Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг и качество продукции и услуг. Взгляд на проблему. Часть 1
.pdf
11
При построении таких групп главное – уважение и доверие к высшему руководству, которое формирует и отбирает ресурсы из подразделений.
Таким образом, формируются два принципиально различающихся
уровня управления: уровень завода (предприятия) и уровень компании
(управляющий).
В число задач корпоративного управления входит принятие решения об
аутсорсинге. На уровне завода это сделать очень трудно, так как следствием
такого решения станет сохранение производства и даже выход из бизнеса.
Гораздо важнее делегирование интеллектуальных задач и функций.
При этом можно назвать две причины делегирования таких функций
внешнему исполнителю:
во-первых, снижение издержек, так как содержание в штате высококвалифицированных специалистов при их низкой загрузке обходится дорого. Кроме того, необходимо обеспечить рабочие места сотрудников оборудованием, которое обычно стоит дорого;
во-вторых, качественно решать возникающие задачи может специализированная внешняя компания-аутсорсер, используя работающих в ней
профессионалов высокой квалификации.
§ 7. ВОЗДЕЙСТВИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ КООПЕРАЦИИ
НА ПРИМЕНЕНИЕ АУТСОРСИНГА
Важнейшим следствием нарастающего воздействия международного
аутсорсинга в сфере производства и услуг на внешнюю торговлю индустриальных государств стало существенное изменение ее качественных показателей.
Происходит стирание граней между формами международного со-
трудничества: если ранее международные экономические отношения выражались обычно в кратковременном акте купли-продажи того или иного
товара, т.е. носили чисто коммерческий характер, то теперь заключение
контракта в большинстве случаев лишь дает начало долгосрочным экономическим связям между поставщиками и заказчиками из разных стран.
Благодаря аутсорсингу в производстве и сервисе все активнее развиваются
международные экономические связи.
В структуре аутсорсинговых контрактов происходит смещение акцента от обслуживания начальных стадий производственного процесса (поставки промышленного сырья, топлива) к последующим и завершающим
стадиям (поставки полуфабрикатов, компонентов, комплектующих изделий). Таким образом, повышается роль аутсорсинга в качестве средства,
соединяющего разделенные в пространстве и времени процессы промышленного производства.
12
На основе аутсорсинга крупные компании формируют сети специали-
зированных производственных комплексов, в которые входят многие
предприятия (в том числе и зарубежные), связанные единой технологией и
производственными целями. Переход к таким комплексам означает создание условий для развития не только международной предметной, но
и в первую очередь компонентно-детальной, технологической специализации и кооперирования.
Объективный процесс вовлечения стран в мирохозяйственные связи
не обошел и Россию. Благодаря применению аутсорсинга развивается специализация производства товаров и оказания услуг, а это ведѐт к повышению качества производимой продукции.
§ 8. ФОРМЫ АУТСОРСИНГА
Основная управленческая проблема при применении аутсорсинга –
определение взаимных обязательств фирмы-заказчика и специализированной компании, предоставляющей услуги или осуществляющей работу, которую ранее самостоятельно выполняла фирма-заказчик.
Отношения сторон по контракту об аутсорсинге сходны с отношениями
по стратегическому партнерству, а не по подрядным операциям. Решающее
значение имеет то обстоятельство, что передаваемая специализированной
фирме (аутсорсеру) деятельность будет выполняться вне компании.
Практика оправдала такие направления аутсорсинга, как передача
внешним исполнителям функций отделов информационных технологий,
материально-технического обеспечения (включая транспортировку
и складирование необходимых для производства компонентов и сырья),
бухгалтерии (расчет заработной платы), отдела кадров (обучение сотрудников).
При аутсорсинге компании, как правило, разрабатывают собственные
формы. В целом их можно разделить на следующие основные группы:
полный аутсорсинг. Например: фирма передает своим подрядчикам
выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят разработка
веб-сайта, его наполнение и поддержание;
частичный аутсорсинг. Фирма передает часть своих специфических
задач. Например, передается программирование веб-сайта, а выработка
всей стратегии, ее внедрение в практику остаются внутренним делом;
усовершенствованный аутсорсинг. Фирма, известная на рынке, пере-
дает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера;
партнѐрский капитало-долевой аутсорсинг. Это новая форма аутсор-
синга, основанная на создании совместного предприятия и доли в акционерном капитале партнера;
13
для повышения ответственности и заинтересованности в выполнении
аутсорсинговых договоров заказчик или аутсорсер может получать долю
в акционерном капитале своего партнера:
совместное предприятие на регулярной основе становится поставщиком товаров и услуг для заказчика, который может передать часть своих сотрудников и оборудования совместному предприятию, чтобы они могли при
участии специалистов аутсорсера справиться с поставленными задачами;
совместное предприятие может развивать бизнес путем реализации
своей продукции и услуг на внешних рынках (другим компаниям).
Совершенствование форм бизнеса привело к появлению понятия бизнес-процесса аутсорсинга (БПА, business process outsorsing), которое трактуется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. Вместо традиционной передачи функций отделов БПА «просвечивает» компанию по
горизонтали. Усилия при этом направляются на решение прежде всего
наиболее важных для управления бизнесом проблем:
внедрение нововведений;
ускорение выхода компании на рынок с определенным товаром;
повышение рыночной стоимости компании с помощью новых методов
организации делового процесса.
Системность – важнейшая черта аутсорсингового промышленного
кооперирования. Такого рода кооперирование включает не только производственное кооперирование, охватывающее сектора научно-исследовательской работы и сбытовой деятельности, непосредственно обслуживающие производство, само производство, внутри- и межотраслевое кооперирование, но и деятельность, связанную с совместной реализацией сторонами крупных проектов.
§ 9. ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
АУТСОРСИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ (ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ)
Факторы, побуждающие обращаться к аутсорсингу:
1. Повышение эффективности деятельности компании (снижение за-
трат).
2. Повышение технологических преимуществ и производственных
возможностей компании.
3. Снижение административных расходов.
4. Улучшение обслуживания покупателей.
5. Перевод внимания персонала на вопросы стратегии и планирования.
6. Возможность сосредоточить усилия компании на основных сферах
деятельности.
14
7. Обеспечение бесперебойного предоставления услуг.
8. Нехватка кадров.
9. Повышение уровня удовлетворенности работой.
10. Снижение времени ответа на запросы потребителей.
11. Повышение точности выполнения заказов.
Факторы, сдерживающие обращение к аутсорсингу:
1. Опасность передачи слишком многих важных управленческих
полномочий «в одни руки». Поэтому компании предпочитают передавать
управление какими-либо работами или услугами не одной фирме, а нескольким.
2. Угроза отрыва руководящего звена от деловой практики. Возника-
ет вопрос: «Если все вопросы за менеджеров решают другие люди, то зачем они нужны?».
3. Угроза попасть в зависимость от фирмы-провайдера, от поставок в
срок определенных комплектующих фирмой-исполнителем заказа. Поэтому нужны юридически грамотные договоры с очень жесткими штрафными
санкциями.
4. Обучение специалистов компаний-провайдеров, а не своих.
Поэтому всегда существует желание увеличить свой штат и обучить
своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную
прибыль компании. Всегда надо помнить о том, что существует потенциальная возможность возврата переданных аутсорсеру функций обратно
в компанию.
5. Угроза утечки важной информации. Компания должна позабо-
титься о возможных мерах и способах обеспечения безопасности при передаче важных сведений.
§ 10. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ АУТСОРСИНГОВЫХ УСЛУГ,
ПРОЯВИВШИЕСЯ НА МИРОВОМ РЫНКЕ
Тенденция 1. Усиление конкуренции и соответственно специализации
и дифференциации среди поставщиков услуг по информационным технологиям и по услугам в области выполнения деловых операций. Это создает
предпосылки для снижения затрат покупателей услуг.
Тенденция 2. Изменение структуры рынка. В результате конкуренции
происходят структурные преобразования в среде поставщиков аутсорсинговых услуг. Усиливается тенденция к консолидации отрасли, т.е. к концентрации капитала за счет поглощения малых фирм крупными фирмами в
данной отрасли.
Фирмы-продавцы услуг по информационным технологиям готовы
расширить предложение услуг по выполнению деловых операций.
15
Новые фирмы выходят на этот рынок, поскольку очевидно, что использование информационных технологий – это не только обслуживание компьютеров, а новый и эффективный подход к выполнению сложных бизнеспроцессов.
Тенденция 3. Изменение направленности фирменной стратегии: от со-
кращения издержек к созданию стоимости в деловых операциях. В связи
с неблагоприятной экономической конъюнктурой в последние годы многие компании обращались к аутсорсингу именно из-за намерения снизить
издержки ведения бизнеса.
Усилился поиск аутсорсинговых компаний, которые могут выступать
как стратегические партнеры для заказчика, а не просто как фирмы, выполняющие определенные подрядные работы. Аутсорсинг всѐ более становится частью стратегии развития компаний.
§ 11. РЕАЛИЗАЦИЯ В СТРАТЕГИЯХ
ПРЕИМУЩЕСТВ АУТСОРСИНГА
Преимущества аутсорсинга могут быть реализованы в рамках трех ос-
новных корпоративных стратегий, ядром которых выступает управление
человеческими ресурсами.
Первая стратегия имеет целью уменьшить число занятого персонала в
компании.
Вторая стратегия заключается в изменении характера работы боль-
шинства занятых в компании, в результате чего объем работы на некоторых участках уменьшается и рабочие места высвобождаются.
Третья стратегия носит долгосрочный характер и включает в качестве
предварительных этапов первые две. Она предполагает систематическую
деятельность высшего руководства по вовлечению работников компании в
реализацию корпоративной стратегии, предусматривающей глубокие
структурные изменения, в том числе:
формирование корпоративной культуры;
трансформацию функциональных подразделений в бизнес-единицы,
четко ориентированные на рынок;
перераспределение обязанностей и ответственности между функциональными и линейными структурами.
Все это может быть осуществлено в рамках единой интегрированной
стратегии только при одном условии развития коллегиального сотрудничества, являющегося той «питательной» средой внутри компании, в которой
складываются и растут зачатки аутсорсинга.
16
§ 12. ФОРМИРОВАНИЕ ИСХОДНЫХ
ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Формирование исходных партнерских отношений между компаниейзаказчиком и компанией-исполнителем служит основой для всей последующей совместной работы.
На начальном этапе определяется, какие функции будут делегированы, как будет управляться проект, какие внутренние и внешние препятствия существуют для его выполнения. Служба продаж компании-заказчика
оценивает настоящие и будущие потребности своих клиентов и определяет, насколько провайдер услуг подходит для выполнения необходимых работ. Обычно эта фаза занимает от нескольких месяцев до года в зависимости от размера компании и масштабов проекта.
Потенциальные партнеры делятся на две категории: те, с которыми у
компании уже были деловые отношения, и те, с которыми таковых еще не
было. Обычно отношения с компаниями, с которыми уже были деловые
контакты, развивать легче, чем начинать бизнес с новыми партнерами.
Чем стратегически важнее проект, тем выше уровень руководства, необходимый для ведения переговоров. Обычно это директор по экономическим вопросам, или, как его называют в американских компаниях, «главное ответственное лицо по экономике», или старший менеджер компании,
который назначен ответственным за выполнение проекта.
Если эксперты компании-заказчика услуг стремятся снизить издержки
или решают какую-то срочную проблему, то наиболее целесообразными
будут обычные отношения типа «продавец–покупатель». Однако если они
ставят целью освоение нового рынка или реструктуризацию бизнеспроцессов, необходимы более тесные стратегические отношения с компанией-исполнителем. Таким образом, отношения между партнерами могут
принимать различные формы, и то, какой тип отношений возобладает, зависит от интересов компаний и мотивов аутсорсинга.
Независимо от типа выбранных отношений очень важно рассмотрение
каждого контракта или проекта как основы для развития концепции «расширенного предприятия». Это означает, что каждый блок новых отношений представляет собой шаг на пути к построению системы взаимовыгодных связей между заказчиком и исполнителем. При этом заказчик аутсорсинговых услуг может использовать возможности, имеющиеся у других
компаний, которые в противном случае не были бы использованы.
Не менее важно и то, сколько партнеров будет вовлечено в процесс
выполнения проекта по аутсорсингу. Дело в том, что, когда проект достаточно большой и важный, руководство может пожелать работать с несколькими партнерами с целью объединения их ресурсов и опыта. Напри-
17
мер, две фирмы-исполнительницы традиционно могут иметь по 40 % работ
компании-заказчика, а 20 % передается ежегодно третьей компании-
продавцу, которая, например, продемонстрировала наибольшие достиже-
ния в какой-то конкретной сфере – снижении издержек производства,
улучшении качества делегированных работ и др. Правда, концепция «кон-
курирующего продавца» имеет определенные ограничения. Компании-
исполнители на деле не работают вместе в интересах компании-заказчика,
их подход к снижению издержек обычно характеризуется принципом «по-
бить другого парня» и не всегда направлен на преобразование выполняе-
мых процессов или внедрение нововведений в интересах заказчика.
В качестве защитной меры компания-заказчик может разделить про-
ект на несколько частей и передать каждую часть разным исполнителям с
наиболее высоким уровнем квалификации персонала. Например, одна из
вовлеченных компаний может обеспечить заказчика качественной экспер-
тизой прикладного применения результатов проекта, другая – взять на себя
ответственность за сервисную поддержку товара или услуги. При этом
компании-заказчику зачастую удается использовать главные компетенции
своих специализированных партнеров и создать ситуацию, когда продавцы
могут сотрудничать, «не спуская глаз друг с друга».
В целом подобные соглашения требуют большего внимания и контро-
ля. Нужно быть уверенным, что различные партнеры работают «в одной
упряжке» и что выполнение проекта осуществляется эффективно.
§ 13. ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ПАРТНЕРА
Большое значение имеет правильный выбор партнера. Что более вы-
годно организации: купить готовое решение или разработать свою версию?
Содержать свой штат специалистов, осуществляющих дальнейшую под-
держку и развитие, или поручить эту работу аутсорсинговой компании?
Критерием при принятии решения о передаче функций управления может
быть стоимость реализации проекта.
При этом существует множество факторов, влияющих на стоимость.
Часто не удается количественно оценить влияние этих факторов, напри-
мер, предвидеть тенденции в развитии технологий, появление новых видов
конкурирующих товаров и услуг. Поэтому возрастает ответственность за
принятие решения об аутсорсинге.
Для успеха аутсорсингового контроля необходимо уделять много
внимания оценке характеристик потенциального партнера. Некоторые со-
веты по выбору партнера по аутсорсингу:
определите стратегические направления деятельности вашей компании;
сравните свои затраты и затраты аутсорсинговой компании;
18
убедитесь, что сравнение выполняется по одинаковым характеристикам: «яблоки с яблоками»;
тщательно изучите компанию, предлагающую услуги по аутсорсингу,
и особенно ее профессионально-деловую репутацию;
убедитесь, что у данной компании достаточно опыта, средств и сотрудников.
Готовность компании-заказчика к планированию и реализации проекта по аутсорсингу оценивается по нескольким показателям:
способность устанавливать отношения с потенциальными исполнителями. Это означает, что менеджеры должны понимать ключевые факторы,
от которых зависит успех в сотрудничестве с другой фирмой;
поддержка высшего менеджмента. Непосредственное участие высшего руководства фирмы-заказчика очень важно для планирования проектов
делегирования полномочий и аутсорсинга. Высшие менеджеры должны
быть способны наметить четкие цели и задачи деятельности, создать атмосферу поощрения внедрения любых нововведений и устранить опасения
относительно использования новых подходов. Начинать оценивать проект
по аутсорсингу без поддержки высшего руководства бессмысленно;
наличие плана устранения препятствий. Рассмотрение любого проекта
по аутсорсингу сталкивается со скептицизмом, с критикой, иногда болезненной, попыткой защитить старые подходы к управлению. Необходимо
идентифицировать и понять эти внутрифирменные причины сопротивления на самых ранних стадиях их возникновения, а также разработать план
их устранения.
§ 14. СТРАТЕГИЯ СТРУКТУРИРОВАННОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
Стратегия структурированного сотрудничества двух компаний должна базироваться на положительных ответах на следующие вопросы:
Могут ли две компании совместно достичь высокого уровня доходности и устойчивого развития?
Можно ли путем развития отношений между фирмами увеличить выгоду для каждой из них?
Снижает ли сотрудничество с аутсорсинговой компанией риск ведения бизнеса для компании-заказчика?
Эффективны ли контакты между руководителями и ключевыми сотрудниками заказчика и исполнителя?
Анализ опыта компаний позволяет сделать вывод, что для обеспечения эффективности исполнения аутсорсинговых контрактов, например,
в сфере информационных технологий, необходимо учитывать следующие
рекомендации:
19
передача в аутсорсинг отдельных направлений работы подразделений
информационных технологий более эффективна, чем полная передача этих
подразделений;
принятие решений руководителями фирмы-заказчика путем вовлече-
ния в этот процесс главных специалистов службы информационных тех-
нологий более эффективно, чем при независимых решениях руководства
в области аутсорсинга;
эффективнее краткосрочные контракты (4 года и менее), чем долго-
срочные (5 лет и более);
компания-заказчик должна иметь возможность пересматривать кон-
тракт и вносить изменения в него при участии исполнителя.
В процессе обоснования проекта аутсорсинга вырабатывается доку-
мент «Миссия, цели и задачи делегирования управления». В нем должны
быть указаны:
Процессы, которые передаются в аутсорсинг.
Отношения заказчика с исполнителем в ходе реализации контракта.
Связь между процессами, которые переданы для исполнения другой
организации, и основными направлениями деятельности компании.
Стратегия компании, которая стимулирует установление и развитие
отношений по аутсорсингу.
Ожидаемые результаты и выгоды для заказчика от заключения аут-
сорсингового контракта.
Масштабы, сроки и география сотрудничества.
Основные рынки, на которые распространяется контракт, – нацио-
нальный, международный и т.д.
Возможные риски по проекту, обязательства сторон и штрафные
санкции при неисполнении условий договора.
Ожидаемое время действия контракта.
Ожидаемые выгоды и преимущества для всех участников проекта
как внутри фирмы, так и вне нее, что увеличивает вероятность успешной
реализации аутсорсингового контракта.
Важной частью обоснования является оценка значимости проекта.
При этом должно быть разъяснено, зачем руководство предполагает пере-
дать в аутсорсинг рассматриваемый процесс, и указано, на каких направ-
лениях внешний партнер сконцентрирует свои усилия и что конкретно это
даст компании.
В процессе разработки обоснования значимости проекта необходимо
последовательно пройти следующие этапы:
1. Проанализировать, в какой степени будут затронуты интересы
стратегических клиентов компании (внутрифирменных и внешних) и как
20
конечный продукт сотрудничества повлияет на отношения с клиентами
фирмы. При этом следует четко представлять себе, будет ли контракт:
– успешным;
– взаимовыгодным;
– конкурентоспособным;
– эффективным;
– достаточным для достижения поставленных целей;
– полезным для обеспечения роста производительности труда;
– удовлетворит ли интересы всех участников.
2. Получить одобрение главных клиентов компании.
3. Описать выгодность и прибыльность проекта.
4. Установить сроки, в течение которых должна быть достигнута ус-
пешная реализация проекта.
5. Оценить возможность достижения поставленных целей.
6. Рассмотреть преимущества проекта по сравнению с другими воз-
можными решениями проблемы.
Немаловажно, чтобы стиль изложения проекта был прост и доступен
для понимания.
§ 15. ОБЩИЙ ПОРЯДОК И ТРЕБОВАНИЯ
К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ ПО АУТСОРСИНГУ
Правовой основой производственного аутсорсинга служат соответствующие соглашения (обычно на долгосрочной основе до 5 и более лет),
определяющие условия совместной работы компаний. Такие соглашения
включают вопросы использования технической документации и технологических процессов при сотрудничестве в производстве готовых изделий,
поставки комплектующих узлов и компонентов, а также порядок сбыта
продукции на рынке и др.
В контрактах предусматривается право отказа заказчика от изготовленной продукции в случае, если она не соответствует условиям договора
по техническому уровню, качеству и т.д., а также при несоблюдении сроков поставки, что исключительно важно. В ряде соглашений предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при несоблюдении условий контрактов на поставку компонентов для комплектации конечного
продукта (машин).
При заключении аутсорсингового контракта, как и любого коммерческого договора, стороны вступают в соглашение с оптимистическими намерениями и ожиданиями. Компания-заказчик ожидает предоставления
качественных услуг, новых идей, внимательного отношения. Поставщик в
свою очередь обязуется предоставлять необходимый комплекс услуг, на-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]