Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Для каждой изэтих задач есть богатый выбор возможных решений, аеслибы небыло выбора, ненужно былобы прини­мать решение. Нодотех пор, пока существуют альтернативы — иэто зачастую куда более интересные варианты, чем нам ка­жется изначально,— нужно выбирать.
Чтобы принять рациональное решение, нужно сделать, явно или неявно, следующие шесть шагов:
. Поставьте задачу. Зачастую управленцы начинают дей-
ствовать, неимея четкого представления, какую именно проблему они решают,— и в результате занимаются не тем, чем нужно. Руководители часто допускают ошибки, потому что им неудается найти иописать про­блему, когда они:
• формулируют задачу в терминах предлагаемого решения;
• упускают извиду наиболее существенное затруднение;
• описывают проблему поее проявлениям ;
• лечат не болезнь, аее симптомы.
. Обозначьте критерии. Большинство задач требуют до-
стижения нескольких целей одновременно. Приобретая автомобиль, вы стремитесь кмаксимальной экономии топлива икомфорту заминимальную стоимость. Рацио­нально мыслящий человек впроцессе принятия решения определяет все необходимые критерии.
. Назначьте каждому критерию вес. Все критерии ха-
рактеризуются разной степенью важности. При рацио­нальном принятии решений учитывается относительная значимость критериев — например, насколько экономия топлива важнее комфорта или стоимости. Вес критериев может измеряться влюбых единицах, имеющих смысл: долларах, баллах ит. п.
З:   
. Перечислите варианты решений. Наэтом шаге нужно
сформулировать все возможные варианты. Чтобы нетра­тить напоиск решений неоправданно много времени, имеет смысл продолжать его дотех пор, пока затраты на этот процесс не превышают ценность найденных решений.
. Оцените полученные альтернативы по каждому
изкритериев. Насколько хорошо каждый извариан­тов решения отвечает поставленным целям? Чаще всего именно этот шаг оказывается самым трудным, ведь он требует заглянуть вбудущее. Нопри рациональном при­нятии решений важно тщательно анализировать возмож­ные последствия того или иного выбора вразрезе каждого изуказанных критериев.
. Получите оптимальное решение. Видеале останется
умножить рейтинги, полученные нашаге , навеса крите­риев, полученные нашаге , сложить взвешенные оценки повсем критериям для каждой изальтернатив ивыбрать решение смаксимальной суммой.
Еще раз, только короче.
. Исчерпывающе описать задачу . . Перечислить все критерии . . Тщательно ранжировать критерии всоответствии сосво-
ими потребностями . . Рассмотреть все возможные варианты действий . . Скрупулезно оценить каждую альтернативу повсему на-
бору критериев . . Подсчитать ценность всех вариантов ивыбрать вариант
снаибольшей ценностью.
Такова рациональная стратегия принятия решений. Невсе
исследователи выделяют именно эти стадии. Одни дробят
 К    
процесс набольшее количество шагов, другие склонны обоб­щать ( Hammond, Keeney, & Rai a, ), новцелом все согласны стем, что процесс рационального принятия решений состоит изопределенных шагов — иэтим шагам мало кто следует.
Режимы мышления: Система  иСистема 
Итак, побольшей части люди нерассуждают вышеописанным логическим способом. Станович иВест ( Stanovich & West, ) выделяют два способа мышления — Систему  иСистему . Си­стема  соответствует интуитивному способу мышления — как правило, быстрому, нетребующему усилий, подсознательному, эмоциональному. Именно спомощью Системы  мы принимаем большую часть решений — например, мы автоматически пони­маем речь исчитываем язык тела или другую визуальную инфор­мацию. Система , согласно Канеману ( Kahneman, ), отвечает зарассуждение — более медленное, осознанное, явное илогиче­ское. Вышеописанные шаги принятия решений — пример работы мыслительной Системы .
Вбольшинстве случаев Системы  вполне достаточно — незачем, кпримеру, логически обдумывать каждый пункт спи­ска покупок впродуктовом магазине. Нодля самых ответствен­ных решений неплохобы пользоваться Системой .
Люди прибегают кСистеме , когда они спешат, загружены и«некогда думать». Сумасшедший темп жизни руководителей побуждает их чаще пользоваться Системой  ( Chugh, ). Конечно, невсякое управленческое решение требует полномас­штабного применения Системы , иглавное для менеджера — уметь правильно определять ситуации, вкоторых нужно от­бросить решение, предлагаемое интуитивной Системой , изадействовать логическую Систему .
Люди, как правило, чересчур уповают наинтуицию, то есть намыслительную Систему . Чтобы поколебать эту веру, давайте посмотрим наследующую иллюстрацию ( Shepard, ):
З:   
Большинству людей стол, изображенный справа, кажется бо­лее коротким ишироким, чем стол, нарисованный слева. Если вы вих числе, вас подвела Система  — как иостальных. Неве­рите? Воспользуйтесь Системой : наложите кальку нарису­нок иобведите одну изстолешниц. Достаточно визуально со­вместить два рисунка, чтобы увидеть, как обманчива бывает интуиция.
Даже очень умные люди регулярно ошибаются — новеро­ятность этих ошибок (иначе говоря, погрешностей всуждениях) повышается при использовании Системы  вместо Системы . При этом любой процесс мышления, основанный наСистеме, обязательно задействует некоторые механизмы Системы . Кроме того, эти системы зачастую работают втандеме — ответ, данный навскидку Системой , преобразуется иулучшается пу­тем глубокого анализа Системой .
Впрочем, Система  невсегда гарантирует успех. Напри­мер, человек, как правило, нестанет брать пищу изконтейнера спометкой «цианид» — даже втом случае, если он сам написал это наидеально чистом контейнере ( Rozin, Markwith, & Ross, ). Система  заставит его чувствовать отвращение, идаже Система, которая укажет человеку наалогичность этого отвра­щения, незаставит его есть.
 К    
Пределы человеческого внимания
ирационального мышления
Мы будем называть рациональным такой процесс принятия ре­шений, который должен логически приводить коптимальному результату сучетом ценности различных вариантов идопусти­мости риска.
Рациональная модель основана наряде соображений, кото­рые предписывают, каким образом нужно принимать решения, инеописывают, как они обычно принима ются насамом деле. Герберт Саймон всвоей нобелевской работе ( March & Simon, ; Simon, ) высказал точку зрения, согласно которой раци­ональность человеческих суждений ограниченна ипринятие ре­шений лучше изучать, описывая иобъясняя реальные решения, анепредписывающие построения («что следовалобы сделать»).
Две парадигмы анализа принятия решений. Как следует изработ Саймона, сферу принятия решений можно условно раз­делить надве части: предписывающие модели иописывающие модели. Аналитики, которые занимаются предписывающими моделями, создают способы принятия оптимальных решений. Например, они могут предлагать математические модели, спо­собствующие рациональному выбору. Напротив, исследователи, занимающиеся описывающими моделями, изучают то, как ре­шения принимаются насамом деле.
Вданной книге принят описательный подход. Нопочему, спросите вы? Разве непредписывающий подход помогает при­нимать наилучшие решения?
Во-первых, именно понимание того, как мы сами принимаем решения, позволяет находить вэтих решениях характерные ошибки ивырабатывать способы улучшения наших стратегий.
Во-вторых, оптимальное решение впредлагаемых обстоя­тельствах нередко зависит отповедения других людей, поэтому для правильного выбора нужно понимать, как будут действовать иреагировать наваше поведение остальные.
З:   
В-третьих, существует множество хороших стратегий приня­тия решений — датолько мало кто им следует. Почему? Дапо­тому что без понимания того, как насамом деле принимаются решения, небудет имотивации улучшить этот процесс. Как мы увидим вглаве , интуиция нетолько вводит нас взаблуждение, ноимешает нам следовать хорошим советам. Чтобы переосмыс­лить свою практику принятия решений, необходимо сначала при­нять этот факт.
Лучшее — враг хорошего? Согласно теории ограниченной рациональности Саймона люди стремятся кпринятию рацио­нальных решений, ноим часто нехватает сведений, чтобы пра­вильно поставить задачу, определить критерии ит. д. Времен­н е иматериальные затраты ограничивают количество данных, доступных для анализа, авреальных процессах принятия реше­ний вообще учитывается лишь небольшая часть доступной ин­формации. Физические ограничения мыслительных способно­стей иразличные ошибки восприятия еще больше затрудняют выбор наилучшего решения изогромного числа альтернатив.
Все эти ограничения непозволяют нам принимать наилуч­шие решения, как диктует рациональная модель. Мы принимаем решения без учета всех возможных последствий. Мы жертвуем оптимальным выбором вугоду решению, которое представля­ется нам приемлемым или разумным. Так мы идем на«разум­ный компромисс»: неимея возможности найти лучшее решение, мы останавливаемся на«достаточно хорошем».
Более широкий взгляд напредубеждения. Благодаря по­нятиям ограниченной рациональности икомпромисса мы ви­дим, что людские суждения невполне рациональны, иможем определить ситуации, вкоторых мы действуем наоснове непол­ной информации. Ноэтого недостаточно, чтобы обнаружить си­стематические отклонения, которые появляются внаших рас­суждениях всилу предубеждений.
Спустя лет после публикации труда Саймона его исследо­вания продолжили Амос Тверски иДаниэль Канеман ( Tversky &
 К    
Kahneman, ). Они внесли важные уточнения, касающиеся вли­яния систематических предубеждений начеловеческие суждения. Их работа заложила основу современного понимания суждений.
Исследователи обнаружили, что, принимая решения, люди прибегают кряду упрощенных стратегий или эмпирических правил — «правилу большого пальца». Такие стратегии назы­ваются эвристиками. Направляя наши рассуждения, эвристики служат механизмами, позволяющими нам действовать вслож­ной обстановке принятия решений.
Вообще говоря, эвристики небесполезны, однако их ис­пользование подчас чревато серьезными просчетами. Основ­ная задача нашей книги — описать ипоказать напримерах, как работают эти эвристики икакие предубеждения появляются уруководителей врезультате их применения. Для этого мы рас­смотрим всевозможные образцы эвристик ипредубеждений, поясняя, как люди отходят отрационального принятия реше­ний вчастной ипрофессиональной жизни.
Новые открытия. Благодаря Саймону ограниченная рацио­нальность стала объединяющим понятием для области поведен­ческих исследований принятия решений. Постепенно мы при­шли кболее четкому пониманию рамок человеческих суждений. Согласно работе Ричарда Талера ( Richard Thaler, ) процесс принятия решений имеет два ограничения, неимеющих точного объяснения втеории ограниченной рациональности.
Во-первых, это недостаток самоконтроля — например, мы склонны придавать большее значение текущим проблемам, не­жели будущим. Как следствие, наши сиюминутные устремления невсегда отвечают нашимже отдаленным интересам поцелому ряду аспектов — возьмем, кпримеру, типичное небрежное от­ношение кличным пенсионным накоплениям (мыкоснемся этой проблемы вглавах  и).
Во-вторых, Талер отмечает, что мы не так ужэгоистичны. Вопреки сложившемуся стереотипу олюдях как субъектах эко­номики, заботящихся оличном обогащении, человеку насамом
З:   
деле невсе равно, какую выгоду получат другие (этот вопрос мы рассмотрим вглаве ).
Далее мы рассмотрим еще два ограничения человеческого суждения. Вглаве  обсудим понятие ограниченной осведомлен- ности, втом числе широкую категорию всевозможных «слепых пятен» — распространенную тенденцию непринимать вовнима­ние очевидную, важную ивполне доступную информацию, кото­рая небросилась вглаза сразу. Кроме того, вглаве  поговорим обограниченной этичности — так принято обозначать тот факт, что наше стремление соответствовать понятиям онравственности может сталкиваться снеожиданными препятствиями.
Таким образом, эта книга систематизирует наши представ­ления обограничениях процессов принятия решений, втом числе — ограничениях рациональности, самоконтроля, эгоис­тичности, осведомленности иэтики.
Введение вэвристики суждения
Давайте представим себе такую ситуацию:
 ,      -
 ,   - . -
   ,      -
.       .
     MBA  -
  - ,    -,
      .
«  »     -
  MBA   -.  
  ?
Рациональный подход подсказывает, что решение Марлы ограничить поиск кандидатами изшести бизнес-школ неэф­фективно, поскольку такой поиск небудет исчерпывающим — он несможет учесть лучших кандидатов, которые неокончили
 К    
названные MBA-программы. Однако уэтой эвристики есть ипо­ложительные стороны, ивпервую очередь — экономия вре­мени, которая может перевесить потенциальные потери отогра­ниченности выбора. Вот почему результаты применения данной эвристики чаще оказываются удачными, нежели провальными. Более того, экономисты утверждают, что люди используют по­добные эвристики именно потому, что польза отэкономии вре­мени зачастую перевешивает ущерб отвозможной потери каче­ства принимаемого решения.
Эвристики предоставляют руководителям идругим специа­листам простой механизм работы всложной обстановке. Нопо­лагаться наних чревато неприятностями — восновном потому, что чаще всего люди непонимают, что принятые ими реше­ния нестали результатом логического анализа, абыли подска­заны той или иной эвристикой. Нередко мы применяем эври­стические рассуждения внеподходящих для этого ситуациях, иэто сбивает нас скурса. Только сознавая потенциальный ущерб отиспользования «правила большого пальца», руководитель способен осмысленно решать, когда икак ими пользоваться, избегая проблемных эвристик.
Эвристики весьма разнообразны. Игрок впокер следует эв­ристике «никогда нерассчитывай навнутренний стрит» . Ипотеч­ный банкир использует эвристику «нельзя тратить наплатеж зажилье более % дохода». Вэтой книге мы займемся более общими эвристиками, которыми пользуются практически все. Это четыре основные эвристики:
. Эвристика доступности. . Эвристика репрезентативности.
1
Рискованная комбинация, которая заманчиво выглядит (например, девятка,
десятка, дама, король) , нореже приводит ксозданию выигрышной ком-
бинации, чем открытый стрит (например, десятка, валет, дама, король),
поскольку требует карты одного конкретного достоинства вприкупе. —
Прим. ред.
З:   
. Эвристика подтверждения. . Эвристика аффекта.
Эвристика доступности
Люди оценивают частоту встречаемости, вероятность возникно­вения или возможные причины события потому, насколько легко всплывают впамяти аналогичные случаи ( Tversky & Kahneman, ). Яркое, легко запомина ющееся событие, которое остав­ляет эмоциональный след, лучше сохраняется впамяти, нежели блеклое, неэмоциональное или струдом запоминающееся.
Например, подчиненный, рабочее место которого находится ближе ккабинету начальника, вероятнее всего, получит более критическую оценку своей работы поитогам года, чем тот, кто сидит дальше покоридору, ведь руководителю будут лучше за­метны его ошибки. Апредсказывая вероятность успешного вы­хода нарынок того или иного продукта, менеджер будет руко­водствоваться своими воспоминаниями обуспехах инеудачах аналогичных проектов внедавнем прошлом.
Эвристика доступности может оказаться весьма полезной при принятии управленческих решений, поскольку наш мозг охотнее вспоминает часто происходившие события. Как следствие, эта эв­ристика нередко приводит кправильным выводам. Загвоздка, од­нако, втом, что доступность информации отом или ином факте или событии может быть связана нетолько сих объективной рас­пространенностью, ноис посторонними факторами — такими как необычность. Посторонние факторы могут диспропорцио­нально усиливать впечатление отсобытия, способствовать фор­мированию необычайно яркого мысленного образа иобеспечить легкость, скоторой оно возникает впамяти. Питер Линч, бывший глава паевого инвестиционного фонда Fidelity Magellan Fund (од­ного изкрупнейших вмире), рекомендует покупать акции компа­ний, которые ненаслуху убольшинства инвесторов (например, всилу обыденности их бизнеса),— чем популярнее компания, тем сильнее, поего словам, она переоценена.
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности