Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Бухгалтеры иэкономисты предлагают свой способ приня­тия решений — они считают, что втаких ситуациях стоит при­знать, что потраченные ресурсы — это так называемые невоз­вратные издержки. Эти расходы уже произведены, вернуть их нельзя — значит, оних неследует думать, принимая после­дующие решения. Нашей точкой отсчета для новой стратегии должно быть текущее состояние, ирассматривать все возмож­ные альтернативы мы должны, принимая вовнимание только будущие расходы ивыгоды, связанные скаждым вариантом действий. Например, если вы раздумываете, неотчислитьсяли вам изаспирантуры, неимеет значения, проучились вы кэтому моменту шесть месяцев или четыре года,— решение зависит только отбудущих затрат ивыгод отчисления или продолже­ния учебы.
Профессора пофинансам учат студентов видеть невозврат­ные издержки вконтексте учета, однако решения руководите­лей свидетельствуют, что азбучные истины онеобходимости списания безнадежных убытков редко помогают принимать мудрые решения вреальных ситуациях. Почему менеджерам так сложно принять концепцию невозвратных издержек? Ча­стично из-за того, что преподаватели неуделяют внимания причинам, покоторым мы склонны учитывать эти затраты всвоих расчетах. Чтобы искоренить привычку кусилению вов­леченности, нужно научиться узнавать такое нерациональное поведение, «разморозить» поведенческий шаблон иподгото­вить ему замену.
Люди, которые, принимая решение, берут насебя обяза­тельство следовать определенному курсу, склонны принимать последующие решения, выходя запределы рационального по­ведения. Как следствие, они часто распределяют ресурсы спо­собом, который оправдывает предшествующие решения, ноте­перь уже не эффективен. Далее мы более детально рассмотрим это поведение.
Э  
Принцип односторонней эскалации
Еще раз представьте себя вкресле сотрудника инвестицион­ной компании. Наш рассказ обэскалации, возможно, убе­дил вас, что неследует выделять второй раунд инвестиций. Новполне может быть, что продолжение инвестиций встар­тап будет экономически обоснованным решением. Вконце концов, невсегда правильно бросать дело при первых трудно­стях. Многие скажут, что такое поведение говорит опсихоло­гических проблемах.
Чем отличается рациональное стремление продолжить ин­вестиции? Изрезультатов некоторых исследований мы делаем вывод, что следует определить рациональный путь, необращая внимания натот факт, что вы сами иприняли решение поддер­жать конкретную команду. Вряде экспериментов были предпри­няты попытки изолировать тообстоятельство, что человек был инициатором первичного обязательства, отвозможности влиять напоследующее решение. Вэтих исследованиях изучались раз­личия принятия решений двумя группами людей. Одна изгрупп состояла излюдей, которые сами приняли первоначальное ре­шение, участники извторой группы небрали насебя исходное обязательство.
Впервом исследовании такого типа, выполненном Стоу ( Staw, ), одну группу участников (названную группой высокой от­ветственности) попросили выделить средства наисследования одному издвух отделов организации. Исходя изрезультатов, достигнутых через три года, участникам предстояло принять ре­шение, выделятьли дополнительные средства тойже команде. Второй группе (группе низкой ответственности) было сказано, что деньги наисследования были выделены другим менедже­ром, итеперь нужно, исходя изрезультатов трехлетней работы, решить, выделятьли снова средства томуже отделу. Если ис­ход предыдущего решения оказывался неблагоприятным (ин­вестиции были потрачены впустую), участники изгруппы свы­сокой ответственностью выделяли существенно более крупные
 К    
суммы, чем люди, ненесущие ответственность запервоначаль­ное решение. Вслучае успешного завершения проекта количество средств, выделяемых вовтором раунде обеими группами участ­ников, неслишком сильно различалось. Учитывая, что эскалация обязательств была намного сильнее выражена утех участников, кто перед этим принял неудачное решение, Стоу заключил, что механизм, стоящий заусилением вовлеченности,— желание самоутвердиться. Когда человек принимает первоначальное ре­шение следовать определенному плану, отрицательная обратная связь диссонирует спринятым решением, иодин изспособов раз­решить этот диссонанс — усилить приверженность выбранному плану внадежде прорваться куспеху.
Довольно много известно обусловиях, толкающих людей кэскалации обязательств. Стоу иРосс ( Staw & Ross, ) об­наружили, что тенденция кусилению вовлеченности выражена сильнее, если неудачу можно объяснить действием посторонних обстоятельств, неотносящихся напрямую кпринятому реше­нию (например, неошибками ванализе рынка, аглобальными изменениями вэкономике). Базерман, Джулиано иАппельман ( Bazerman, Giuliano, & Appelman, ) выяснили, что группы людей менее склонны кэскалации обязательств, чем отдельные люди, ноесли группа подвержена этому эффекту, она заходит дальше, чем отдельные лица. Повсей видимости, влияет окру­жение — вгруппе проще осознать иррациональность привер­женности неудачным решениям,— ноесли этого непроисходит, групповая динамика только укрепляет поддержку первоначаль­ного решения ипомогает найти дополнительные оправдания для эскалации обязательств. Скорман ( Schoorman, ) установил, что менеджеры, принимавшие участие внайме или продвиже­нии сотрудника, атакже те, кто был согласен сэтими решениями, впоследствии демонстрируют предвзятость всторону одобрения результатов этого сотрудника. Напротив, менеджеры, выступав­шие против таких решений, впоследствии склонны занижать оценки деятельности этого человека.
Э  
Стоу иХоанг ( Staw & Hoang, ) обнаружили, что команды Национальной баскетбольной ассоциации склонны кэскалации обязательств вотношении драфта . Невосполнимые потери, ко­торые команды всвязи сэтим несут,— использование квот надрафт иденежные затраты напросмотр игроков иподписание контрактов. Поданным Стоу иХоанга, порядок выбора игроков надрафте влияет наколичество времени, проводимое игроком наплощадке, вероятность продажи игрока иего перспективы за­крепиться влиге — даже сучетом поправок наигровые навыки.
Статистика решений альпинистов идти на штурм пика ( Friedman, ) подчеркивает пугающую роль эскалации обяза­тельств вситуациях жизни исмерти. Интересно, что Фридман представил свою работу наконференции, посвященной памяти Джеффри Рубина, исследователя феномена иррациональной эскалации иальпиниста, который погиб вг. вгорах. Пар­тнер Рубина решил вернуться раньше, убежденный, что погод­ные условия непозволяют продолжать восхождение.
Всовокупности вышеизложенные результаты свидетель­ствуют отом, что руководителям стоит помнить осложностях, наступающих, когда изначально принятые решения приходится отделять отпоследующих связанных с ними обязательств. Не­которые инвестиционные фонды осуществляют регулярную ротацию портфелей между управляющими, чтобы трейдерам неприходилось закрывать открытые имиже позиции. Конечно, подобные механизмы неприменимы вслучаях, когда необхо­димо, чтобы последовательность решений была принята одним человеком. Вобщем случае мы должны отдавать себе отчет, что наши решения подвержены влиянию наших предыдущих дей­ствий ичто внас заложена естественная индивидуальная склон­ность кэскалации обязательств — особенно вслучае неудовлет­ворительных результатов.
1
Ежегодная процедура выбора 30 клубами НБА новых баскетболистов.—
Прим. ред.
 К    
Принцип соревновательной эскалации
Принцип односторонней эскалации, который мы только что описали, предполагает, что причины иоправдания для нера­циональной эскалации касаются одного человека, который продолжает выполнять взятое ранее обязательство. Принцип соревновательной эскалации действует, когда существуют до­полнительные соревновательные мотивы, подогревающие про­цесс эскалации. Вэтом разделе мы исследуем иррациональную эскалацию вситуации соперничества.
Компании АиБ — лидеры всвоей отрасли. Компания В — третий заметный игрок ипотенциальная цель для поглощения компаниями АиБ. Компания Встоит около  млрд иможет подорожать до , млрд вслучае ее приобретения компанией Аили Б. Положение той компании, которая уступит слияние конкуренту, чрезвычайно осложнится — она потеряет , млрд . Когда одна изкомпаний сделает предложение В, вторая компа­ния обэтом узнает. Вопрос: как вы будете действовать наместе руководителя компании А?
Типичный ответ руководителей, перед которым мы ставили эту задачу,— предложить , млрд компании В. Если это пред­ложение будет принято, оно принесет по млн прибыли АиВ. Нокак только это предложение будет сделано, это создаст проблему для Б: бездействуя, компания Б потеряет , млрд. Поэтому Б предложит , млрд закомпанию В, чтобы выйти вноль. Теперь проблема уА, иона будет вынуждена предло­жить ,млрд, чтобы ограничить убыток , млрд. Это создает проблему дляБ — легко понять, что этот аукцион продолжится досуммы около ,млрд. Наэтом уровне иА,и Б потеряют по ,млрд независимо оттого, кто изних приобретет компа­нию В. Этот сценарий соответствует ситуации сбумом поглоще­ний -х гг., когда покупатели практически неполучали при­были — вся выгода отслияния доставалась продавцам.
Это похоже напрактикуемый нами учебный аукцион — пре­подаватель кладет настол -долларовую банкноту иобъявляет:
Э  
—     .   ,      — ,  ­   ,    ,    . ,       ,  —   ,   ,    .
Началибы вы аукцион, поставив доллар? (Примите решение
дотого, как продолжите чтение).
Мы устраивали этот аукцион состудентами бакалавриата, магистратуры, аспирантами идействующими руководителями. Сценарий всегда один итот же: заявки быстро доходят при­мерно до – . На этой стадии все, кроме двух участников ссамыми высокими ставками, прекращают торг. Последние два участника понимают, что угодили вловушку. Первый ста­вит  , второй —  . Первый теперь может либо предложить  , либо получить гарантированный убыток в  . Сомнитель­ный вариант продолжить аукцион (который может принести прибыль, если второй участник откажется) всеже кажется бо­лее привлекательным, чем текущая потеря  , поэтому первый участник делает ставку  . Так продолжается дотех пор, пока заявки недостигнут  и  . Теперь второй участник может поставить  , чтобы снизить убыток, если первый участник выпадет, или принять поражение иотдать  . Вся остальные ваудитории кэтому моменту катаются отсмеха. Очевидно, участники действуют нерационально. Нокакая именно ставка была нерациональной?
Скептически настроенный читатель может повторить этот опыт сам. Обычно ставки заканчиваются вдиапазоне – , ноиногда поднимаются выше  . Вобщей сложности запо­следние лет мы заработали наэтих учебных аукционах больше   — правда, мы никогда неоставляем выигранные деньги себе, они немедленно тратятся напокупку еды инапитков для всей аудитории или наблаготворительность. Долларовый аук­цион придумал Шубик ( Shubik, ). Базерман предложил
 К    
увеличить сумму с  до  из-за инфляции, атакже для того, чтобы урок был более доходчивым.
Тегер ( Teger, ) использовал принцип соревнователь­ного усиления, исследуя вопрос, почему игроки эскалируют приверженность выбранному образу действий. Он утверждает, что сначала участники наивно предполагают, что аукцион оста­новится на  . Потенциальная выгода вкупе свозможностью «вы играть» мотивируют участников начать делать ставки. Затем для участников становится приемлемым только продолжать аукцион, несоглашаясь нагарантированный убыток. Этого «рассуждения» исильного желания оправдать участие ваук­ционе оказывается достаточно, чтобы неостанавливаться до­вольно долго. Сгруппами профессиональных менеджеров мы уже перешли на-долларовые аукционы сшагом  , нопо­ведение участников мало изменилось.
Вдумчивый анализ долларового аукциона выявляет, что люди, решившие подать заявку, загоняют себя вловушку. Ка­ждая следующая ставка может вынудить второго отказаться, и,если оба участника непреклонны, итог может быть ката­строфическим. Нотем неменее, неимея полной информации опланах второго игрока, мы неможем утверждать, что продол­жить — однозначно неверное решение. Какже следует посту­пить? Успешные руководители должны распознавать ловушки. Ключ кразгадке лежит впонимании, что аукцион — ловушка иследует отказаться отлюбого участия внем. Хорошая тактика для распознавания соревновательных ловушек — попытаться посмотреть нарешение глазами других возможных участников. Вдолларовом аукционе такой подход быстро подскажет вам, что для других участников он стольже привлекателен, как идля вас. Вооружившись этим знанием, вы точно поймете, что произой­дет, ивоздержитесь отучастия.
Вы также можете разработать стратегию, которая предотвра­тит эскалацию состороны ваших конкурентов. Вдолларовом аук­ционе один изстудентов могбы убедить остальных сговориться
Э  
против преподавателя — первый участник предложит доллар, аостальные воздержатся отставок. Общий выигрыш составит  (общение — весьма эффективный инструмент).
Это работает идля задачи скомпаниями А,Б иВ. Вг. такой сценарий развернулся между авиакомпаниями American Airlines, United Airlines иUSAir. Пятый помасштабу воздуш­ный перевозчик вСША, USAir, объявил вг., что готов принять предложение опокупке заразумную цену. Анали­тики тутже предположили, что это может заинтересовать двух лидеров отрасли, American Airlines иUnited Airlines. Ноони непошли дальше констатации того факта, что ценность USAir будет выше всоставе одной издвух лидирующих авиакомпа­ний, чем ввиде отдельного предприятия. Они несделали выво­дов отом, что обеим компаниям будет крайне невыгодно прои­грать вэтом аукционе, поскольку покупка USAir одной изних будет существенным ударом для другой. Представьте себя наместе руководителя American Airlines или United Airlines. Какбы вы поступили?
ВAmerican Airlines разработали стратегию, направленную напредотвращение аукционной вой ны, описанной выше. Роберт Крэндалл, председатель совета директоров American Airlines, написал открытое письмо   сотрудников своей компании:
«  ,  ,    
    , -
 …      
 USAir.  ,  United Airlines  -
  ,     -
       American
Airlines   » (, ).
Хотя письмо было адресовано сотрудникам American Airlines, совершенно очевидно, что его подлинным иважнейшим адреса­том была компания United Airlines. Сообщение было предельно
 К    
ясным: оставим все как есть, или обе компании погрязнут вубы­точной борьбе. Письмо Крэндалла имело успех, предложений опокупке USAir вг. непоступило. Пять лет спустя, когда United Airlines выдвинула заявку напокупку USAir за% отее текущей стоимости, акции United Airlines иAmerican Airlines моментально рухнули.
Эта история не стала уроком для компании Johnson & Johnson (J&J), которая вступила ваукционную вой ну заGuidant, производителя медицинского оборудования. J&J начала спред­ложения , млрд заGuidant вдекабре г. ( Feder, ).
Поначалу эта сделка казалась выгодной как для акционеров Guidant, так идля J&J. Носпустя полгода — иеще дотого, как сделка была завершена,— вThe New York Times была опублико­вана информация отом, что компания Guidant втечение трех лет скрывала дефект своего имплантируемого дефибриллятора. Разразился скандал. Управление понадзору инициировало рас­следование, ивскоре компания объявила оботзыве упомяну­того дефибриллятора.
Осенью г. J&J сообщила, что хотелабы пересмотреть условия сделки сGuidant, поскольку фирма находится под рас­следованием, атакже говоря о«результатах ближайшего буду­щего идолгосрочных перспективах» ( Feder & Sorkin, ). Гене­ральный прокурор Нью- Йорка Элиот Спитцер объявил обиске против Guidant втотже день, вкоторый Федеральная торговая комиссия условно одобрила слияние J&J иGuidant. J&J пред­почла незавершать сделку, иGuidant подала всуд наJ&J, пыта­ясь принудить ее кслиянию ( Feder, ). Количество крити­ческих статей оGuidant росло ( Meier, ), иноября г. J&J выдвинула новые условия — , млрд .
Нотут компания Boston Scientifi c, основной конкурент J&J, осознала, что вслучае приобретения Guidant компанией J&J она окажется встратегически невыгодной ситуации. Завремя между первым ивторым предложениями J&J стоимость Boston Scientifi c упала с , до  заакцию. декабря г. Boston
Э  
Scientifi c предложила , млрд за Guidant. Между тем про­блемы Guidant усугублялись — декабря Управление поса­нитарному надзору опубликовало письмо, которым предупре­ждало Guidant опроблемах сих разработками ( Bajaj, ).
Переговоры между тремя компаниями продолжились вг. января Guidant предварительно приняла повышен­ное до ,млрд предложение J&J. Boston Scientifi c подняла свое предложение до  млрд. Guidant предварительно приняла поднятое до , млрд предложение J&J. января Scientifi c предложила  млрд — больше, чем первоначальная сумма, заявленная J&J ( Feder & Sorkin, ). января J&J решила вы­йти изборьбы, иGuidant приняла предложение Boston Scientifi c ( Harris & Feder, ; Saul, ).
Наследующий день стоимость акций Boston Scientifi c упала до , — почти на  дешевле, чем допервой заявки напо­купку Guidant (заметим, что стоимость акций J&J падала скаж­дым новым предложением опокупке Guidant). Несколько ме­сяцев спустя, виюне г., Boston Scientifi c была вынуждена отозвать   кардиостимуляторов, произведенных Guidant. Стоимость компании упала ниже  заакцию.
ИJ&J, иBoston Scientifi c настойчиво преследовали цель при­обрести компанию сочевидными технологическими, юридиче­скими, финансовыми иимиджевыми проблемами. Неудиви­тельно, что эти решения привели кпадению стоимости акций обеих корпораций. Вбитвах запоглощение, вкоторых прои­гравший теряет долю рынка или конкурентное преимущество, зачастую происходит переплата. Претенденты при этом необ­ращают внимания нато, переплатят они при выигрыше или по­несут убытки засчет частичной утраты конкурентоспособности после поражения.
Эскалация также может происходить вобратных аукцио­нах, когда ряд продавцов соревнуются заправо предложить по­купателю наилучшую сделку. Такой тип аукционов характерен для тендерных закупок, атакже вюридических, строительных
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности