлечь финансирование спомощью кредитных
К
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]