Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
предположили, что студенты представляли переезд вновый ре­гион иразница вклимате затмевала прочие факторы.
Представьте, что восемь команд по какому-либо виду спорта соревнуются втурнире навылет. Атеперь представьте, что экс­перты должны оценить вероятность выигрыша каждой коман­дой. Без сомнения, некоторые команды сильнее, некоторые слабее, новероятности так или иначе должны суммироваться, составляя всовокупности %. Атеперь давайте посмотрим, как это бывает насамом деле. Когда втурнире Национальной баскетбольной ассоциации осталось восемь команд — Чикаго, Индиана, Орландо, Нью- Йорк, Лос- Анджелес, Финикс, Сан­Антонио иХьюстон,— Фокс иТверски ( Fox & Tversky, ) на­брали баскетбольных болельщиков для участия висследовании. Участников попросили оценить одну извероятностей:
. Вероятность того, что каждая изкоманд выиграет чем-
пионат .
. Вероятность того, что победитель турнира будет принад-
лежать ккаждому изчетырех дивизионов: Центральному (Чикаго иИндиана), Атлантическому (Орландо иНью­Йорк), Тихоокеанскому (Лос- Анджелес иФиникс) иСред­незападному (Сан- Антонио иХьюстон) .
. Вероятность того, что победитель будет относиться кВос-
точной конференции (Центральный иАтлантический ди­визионы) или Западной конференции (Тихоокеанский иСреднезападный дивизионы).
Еслибы участники давали рациональные оценки, суммы вероятностей всегда составлялибы %. Вдействительности сумма вероятностей для двух конференций составила %. Однако сумма вероятностей для четырех дивизионов оказа­лась равной %, адля восьми команд — %. Фокс иТвер­ски считают, что, когда участники концентрировались наот­дельно взятой команде, им приходили вголову преимущества,
О  
благодаря которым эта команда могла выиграть чемпионат, аданные впользу выигрыша других команд неучитывались. Аналогично Тверски иКолер () обнаружили, что врачи, оце­нивая вероятности четырех взаимоисключающих прогнозов для пациента, называют вероятности, всумме значительно превы­шающие %. Когда конкретная команда или прогноз вцентре внимания, другие команды ипрогнозы «не вфокусе».
Наиболее запоминающийся пример фокализма — это ката­строфа космического шаттла «Челленджер» ( Vaughn, ). «Чел­ленджер» взорвался вг. после запуска при самой низкой температуре извсех предыдущих пусков. Причиной взрыва стал отказ уплотнительных колец из-за низких температур. Когда возможная проблема стемпературой обсуждалась напредстар­товом собрании, лица, ответственные зарешение, изучили тем­пературы ифункционирование уплотнительных колец всеми предыдущих запусках, когда сними возникли сложности. Они ненашли какой-либо закономерности вработе уплотнительных колец, поэтому решено было стартовать.
Кнесчастью, никому насовещании непришло вголову рас­смотреть  предыдущих запусков, несопровождавшихся про­блемами суплотнительными кольцами. Это был фатальный про­счет: исследование всех  случаев показалобы четкую связь между температурой иотказом уплотнительных колец. Простая логистическая регрессия сиспользованием полного набора дан­ных давала %-ную вероятность поломки «Челленджера». Не­готовность инженеров НАСА выйти зарамки анализа части до­ступных данных унесла жизни семерых астронавтов инанесла, возможно, самый большой удар покосмической программе.
Мы полагаем, что многие люди икоманды, стоящие перед выбором, допускают ошибку, ограничивая свой анализ частью данных, вместо того чтобы задаться вопросом, какие еще дан­ные нужно получить для исчерпывающего ответа напостав­ленный вопрос. Вслучае «Челленджера» неготовность кпои­ску дополнительных данных была, по-видимому, продиктована
 К    
эвристикой подтверждения. Комиссия изучала запуски, сопро­вождавшиеся отказом уплотнительных колец , нодолжный ана­лиз включалбы всебя запуски как сотказами, так ибез них, как при низких, так ипри высоких температурах.
Ограниченная осведомленность вгруппах
Переходя квлиянию ограниченной осведомленности нагруппу, принимающую решение, отметим, что витоговом решении, ккоторому приходит группа, ключевую роль играет инфор­мация, которая обсуждалась вгруппе. Информация, которую члены группы обдумывали поотдельности ине высказывали вслух, невнесет почти никакого вклада впринятое решение. Таким образом, индивидуальная осведомленность ограничена информацией вголове каждого отдельного участника, аосве­домленность группы — информацией, которая стала предме­том дискуссии.
Одним изпреимуществ группы перед отдельными лицами является то, что совместно люди владеют большим объемом информации, чем каждый изних сам посебе. Одна из целей создания групп ворганизациях — обмен информацией между подразделениями ( Mannix & Neale, ). Делиться эксклю­зивной информацией критически важно для успеха группы — итем неменее Стассер идр. ( Stasser, ; Stasser & Stewart,; Stasser & Titus, ), атакже другие исследователи (например, Gruenfeld, Mannix, Williams, & Neale, ) наблюдают устой­чивую тенденцию групп кобсуждению общедоступных све­дений, ане уникальной информации, доступной кому-либо изучастников.
Водном изпервых исследований этого явления Стассер иТитус (Stasser & Titus,  ) предложили студентам универ­ситета выбрать президента студенческого совета изтрех кан­дидатов. Данные окандидатах были сгенерированы таким образом, чтобы кандидат Аказался предпочтительным для всех групп илиц, владеющих полной информацией обо всех
О  
кандидатах,— ион победил с % голосов среди отдельных лиц, при условии, что они обладали полной информацией. Когда эти исчерпывающе информированные люди образовали группы, кандидата Апредпочли %.
Вдругой версии эксперимента, более приближенной кус­ловиям реального мира, часть информации окандидатах сооб­щили всем членам группы, афакты, говорящие впользу канди­дата А,были известны лишь одному участнику. Таким образом, довзаимодействия сдругими участниками команды устуден­тов небыло причин поддерживать кандидата А,поскольку они невладели большей частью сведений. Втаком варианте только % студентов (исключая тех, кто имел все данные) были го­товы поддержать А. Когдаже их объединили вгруппы, только % групп выбрали кандидата А.
Почемуже участники группы неподелились информацией инепришли ктомуже решению, что игруппы, вкоторых вся информация была доступна всем участникам? Стассер иТитус убедительно показали, что группы больше обсуждают инфор­мацию, известную всем, чем ту, которой владеют отдельные лица,— хотя группы создаются именно для обмена информа­цией. Занятный парадокс: людей объединяют вгруппу для об­мена информацией, аони обсуждают то, что каждый изних итак уже знает. Это вынуждает нас прийти кзаключению, что эксклюзивное знание отдельных участников нестановится до­стоянием групп вцелом.
Чтобы помочь командам преодолеть ограниченную осве­домленность, Стассер, Вон иСтюарт ( Stasser, Vaughn, & Stewart, ) предложили ряд тактик, основанных настимулировании обмена информацией — особенно эксклюзивной. Например, группу можно предупредить отом, что отдельные участники могут располагать уникальной информацией. Важно добиться осознания того, что группам свой ственна ограниченная осве­домленность вчасти эксклюзивной информации, иразработать стратегию преодоления этой особенности групп.
 К    
Ограниченная осведомленность
встратегических задачах
Пора, наконец, обсудить пять задач изтаблицы .. Задачи  и похожи — как изадачи  и. Насамом деле задачи  и — это вариации игры «Ультиматум» снесколькими участниками, азадачи  и — это два варианта известного «парадокса Монти Холла». Для каждой задачи мы покажем, что небольшие изме­нения врешениях игроков иправилах игры могут повлечь се­рьезные сдвиги оптимальной стратегии первого игрока, ноиз-за ограниченной осведомленности многие упускают это извиду. Задача  — это игра «Покупка компании». Неудача впоиске оптимального решения связана снеспособностью объективно взвесить решения других людей иправила игры. Мы разберем эти три задачи иобсудим сопутствующие стратегические во­просы, азатем покажем, как именно проявляется наша огра­ниченность при оценке решений других людей иправил игры.
Игра « Ультиматум» для шестерых
Еслибы вы знали, что продавцами дома являются три брата, повлиялобы это нацену, которую вы готовы былибы предло­жить? Принимаютли они решение большинством голосов или требуется единодушие? Как будет видно, правила, покоторым принимается решение, чрезвычайно важны, хотя мы склонны не придавать этому значени я.
Игры «Ультиматум» мы более детально рассмотрим вглаве . Вкратце — представьте, что игрок  распределяет некую за­ранее известную сумму посвоему усмотрению, написав накар­точке, например, «мне достается сумма Х». Второй игрок либо принимает предложение иполучает свою часть денег, как решил игрок, либо отвергает, итогда оба игрока неполучают ничего. Чувство справедливости нередко заставляет первого игрока быть более щедрым, авторого — требовать большей доли, чем предполагают экономические модели. Вэтом разделе мы обсу­дим игры «Ультиматум» снесколькими сторонами, описанные
О  
взадачах  и ( Messick, Moore, & Bazerman, ). Шесть игро­ков получают роли А,Б, В, Г, Д иЕ. Аполучает  , которые он должен распределить между всеми участниками, при этом Б, В, Г, Д иЕ должны получить равные суммы. Каждый изних ука­зывает минимальную сумму, которую он готов принять отА.
Задачи  и отличаются включевом аспекте правил игры. Взадаче , условие которой можно обозначить как «больше наибольшего», если сумма, которую Апредлагает каждому изостальных участников, неменьше максимальной величины, указанной ими, тоденьги будут распределены так, как предло­жил А. Если кто-нибудь изучастников запросит больше, чем предложит А,никто ничего неполучит. Взадаче  — обозначим ее как «больше наименьшего» — если сумма, которую Апредла­гает каждому изостальных участников, неменьше минималь­ной величины, указанной ими, тоденьги будут распределены так, как предложил А. Если все участники запросят больше, чем предложит А,никто ничего неполучит.
Можно усмотреть два характерных типа поведения игроков Б–Е. Многие игроки вролях Б–Е согласны даже наодин доллар, т. к. это лучше, чем ничего. Нодругой многочисленный кластер игроков требует себе  — они хотят дележа «по справедливо­сти». Как мы знаем изглавы , люди недооценивают дизъюн­ктивные события (которые происходят независимо) ипереоце­нивают вероятность конъюнктивных событий (которые должны произойти всовокупности). Внашем случае это означает, что игроки вроли Абудут недооценивать то, насколько легко убедить хотябы одного изпяти игроков взять  , ипереоценивать шансы, что одновременно все пять игроков согласятся на что-то меньшее чем  . Вас мы просили указать наиболее прибыльную страте­гию для этих двух задач. Давайте посмотрим, как вы справились.
Мессик, Мур иБазерман ( Messick, Moore, & Bazerman, ) предложили студентам MBA вшколе менеджмента им.Келлога при Северо- Западном университете США сыграть вэту игру ирассчитали, какая тактика принесла наибольший успех повсем
 К    
сыгранным раундам обоих вариантов игры. Поданным исследо­вателей, наиболее выгодная тактика для игрока Асостоит врас­пределении денег посхеме ––––– взадаче  ипосхеме ––––– взадаче. Более того, взадаче  любое пред­ложение меньше  гарантировало игроку Апроигрыш. Заме­тим, что игроки, предлагавшие взадаче  любой вариант, отлич­ный от–––––, всегда оказывались нисчем — очень мала даже вероятность получить согласие на–––––. Ина­оборот, игроки, предлагавшие другим больше, чем один доллар взадаче , делали это либо изальтруизма, либо поошибке, по­скольку ожидаемая выгода для игрока Асущественно снижается помере увеличения выплат другим участникам.
Игрокам, неучитывающим нюансы правил инеизбежную неоднородность поведения других игроков, задачи  и ка­жутся схожими. Ограниченная осведомленность непозволяет им различить условия. Ноте, кто осознает существенную раз­ницу между двумя вариантами игры «Ультиматум», добиваются куда больших успехов. Переговорщики зачастую чересчур обоб­щают ситуацию, предполагая, что сценарий, сработавший вод­них условиях, приведет куспеху ивдругих. Норациональный переговорщик уделяет внимание важным отличиям, особенно вчасти правил игры иповедения других игроков.
Парадокс Монти Холла
Монти Холл был ведущим телевизионного шоу «Заключим сделку!». Он предлагал участникам выбрать одну изтрех две­рей, заодной изкоторых был ценный приз, азадругими — дешевые призы или шуточные подарки. Когда участник выби­рал дверь, Монти мог открыть одну издругих, показывая, что заней ничего нет, азатем предлагал игроку сменить свой вы­бор надверь, оставшуюся закрытой. Интуиция ложно подска­зывает, что раз остались всего две двери, тошансы напобеду теперь :. Большинство конкурсантов нашоу предпочитали неменять свой выбор.
О  
Эксперты ( Nalebu , ; Selvin, ; vos Savant, a, b, ) критиковали поведение участников. Они утверждали, что конкурсанты должны были менять свой выбор надругую закры­тую дверь, когда Монти открывал одну издверей ипредлагал выбор. Логика проста: выбирая дверь впервый раз, участники имели один шанс изтрех. Когда Монти открывал одну издве­рей ипоказывал «пустышку», вероятность победы спервым вы­бором оставалась равной ⅓, авероятность того, что приз на­ходился заодной издвух других дверей,— ⅔. То есть когда Монти предъявлял одну изпустышек, он сообщал ценную ин­формацию — участник знал, какую издвух оставшихся дверей выбрать, чтобы получить вероятность навыигрыш
⅔. Следова­тельно, участник должен всегда менять выбор, удваивая свои шансы.
НоМонти Холл невсегда открывал одну изтрех дверей, де­монстрируя пустышку! Задача  описывает «злого Монти», ко­торый знает, где именно спрятан главный приз, ихочет умень­шить шансы игрока напобеду. После того как игрок выбрал дверь, «злой Монти» может либо завершить игру, либо открыть дверь ипредложить игроку изменить выбор. Если известно, что Монти хочет оставить игроку минимальные шансы угадать, где находится главный приз, игрок нивкоем случае недолжен принимать предложение Монти обобмене — сам факт того, что он делает такое предложение, означает, что игрок уже отыскал
победную дверь
.
Таким образом, следует всякий раз менять свой выбор вва­рианте «Монти открывает влюбом случае» (задача )и ни­когда несоглашаться назамену в случае «злого Монти» (за­дача). Новрядли игроки смогут разграничить две ситуации. Авы смогли уловить ииспользовать разницу между двумя
1
Всостоянии динамического равновесия теории игр игрок небудет уверен,
что выиграл, ноему все равно следует придерживаться первоначального
выбора.
 К    
вариантами игры «Ультиматум» для нескольких игроков иигры Монти Холла?
Приобретение компании
Взадаче  «Приобретение компании» покупатель должен сде­лать предложение опокупке другой фирмы, носомневается вее рыночной стоимости. Известно лишь, что стоимость при текущем менеджменте лежит впределах – заакцию ивсе промежуточные значения равновероятны. Ожидается, что после приобретения покупателем компания будет оцениваться на% дороже, ипредставляется, что сделка имеет смысл. Приобрета­емая компания знает свою актуальную стоимость. Какую цену предложить?
Проблема довольно проста свычислительной точки зре­ния, нолегко вводит взаблуждение. Проследим рациональ­ную логику решения вопроса. Например, стоитли предложить  заакцию?
      —  
    – .   
         ,
      (  ,  
 ). ,    .
Это рассуждение применимо для любой положительной сто­имости. Всреднем приобретатель получает компанию, стоимость которой после сделки начетверть ниже уплаченной. Если поку­патель предлагает Х иэто предложение принимается, это озна­чает, что приобретаемая компания оценивается сейчас винтер­вале –Хдолл. Исходя изформулировки задачи, все возможные значения вэтом интервале равновероятны — иматематическое ожидание стоимости равно Х /  долл. Поскольку под управле­нием покупателя компания стоит вполтора раза больше, цен­ность для него составит , × Х /  = , × Х долл., тоесть %
О  
отуплаченной стоимости. Поэтому для любого Х лучший вари­ант —  , то есть не делать предложение. Парадокс ситуации втом, что, хотя вовсех случаях стоимость компании для покупа­теля выше, чем для самой целевой фирмы, любое предложение выше  неизбежно повлечет ожидаемый убыток упокупателя. Разгадка этого парадокса ввысокой вероятности того, что компа­ния согласится насделку, имея низкую стоимость ( Akerlof, ).
Представьте, что, путешествуя понезнакомой стране, вы встречаете торговца, продающего очень красивый драгоценный камень. Вы неявляетесь экспертом вэтой области. Вы предлага­ете продавцу цену, которая, как вам кажется, скорее занижена. Он сразуже соглашается! Что вы чувствуете? Большинство людей усомн ятся впокупке, чуя подвох,— т. н. «проклятие победителя». Ноесли вас устраивало вамиже добровольно сделанное предло­жение, почему вы внезапно жалеете, что оно небыло отклонено?
Гручо Маркс говорил, что низачто невступилбы вклуб, ко­торыйбы его принял,— зачем ему посещать клуб стакими низ­кими стандартами?! Вслучае торга основной причиной «прокля­тия победителя» является то, что одна изсторон намного лучше информирована, чем вторая,— и,как правило, это продавец. Аналогично устроена структура сделки взадаче покупки компа­нии: тактически мыслящий продавец нераскроет информацию ореальной стоимости компании, особенно если эта стоимость низка. Витоге, согласно теории игр, продавцу нестоит делать предложение воизбежание потенциального убытка.
Как люди поступают вреальной жизни?
Взадачах – люди допускают одни ите же ошибки из-за от­сутствия рационального анализа игры — чрезмерная сосредото­ченность насвоих мыслях идействиях непозволяет задуматься оправилах игры ирешениях противника. Тор иБазерман ( Tor & Bazerman, ) показали, что именно такие ошибки приводят кнеудачам втаких, казалосьбы, различных ситуациях, как игра «Ультиматум», задача Монти Холла и приобретение компании.
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности