Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Кроме того, самоуверенность способствует появлению мно­гих других искажений суждения, окоторых мы поговорим вэтой книге. Будь мы менее самоуверенны, мы перепрове­рялибы наши выводы иэто позволилобы нам избежать мно­гих ошибок. Номы убеждены внепререкаемой точности наших мнений иубеждений, хотя опыт часто свидетельствует обобрат­ном ( Pronin, Gilovich, & Ross, ; Schulz, ).
Давайте рассмотрим излишнюю самоуверенность подроб­нее. Выделяют три ее проявления: мнимая точность, переоценка своих возможностей исверхуверенность.
• Мнимой точностью называют чрезмерную уверенность вточности наших оценок ирешений, когда мы незаин­тересованы вих проверке иотбрасываем свидетельства нашей неправоты. Она заставляет нас строить слишком узкие интервалы доверия вложной уверенности, что нам известна истина.
• Переоценка собственных возможностей — привычка считать себя лучше, умнее, быстрее, способнее, привле­кательнее, популярнее, чем насамом деле. Врезультате мы переоцениваем, как много можем успеть заограни­ченное время, или считаем, что нам подвластно больше, чем вреальности.
• Сверхуверенность — свой ство заблуждаться отом, на­сколько мы лучше других вопределенных областях, осо­бенно конкурентных. Это искажение заставляет людей соревноваться друг сдругом впереговорах, на рынке, всуде, наполе боя. Возможно, это одна изпричин не­скончаемых переговоров, судебных исков ивой н.
Обсудим эти три проявления излишней самоуверенности ипоговорим оее распространенности ипоследствиях. Вкаких ситуациях самоуверенность помогает икогда она может навлечь нанас беду?
И  
Мнимая точность
Тест, пройденный вами вначале главы, помогает выявить мни­мую точность. Если вы его еще невыполняли, пожалуйста, вер­нитесь изаполните пустые поля.
Сколько реальных значений попадут в указанные вами диапазоны? Если вы устанавливали границы так, чтобы быть на% уверенными всвоей правоте, то, по идее, вы должны были угадать – значений. Нодавайте сверимся справиль­ными ответами:
.   Wal- Mart .     (, )
.   Google .     (, )
.    -
 .
.   .      (,)
.    -
 .
.  McDonald’s   -
  
.  General Electric  -
  
.    
.  
.    
 .
.    -
  .
    ( ) 
    (, ) 
-
-
   (,)
     (,)
    (, )
Большинство людей верно угадывают границы – значе­ний, нопри этом на% уверены, что правильно определили все диапазоны. Входе исследований чрезмерной уверенности Альперта иРайфф ы ( Alpert & Rai a, /) из наблю­дений ( участников указывали по значений) ,% зна­чений выпали из%-ного интервала уверенности. Выходит, мы значительно больше уверены вкачестве наших знаний, чем следовало бы. Большинство изнас чересчур высоко оценивают точность своих убеждений!
 К    
Если ваши ответы оказались недостаточно точны, вы можете решить, что вы просто неочень хорошо знакомы сдесятью упо­мянутыми темами. Кажется логичным предположить, что мы бу­дем лучше себя чувствовать вобластях, которые хорошо знаем. Мак кензи, Лирш иЯнив ( McKenzie, Liersch, & Yaniv, ) прове­рили эту гипотезу, задав студентам Калифорнийского универси­тета вСан- Диего ипрограммистам из ИТ-индустрии несложные вопросы, соответственно, обэтом университете иобИТ. Действи­тельно, всвоей профессиональной области участники показали бо­лее точные знания иуказали более узкие интервалы. Ивсеже чрез­мерная самоуверенность никуда неделась. Указанные интервалы уверенности оказались настолько узкими, что участники все равно промахивались мимо точных ответов иобщий процент попадания неувеличился. Взнакомых областях участники были подвержены мнимой точности втойже степени, что ивсферах, вкоторых они небыли специалистами. Интервалы доверия можно предста­вить, как «яблочко» мишени — если вы уверены вточности попа­дания ирисуете «яблочко» меньшего размера, частота попадания неувеличивается.
Людей нечасто просят указать доверительный интервал во­круг их догадки о какой-либо величине. Обычно приходится делать выбор между некими вариантами действий, который зависит отнашей уверенности всобственной точности иотпо­следствий ошибки — вбольшую или меньшую сторону. На­пример, вам нужно решить, когда выехать ваэропорт, незная точно, сколько времени займет дорога — очевидно, что опоз­дать нарейс хуже, чем приехать немного раньше. Или вам при­ходится рассчитывать бюджет нанеделю, учитывая поступа­ющие счета, нонезная точно, когда вы получите следующую зарплату. Лучше оставить немного лишних денег насчету, чем влезть вдолги.
Если установить определенную погрешность инаблюдать затем, насколько систематично люди ошибаются вб льшую именьшую сторону, можно проверить, адаптируютли они свое
И  
поведение вдолжной мере. Маннес иМур ( Mannes & Moore, ) проделали именно это. Результаты подтвердили то, что мно­гие итак понимают: люди действуют так, как будто уверены, что знают истину. Они выбирают слишком маленькую мишень ислишком узкие интервалы уверенности инеменяют своего поведения, как следовалобы делать перед лицом неопределен­ности. Вот почему мы часто падаем собрыва, докоторого, как мы были уверены, еще далеко. Мы опаздываем нарейсы ипо­падаем вдолги отчасти из-за того, что недооцениваем роль неопределенности.
Пример социальной, политической иэкологической про­блемы сглобальными последствиями инеопределенностью ми­рового масштаба — изменение климата напланете. Унаучного сообщества практически неосталось сомнений, что планета на­гревается ичто виной всему производимые человеческой циви­лизацией парниковые газы ( Solomon et al., ). Нодаже среди тех, кто понимает, что нужно нейтрализовать потепление кли­мата, нет согласия поключевому вопросу: как сильно нагреется планета инасколько быстро это произойдет. Зикфельд сколле­гами ( Zickfeld et al., ) опросили экспертов поданной про­блеме иполучили доверительные интервалы вокруг их оценок. Эксперты признали наличие неопределенности — номногие изполученных интервалов оказались непересекающимися, то есть многие ученые выбрали слишком узкие диапазоны.
Эти расхождения важны нетолько для науки. Свидетельств влияния человека наклимат предостаточно, идействовать необ­ходимо быстро. Норазногласия среди экспертов поклимату наруку тем, кто отрицает изменение климата, втом числе по­литикам, руководителям нефтяных иугольных компаний — так они могут ставить под сомнение компетентность ученых, чтобы запутать мировое сообщество, заставляя его сомневаться вре­альности глобального потепления итормозя законодательные реформы.
 К    
Следуетли искать причину мнимой точности ученых попро­блеме изменения климата втом, что это чересчур острый вопрос, покоторому часто высказываются радикальные мнения? Еслибы речь шла оскорости света, постоянной Планка, числе Авогадро или параметрах электрона, такогобы, наверное, не случилось? Нопервые попытки установить значения этих величин оставляли желать лучшего, ипубликации, освещавшие результаты соответ­ствующих исследовани й, также содержали доверительные интер­валы, отражавшие уверенность ученых вполученных ими дан­ных. Анализ, проведенный Хенрионом иФишхоффом ( Henrion & Fischho , ) , показал, что эти интервалы были слишком уз­кими: большинство изних непокрывали истинных значений ис­комых величин.
История знает много примеров, когда якобы точные оценки оказывались катастрофически ошибочными. августа г. пи­лот Korean Air, выполнявший рейс  изСеула вГуам, абсолютно уверенный всвоих действиях, необратил внимания на пре ду­ преждения инженера иврезался насвоем Boeing  всклон горы внескольких милях отГуама. января г. вовремя пере­лета изШарм-эль- Шейха вПариж летчик заблудился, проигно­рировал информацию отсвоего второго пилота инавигацион­ных систем — ипотерпел крушение вКрасном море. Аянваря г. капитан круизного судна «Коста Конкордия» отклонился отнамеченного курса узападного побережья Италии ипосадил намель теплоход стоимостью полмиллиарда долларов с пассажирами наборту… Атеперь представьте себе долговре­менный ущерб, наносимый действиями генералов, президентов, топ-менеджеров, которые уверенно мчатся навстречу беде. Сдру­гой стороны, хорошие руководители признают риски, опасности иошибки, особенно свои собственные. Цитируя Рэя Далио, осно­вателя Bridgewater Capital Management, одного изсамых успеш­ных вмире инвестиционных хедж-фондов: «Наша сила взнании того, что мы ч его-то незнаем иготовы признать ошибки, чтобы учиться наних» ( Cassidy, ). Или, как говорил Махатма Ганди:
И  
«Это неочень мудро — быть уверенным всобственной мудрости. Необходимо помнить отом, что сильнейший может проявить слабость, амудрейший может допустить ошибку».
Каждой организации приходится строить прогнозы воз­можных событий, чтобы эффективно планировать деятель­ность. Сколько людей нанять, сколько заводов построить, ка­кой объем продукции произвести — все это зависит отпрогноза продаж. Хорошоли компании умеют предсказывать будущее? Бен- Дэвид, Грэхем иХарви ( Ben-David, Graham, & Harvey, ) обнаружили, что неочень. Проанализировав более   про­гнозов, сделанных финансовыми аналитиками изтысяч фирм напротяжении многих лет, они пришли квыводу, что рыноч­ные результаты попали в%-ные доверительные интервалы прогнозистов всего лишь в% случаев. Это вовсе неозначает, что должностные лица были неисправимыми оптимистами, ко­торые всегда надеялись навеликолепные продажи. Порой они переоценивали показатели, иногда недооценивали, новсякий раз демонстрировали мнимую точность.
Иногда уверенность — благо. Насколько нам следует бес­покоиться омнимой точности наших суждений? Вот несколько ситуаций, вкоторых мнимая точность может привести кнебла­гоприятным последствиям:
• Вы хирург, старающийся убедить родственников паци­ента дать согласие насложную операцию. На вопрос, каковы шансы пациента выжить при операции, вы да­ете ответ:«%». Ноесли пациент умер на операцион­ном столе , как следует оценивать этот результат: он оказался вчисле несчастливых % или вы самоуверенно дали слишком оптимистичный прогноз?
• Вы главный юрисконсульт вкомпании, которой угрожают многомиллионным судебным иском. Вы на% уверены, что выиграете всуде. Достаточноли вам этого, чтобы рекомендовать руководству отказаться отдосудебного
 К    
соглашения? Если вам сообщат, что вслучае поражения фирма обанкротится, будетели вы настаивать насвоих %?
• Вы разработали маркетинговую стратегию для нового продукта, основываясь насвоем прогнозе будущих про­даж. Вы настолько уверены всвоем плане, что непоза­ботились озапасных вариантах. Если объемы продаж несовпадут свашими ожиданиями, успеетели вы во­время принять меры или ваша самоуверенность недаст вам изменить курс?
Чем вызвана мнимая точность. Существует ряд теорий опричинах мнимой точности всуждениях. Согласно одной изних, мнимая точность происходит изжелания снять вну­тренний диссонанс, состояние напряжения, связанного свыбо­ром правильного решения или поступка. Людям, которые на­ходятся всостоянии стресса, нужно избавиться отнего — даже если ради этого придется отказаться отсвоих убеждений.
Херцог иХертвиг ( Herzog & Hertwig, ) провели интерес­ный эксперимент поразрешению внутреннего диссонанса. Они просили каждого изучастников указывать еще одну оценку од­ной итойже величины. Среднее издвух оценок оказывалось лучшим приближением искомого значения, почти как феномен «коллективного разума», когда усредняют мнения разных людей. Фактически, прося испытуемых указывать второе приближение, исследователи создавали своего рода «коллектив» внутри созна­ния человека, иусредненно мнение этого мини-коллектива ока­зывалось ближе кистине, чем первая догадка. Этим способом можно снижать влияние мнимой точности — азначит, внутрен­ний конфликт неявляется естественным состоянием сознания. Поэтому стоит принять вовнимание, что, когда мы спрашиваем совет а, мы предпочитаем услышать мнения, схожие снашим соб­ственным, нополезней иинформативней будет принять вовни­мание иные точки зрения.
И  
Наша самоуверенность нетолько для нас самих служит мо­ральным костылем, ноизаставляет посторонних верить внас. Люди, выглядящие уверенно, пользуются доверием, авторите­том и,как следствие, могут занимать высокое положение воб­ществе. Американцам импонировала уверенность ирешитель­ность Джорджа Буша-младшего. Буш обвинял своего оппонента, Джона Керри, втом, что тот, как флюгер, менял свою точку зре­ния поключевым пунктам, вчастности, повопросу военных ас­сигнований. Входе их первых предвыборных дебатов вг. Буш упрекнул Керри втом, что тот посылает «противоречивые сигналы», исказал: «Язнаю, как работает этот мир, иправитель­ство должно чувствовать линию президента США». Уверенные люди кажутся нам более убедительными, чем те, кто неизлу­чает уверенность ( Sniezek & Van Swol, ). Мы воспринимаем их как более компетентных иназначаем навысокие иважные посты. Это разумно, если способности неотстают отуверенно­сти, нопретенденты наруководящие посты быстро убеждаются, что общественную поддержку им дает их непоколебимая поза ( Radzevick & Moore, ) — ивсе сводится ксоревнованию впоказной самоуверенности.
Но,как многие узнают насобственном горьком опыте, само­ уверенность может дорого обойтись, что иотметил Керри, от­вечая накритику Буша: «Хорошо знать наверняка, номожно знать наверняка иошибаться». Когда слишком самоуверенные люди впоследствии оказываются неправы, это может подорвать их авторитет ирепутацию ( Tenney, MacCoun, Spellman, & Hastie, ). Буш неизменно отказывался признавать свои ошибки — неиз-за этоголи упали его рейтинги вовремя второго прези­дентского срока? Норасплата запромахи может инеприйти, асами мы часто даже непытаемся понять, неслишкомли само­уверен тот или иной кандидат,— витоге эти уверенные всебе люди уходят наповышение, недожидаясь, пока их разоблачат натекущей позиции.
 К    
Наконец, мнимая точность может быть побочным следствием других мыслительных процессов. Наш разум эффективнее ищет впамяти сведения, подтверждающие, нежели опровергающие наше мнение, поэтому нам легче генерировать доказательства впользу той или иной гипотезы, чем против нее ( Klayman & Ha, ). Подбадриваемые легкодоступной поддержкой, мы переоце­ниваем точность своих познаний иистинность своих сомнитель­ных гипотез. Как идля других форм предвзятости, описываемых вэтой книге, все это происходит автоматически, наподсознатель­ном уровне.
Тем неменее можно поколебать собственную самоуверен­ность, чтобы встать наболее твердую почву ивоспринять альтер­нативные точки зрения, интерпретации, возможности ( Koriat, Lichtenstein, & Fischho , ). Чтобы компенсировать влияние предвзятости насвои суждения, полезно задуматься, покакой причине вы можете быть неправы. Дон Мур (один изавторов этой книги) сколлегами обнаружили всвоих исследованиях, что достаточно попросить людей явно рассмотреть вероятность су­ществования альтернативных мнений, чтобы повысить точность их суждений ( Haran, Moore, & Morewedge, ).
Таким образом, всторону необоснованной самоуверенно­сти нас толкают ипсихологические, исоциальные причины. Ко­нечно, человек хочет быть убежден, что знает, что верно, ачто нет. Как только мы обнаруживаем, что в чем-то ошибались, мы принимаем новую точку зрения — вот почему мы привыкли знать, что то, вочто мы верим,— правильно ( Schulz, ). Неудивительно, что мнимая точность так распространена.
Последствия мнимой точности. Излишняя уверенность всвоей точности делает нас слишком убежденными всвоих су­ждениях, поэтому мы чаще ошибаемся, чем сомневаемся. Онаже мешает нам выслушивать чужие советы, заставляя подозрительно относиться ктем, кто снами несогласен. Из-за нее мы действуем сгоряча исопротивляемся переосмыслению своих взглядов.
И  
Благодаря значительному объему исследований того, как люди дают ислушают советы, унас есть представление, как человек учится удругих икогда он готов воспринять чужое мнение. Как правило, мы нежелаем менять свои убеждения исклонны игнорировать обратную связь ( Yaniv & Kleinberger, ). Этот феномен часто фигурировал в исследованиях, когда участников просили дать оценку некоторому количеству чего-либо — например, конфет вбанке, плоских телевизоров вКитае или продаж некоего товара вследующем квартале. По­сле того как участник называл свою оценку, ему говорили, как этуже величину оценил другой человек, идавали возможность пересмотреть свой ответ. Казалосьбы, всреднем люди должны придавать мнению других такойже вес, как исвоему собствен­ному, ибрать промежуточную оценку, новыяснилось, что лю­дям более свой ственно считать себя «специалистами» полюбым вопросам. Мы намного меньше ценим чужие советы — даже очень хорошие,— чем собственное мнение, иотэтого страдает точность наших суждений ( Minson, Liberman, & Ross , ).
То,как мы смотрим намир,— иесть единственный разумный взгляд. Для описания этого широко распространенного убежде­ния Росс иУорд ( Ross and Ward, ) ввели термин «наивный ре­ализм». Как правило, для нас естественно считать, что наша точка зрения единственно верная. Чтобы учесть другие мнения, нужны энергия ивнимание, поскольку это требует выйти запределы ком­фортной зоны привычного понимания вещей ( Epley, Keysar, Van Boven, & Gilovich, ) ипопасть нанеизведанную территорию чужих точек зрения. Как мы обсудим вглаве , эгоцентричный взгляд намир может быть существенным препятствием кдости­жению взаимопонимания исогласия впереговорах. Считая тех, кто имеет другие взгляды, глупцами или злоумышленниками, мы нехотим принять вовнимание иные точки зрения инайти общий язык. Это создает конфликтные ситуации иприводит ксудебным искам, разводам, забастовкам ивой нам, которых можно было из­бежать ( Johnson, ).
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности