Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг и качество продукции и услуг. Взгляд на проблему. Часть 1
.pdf
1
АКАДЕМИЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ, МЕТРОЛОГИИ И СЕРТИФИКАЦИИ
Л.Г. Дубицкий, Н.П. Дедков
АУТСОРСИНГ И КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ.
ВЗГЛЯД НА ПРОБЛЕМУ
Под редакцией Н.П. Дедкова
Часть 1
Москва
2012
2
УДК 005.6
Дубицкий Л.Г., Дедков Н.П. Аутсорсинг и качество продукции и ус-
луг. Взгляд на проблему / Под ред. Н.П. Дедкова. Часть 1. – М.: АСМС,
2013. – 296 с.
В условиях глобализации произошел качественный переход от эпи-
зодических примеров делегирования отдельных бизнес-процессов к массовому применению аутсорсинга в масштабах компаний. Авторы считают,
что в долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной компании невозможно обойтись без аутсорсинга как управленческого средства
борьбы за качество изделия и своевременность выхода на рынок.
Аутсорсинг –– продукт новой экономики, который позволяет быстро
входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней
среды, в том числе и ресурсы конкурентов. Поэтому умение вести переговоры, способность и навыки находить взаимовыгодные решения являются
составными элементами успешного бизнеса.
В книге подробно рассматривается аутсорсинг как современная
форма деловых отношений, базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях, как инструмент обеспечения соответствия качества и цены
товара.
В первой части анализируются зарубежный опыт и перспективы развития аутсорсинга в России, говорится об основных принципах обеспечения успеха аутсорсингового контракта и стоимости проектов по аутсорсингу, об управлении аутсорсинговыми процессами и качеством сложных
изделий, о социально-экономическом аудите.
ISBN 978-5-93088-127-1 © АСМС, 2013
3
ПРЕДИСЛОВИЕ
Предлагаемая читателям книга посвящена одной из важных проблем
развития управления экономикой предприятий, фирм и корпораций. Эта
проблема связана с выделением ряда функций в отдельную структуру, обладающую собственными возможностями для обеспечения высокой эффективности деятельности по различным направлениям.
Хочу обратить внимание на следующие обстоятельства.
Во-первых, в книге отражены и проанализированы различные аспекты
использования аутсорсинга в целях повышения качества, конкурентоспособности и эффективности различных бизнес-структур.
Во-вторых, авторы являются специалистами в различных направлени-
ях менеджмента.
Профессор АСМС, доктор технических наук, лауреат государственной премии РФ в области науки и техники Л.Г. Дубицкий имеет большой
опыт работы в области обеспечения качества и надежности военной и автомобильной техники, электроники, промышленных роботов, сварочного и
другого технологического оборудования, а также в обеспечении экологической безопасности и конкурентоспособности.
Директор Мурманского ЦСМ, доктор экономических наук Н.П. Дедков,
известен своими работами в области качества и эффективности, сертификации и социальной конкурентоспособности. Под его руководством успешно
функционируют орган по сертификации поставляемых в Россию лекарственных препаратов и международная лаборатория по предупреждению загрязнений водной среды при транспортировке нефтепродуктов.
В-третьих, в книге большое внимание уделяется рациональному использованию аутсорсинга в решении проблем, связанных с социальными
аспектами обеспечения конкурентоспособности. По этому направлению
в АСМС издана книга «Экологические инвестиции и социальная ответственность бизнеса в России» под редакцией Г. Панкиной, В. Шереметев
Маклоу, В. Т. Даумы с участием зарубежных и отечественных специалистов.
Представляется, что роль аутсорсинга при реализации социальной ответственности бизнеса существенно возрастет с внедрением стандарта
ИСО 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности», который
рекомендован Европейской комиссией в качестве руководства для европейских предприятий по выполнению ими обязательств в области социальной ответственности. Ориентация аутсорсинга на выполнение положений стандарта ИСО 26000:2010 позволит оказать положительное влияние
в корпоративном бизнесе, государственном секторе и неправительственных организациях по следующим направлениям:
4
конкурентоспособность;
репутация;
имиджевая политика;
способность привлекать и сохранять рабочие кадры, потребителей,
клиентов или пользователей;
поддержание морального духа работников, их ответственное отноше-
ние к делу и производительность труда;
отношения инвесторов, владельцев, спонсоров и финансового сооб-
щества;
взаимоотношения с другими компаниями, государственными органа-
ми, средствами массовой информации, поставщиками, потребителями
и местным населением.
В условиях вступления России в ВТО особенно важно, что стандарт
ИСО 26000:2010 согласуется с декларациями и конвенциями ООН и Организации международного экономического сотрудничества и развития
(OECD), поэтому аутсорсинг поможет в рамках ВТО наладить взаимоотношения с большим кругом международных организаций и бизнесструктур.
Ректор АСМС, доктор технических наук, профессор Г.В. Панкина
5
Глава первая
АУТСОРСИНГ. ВОПРОСЫ ПРИМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ
§ 1. ВВЕДЕНИЕ
Принятая стратегия развития любой компании на определенный период устанавливает в качестве одного из важнейших преобразующих направлений неуклонное снижение количества и доли подразделений «непрофильного бизнеса» и, по возможности, полный и массовый их вывод за
пределы «ключевого бизнеса» компании для повышения его конкурентоспособности на рынках.
Успешная реализация этого принципа в предусмотренные стратегической программой развития сроки невозможна без широкого и квалифицированного применения современных методов и приѐмов аутсорсинга.
Применение аутсорсинга обеспечивает разрешение проблем по освобождению компании от «отягощающих» еѐ второстепенных и прежде всего вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов и функций.
§ 2. АУТСОРСИНГ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ
Аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ – в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.
В менеджменте существует множество определений аутсорсинга:
отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;
кооперация;
подрядные работы (например, в строительстве);
использование временного работника без заключения с ним трудового
договора при посредничестве специализированного агентства;
перенос компаниями, работающими в сфере информационных технологий, части операций за рубеж с целью дистанционного использования
труда программистов;
использование внешней организации (поставщика) для обработки
банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.
Одно из самых распространенных и применяемых на практике определений аутсорсинга: «Перевод внутреннего подразделения (или подраз-
6
делений) предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».
Следовательно, важная черта аутсорсинга состоит в вынесении вспо-
могательных или даже некоторых основных бизнес-процессов за границы
компании.
Примеры для пояснения определения:
Небольшая компания нанимает для обслуживания своих пяти ком-
пьютеров внешнюю фирму, специалист которой периодически осуществляет профилактику техники и достаточно быстро приезжает по вызову
в случае сбоя. Это обходится значительно дешевле, чем содержать в штате
системного администратора, квалификация которого все равно не позволяет оперативно решать сложные проблемы.
Компания средних размеров заказывает в агентстве разработку рек-
ламной кампании, начиная с подготовки информационных листков и буклетов и завершая созданием веб-сайта, организацией передач на радио
и телевидении. Компания не может позволить себе пригласить команду
профессиональных разработчиков рекламы на постоянную работу, потому
что это дорого.
Крупная компания обращается в юридическую фирму для анализа
особенностей фрахта судов, так как считает излишним наем на постоянную работу специалиста по международному морскому праву.
Одним из главных орудий конкурентной борьбы становится менедж-
мент как наука и искусство управления бизнесом. Российским компаниям
предстоит освоить и асиммилировать достижения менеджмента западных
компаний и внести свои отличительные черты, чтобы добиться определенных конкурентных преимуществ в неравных условиях конкуренции со
многими иностранными фирмами и тем самым улучшить свое положение в
мире бизнеса.
Классика современного менеджмента утверждает, что в XXI веке гло-
бальная конкуренция должна стать стратегической целью всех учреждений. Ни одно учреждение, будь то коммерческое предприятие, университет или больница, не может рассчитывать на выживание, не говоря уже об
успехе, если не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают
лидеры индустрии, в какой бы части мира они ни находились.
§ 3. АУТСОРСИНГ – ПРИЧИНЫ ПОЯВЛЕНИЯ
И ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СУТЬ ПРОЦЕССА
Какие принципиально новые элементы появились в условиях ведения
бизнеса в конце XX – начале XXI вв., которые привели к появлению новой
7
модели делегирования полномочий – аутсорсингу? В условиях глобализации произошел качественный переход от эпизодических примеров делегирования отдельных бизнес-процессов к массовому применению этого метода в масштабах компаний.
Стержнем и основной причиной бурного развития делегирования
полномочий стала конкуренция, а двигателями этого процесса – транснациональные корпорации, хотя сейчас аутсорсинг применяют как крупные,
так и средние и малые компании.
Далее в основе всех рассуждений будет лежать приведенное выше оп-
ределение, что «аутсорсинг – это передача на длительный срок управ-
ленческих функций и при необходимости соответствующих ресурсов
внешним исполнителям, которые могут выполнять эти функции эффективнее».
Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компа-
нии, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы
в управление компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя
функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов: заказчика и исполнителя.
Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим
выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно
выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи.
Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна
быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный
эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего
бизнеса.
Следует подчеркнуть, что в аутсорсинг передают не главные для компании функции. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых
в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании.
Это стратегические решения верхнего уровня.
Таким образом, аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не
только полномочий, но и ответственности за производство определенных
товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям-партнерам по
бизнесу.
Аутсорсинг – это отказ от собственного бизнес-процесса в течение
определенного в договоре срока и приобретение услуг по реализации этого
бизнес-процесса у другой компании.
8
В отдельных случаях компания-заказчик передает собственные мате-
Участие компании-заказчика в капитале компании-аутсорсера
Компания-заказчик
аутсорсинговых услуг
Дочернее предприятие со 100 % капитала
Дочернее предприятие с контрольным пакетом акций
(свыше 50 % и до 100 %)
Миноритарный акционер в компании-аутсорсере
Партнѐр по бизнесу (нет доли в бизнесе)
риальные и людские ресурсы исключительно на срок действия договора.
Аутсорсер отвечает за контроль качества, сроки поставки товаров и предоставления услуг.
По мере развития процессов глобализации произошло углубление
практики аутсорсинга в интернациональном масштабе, и это стало главной
движущей силой развития мировой торговли товарами.
Многие известные международные фирмы передают производство
своей продукции компаниям, которые расположены в странах с выгодным
сочетанием стоимости и качества ресурсов.
§ 4. АУТСОРСИНГ КАК ФОРМА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Аутсорсинг – это современная форма деловых отношений, связанная с
развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях.
Он имеет отличительные черты и особенности, из которых можно вы-
делить ряд основных:
стратегический характер принятия решений;
длительный срок кооперации между партнерами;
высокий уровень доверия между партнерами и надежности подписан-
ных соглашений;
наличие возможностей для выбора партнеров (развитие отношений
в конкурентной среде).
Путем выделения и создания самостоятельных компаний решаются
две задачи:
развивается основной бизнес компании;
создаются новые возможности по его расширению за счет участия на
внешних рынках.
Кроме отпочкования своих подразделений компания может участво-
вать в различных аутсорсинговых альянсах. При этом степень контроля
внешнего бизнеса может быть от 100 до 0 %:
Понятно, что чем меньше у компании возможностей влиять на аут-
сорсера, тем больше риск передачи управления последней. На практике
9
конкуренция давит на компании и вынуждает идти на этот риск, так как
в противном случае растет вероятность проиграть в конкурентной борьбе
в долгосрочной перспективе.
В экономике развитых стран резко повышается роль внутрифирменных аутсорсинговых операций, например, когда одно предприятие в рамках корпорации осуществляет на систематической основе поставки продукции другому предприятию этой же корпорации.
До 50 % торговли товарами и услугами осуществляется по аутсорсинговым договорам и соглашениям внутри компаний. Еще около 20 % мировой торговли осуществляется по аутсорсинговым контрактам между формально независимыми фирмами.
Развитие аутсорсинга определяется процессом глобализации и приводит к прозрачности бизнеса. Создаются условия для соизмерения затрат и
результатов, что способствует росту эффективности управления бизнесом.
Аутсорсинг – продукт новой экономики. Он позволяет быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней
среды, в том числе в отдельных случаях ресурсы конкурентов. Поэтому
умение вести переговоры, способность и навыки находить взаимовыгодные решения являются составными элементами успешного аутсорсинга.
Расширению аутсорсинга мешает монополизм. Наличие выбора
и множества возможностей позволяет корпорациям находить оптимальные
решения для развития аутсорсинга.
В экономике России доминируют предприятия (заводы). Их стратегией является производство. На Западе основными участниками бизнеспроцессов являются компании, в которых большая доля сотрудников занимается маркетингом, рекламой, сбытом. Предприятия (заводы) являются
несамостоятельными частями этих компаний. Одной из форм аутсорсинга
может стать превращение предприятий в самостоятельные компании. Основой стратегии аутсорсинга служит принятие управленческого решения:
либо самостоятельное производство, либо покупка (размещение производства) продукции на стороне. Это актуально для имеющихся в производстве
товаров и вдвойне важно для новых видов изделий, которые необходимы
рынку и востребованы им.
§ 5. АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
СООТВЕТСТВИЯ КАЧЕСТВА И ЦЕНЫ ПРОДУКТА
В условиях, когда утверждена спецификация товара, компании необходимо оценить свои возможности по производству. Для конечного продукта главное – соответствие качества и цены.
10
Аутсорсинг – это управленческое средство борьбы за качество изде-
лия и время выхода на рынок. При этом внешние поставщики, даже конкуренты, могут быть аутсорсерами, если самостоятельное производство не
отвечает требуемому качеству и цене.
В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной ком-
пании без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить все
бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты или
другие компании на рынке. Сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса. Все, что
подвержено сравнению, надо сравнивать и делать выводы.
Для достижения целей развития иногда образуют бизнес-единицы
в форме юридического лица. В этом случае необходимо следить за тем,
чтобы возросшее налоговое бремя могло быть компенсировано более эффективной деятельностью созданной аутсорсинговой компании. Поэтому
величина бизнес-единицы в форме юридического лица должна быть достаточной, чтобы преодолеть негативное воздействие налоговой системы. Сама налоговая система толкает на вертикальную интеграцию, которая
в свою очередь усложняет и бюрократизирует менеджмент.
§ 6. ВЫВОД НЕПРОФИЛЬНЫХ АКТИВОВ НЕ САМОЦЕЛЬ
Вывод непрофильных активов не должен быть самоцелью. Надо по-
нять свои ключевые компетенции и сохранить то, что соответствует конкурентным преимуществам.
Непрофильная часть может стать самостоятельным успешным бизне-
сом в рамках компании. Для этого создается диверсифицированная компания, преуспевающая на многих направлениях бизнеса. В кризисные периоды такая компания имеет резервы для маневра и сохранения своих позиций. Поэтому создание консорциумов и альянсов, где нет жестких обязательств, а доминируют определенные общие интересы, позволяет быстро
реализовывать бизнес-идеи, которые находятся на стыке различных проблем.
Быть частью крупного бизнеса выгодно, потому что имеется рынок
в рамках компании, поэтому надо подняться на ступень выше по сравнению с отдельными предприятиями (заводами) и заниматься организацией
менеджмента на корпоративном уровне. В рамках отдельных заводов не
видны те перспективы, которые наблюдаются на уровне корпорации, состоящей из ряда отдельных заводов.
Эффективность достигается путем построения группы без иерархиче-
ского подчинения, т.е. на основе соединения имеющихся компетенций.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]