Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг и качество продукции и услуг. Взгляд на проблему. Часть 1
.pdf
231
«убить». Практически анализ бизнес-портфеля представляет собой конста-
тацию фактов, известных топ-менеджменту компании. Единственная ре-
альная ценность такого анализа – подтверждение необходимости прекра-
щения деятельности по тем направлениям бизнеса (продуктам), которые
попадают в категорию «собак».
Приведено позиционирование по матрице ВСС:
«звезды» – это, конечно, мощные системы бесперебойного питания;
«дойные коровы» – «UPSы», «пилоты», другое офисное оборудова-
ние;
«собаки» – это копиры ХЕRОХ, различная офисная мелочь, от кото-
рых отказываются;
«дикие кошки», или «знаки вопроса» – это, по-видимому, услуги, ко-
торыми компания начинает заниматься сегодня.
Это инжиниринг, составление бизнес-планов и ТЭО, поставки оборудования и т.д., в общем конфигурирование бизнес-системы «в одном флаконе и под ключ».
Насколько новая философия бизнеса будет успешна? Появятся ли
конкуренты на этом рынке? Хватит ли компетенций? Может быть, потребителей всего десяток и все они уже успешно «обработаны» менеджерами
других компаний? На все эти вопросы пока ответить сложно, с точки зрения консультанта по управлению – это пока «знаки вопроса».
В нашем примере описаны результаты портфельного анализа в рамках
одной компании. Все это красиво и достойно. Но при всей своей наглядности и действенности портфельный анализ хорош прежде всего для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний, которые имеют возможность оперативно вносить изменения в свой бизнес- портфель.
А что же делать бывшим отраслевым предприятиям, которые являются «монопродуктовыми», которые жестко привязаны к имеющимся технологиям? Проблема действительно серьезная, диверсификация, т.е. выпуск
новых видов продукции (формирование бизнес-портфеля), возможна далеко не всегда.
Особенно остро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознают необходимость перестраивать свою деятельность, но при этом жестко базируются на существующей технологии и
производственных мощностях. Ведь производственные мощности – не
торговый отдел, для их эксплуатации требуются специальные знания и
умения, сами мощности требуют затрат даже при их простое, продать специализированные станки и производственные линии не всегда возможно
(да и жалко), просто так не «реструктурируешь».
Для производства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка: от поставщика до склада готовой продукции. И диверсифициро-
232
ваться сложно – вроде бы все компетенции (знания, умения, опыт) нужны,
ликвидируешь часть – рухнет всѐ, хотя и понятна острая необходимость
как-то минимизировать затраты, каким-то образом перестроить деятельность компании, избавиться от тех слабых звеньев, которые делают всю
систему слабой, и опереться на те сильные стороны компании, которые
дают надежду на выживание.
Перед такой дилеммой сегодня оказываются многие производствен-
ные предприятия, и для решения вопроса «что оставить, а что убить?» требуются иные инструменты, несколько отличные от «матрицы ВСС».
Вторым аспектом анализа положения предприятия должен стать ана-
лиз компетенций, которые имеются на предприятии. Такой анализ может
быть проведен с помощью «матрицы аутсорсинга».
Суть «матрицы аутсорсинга» проста. Это, фактически, тот же двух-
факторный анализ, что и в «матрице ВСС», только факторы применяются
другие:
стратегическая важность, т.е. насколько анализируемый элемент биз-
неса (рассматриваться могут самые разные аспекты – компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления
деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий компании. Оценки при
анализе рассматриваются следующие: высокая, средняя, низкая;
оценка рассматриваемого элемента бизнес-системы по сравнению с
рынком, т.е. насколько хорошо (по сравнению с рынком) мы выполняем
какую-либо работу, насколько соответствует существующему отраслевому
развитию конкретный технологический передел, насколько хорошо выполняет свои функции какой-либо отдел, насколько квалифицированы наши сотрудники и т.д. Оценки при анализе применяются следующие: лучше, так же, хуже.
Такой анализ дает девять полей, которые помогают выработать управ-
ленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от его бизнес-портфеля.
Анализ любых аспектов деятельности компании с помощью «матрицы
аутсорсинга» предполагает разнесение таких аспектов (компетенций,
функций, переделов, технологий и т.д.) по основным ее девяти полям и
принятие решений в зависимости от поля, в которое такой аспект попал.
Для примера рассмотрим компетенции – т.е. знания, умения, опыт и
квалификацию сотрудников, выполняющих какую-либо функцию на предприятии. В результате такого анализа могут быть приняты следующие решения по полям матрицы (рис. 6.3).
233
Хуже Так же Лучше
Высокая
Средняя
Низкая
Стратегическая
важность
По сравнению
с рынком
Поле 7
«Ликвидируй
и покупай
на рынке»
Поле 8
«Ликвидируй
и покупай
на рынке»
Поле 9
«Выделяй
и продавай»
Поле 4
«Вступай
в альянс»
Поле 5
«Делай сам
и развивай»
Поле 6
«Делай сам
и продавай»
Поле 1
«Создавай
и вступай
в альянс»
Поле 2
«Развивай
и защищай»
Поле 3
«Защищай
и выделяй»
Рис. 6.3. Матрица аутсорсинга
Поле 1.
Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки
зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение: создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции будут
созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно – вы попадаете в зависимость от поставщиков, поэтому на первом этапе вам необходимо вступить в альянс – установить долгосрочные отношения с теми, кто этими
компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои
достаточные компетенции созданы, они попадают в поле 2.
Поле 2.
Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций.
Стратегическая важность высока – компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций: в образование и накопление опыта
(выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций, необходимо организовывать защиту их носителей (устанавливать высокие «барьеры выхода»): повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и
иные мероприятия для удержания специалистов – носителей компетенции
в компании.
234
Поле З.
Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции.
Делается максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это ваш основной
капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают ваш
бизнес, это то, про что стальной король Америки Эндрю Карнеги сказал:
«Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всѐ, что я
имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете
опомниться, как я снова буду впереди всех!». Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид
бизнеса. Отделите их от рисков бизнес-системы в целом. Управление нематериальными активами в рамках такого отдельного бизнеса – занятие
куда более прибыльное и увлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес-системы,
но и продавать на открытом рынке, в том числе и вашим конкурентам!
Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяются высокие зарплаты топ-менеджеров управляющих компаний крупных холдингов и конгломератов. Наиболее показательным примером является маленькая (200 чел.) компания СЕ Сарital, дочерняя компания Gеnеrаl Еlесtric,
оказывающая финансовые услуги клиентам GЕ. Объем прибыли СЕ Сарital
{не возврат на инвестиции, а именно количество денег), по оценке Джека
Уэлша, главы GЕ, превышает 50 % прибыли всей группы компаний под
маркой СЕ. Просто в современной экономике услуги занимают до 80 %
востребуемой рынком ценности, и квалификации сотрудников СЕ Сарital
на рынке финансовых услуг в секторе энергетического оборудования
очень высоки и стратегически важны. Более того, компания АВВ, шведско-швейцарский гигант в области энергетического оборудования, недавно
испытывавший серьезнейшие сложности, был разделен на 5000 бизнесединиц, каждая из которых имеет высокую стратегическую важность, но,
поскольку стала самостоятельной, ликвидировала те направления, которые
в ее деятельности не важны. Компания АВВ вся находится в этом поле и
показывает сегодня отличные результаты.
Поле 4.
Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ва-
ших работников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно
высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные
отношения с обладателями таких компетенций. Создавать их у себя стоит
только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения
стратегической важности возрастет. А пока получайте их (или результаты)
от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделить-
235
ся. Своих специалистов надо сократить до минимума – один–два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе. Типичный пример – обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные
линии в современном бизнесе – малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Разве арендаторы помещений имеют своих телефонистов? Нет.
Обслуживанием, как правило, под контролем вашего IТ-менеджера, занимаются профессионалы. Вы, вероятнее всего, даже не знаете их в лицо!
Поле 5.
Средняя стратегическая значимость и средний уровень компетенций.
Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма
более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной
численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих
компетенций в Поле 6, позволяющее вам диверсифицировать вашу деятельность.
Поле 6.
Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и
опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь
продавать результаты их деятельности на стороне – возможно, эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5–10! Не стоит бояться того, что их деятельность укрепит ваших конкурентов, ведь именно
вы являетесь основным владельцем этого, вероятно, очень ценного, ресурса. Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать
новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. Но при успехе такого подхода эта деятельность переместится в поля 2–3, что существенно изменит ваши подходы к управлению ею. Чем была компания Nokia 20 лет назад? Производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант. А резину они давно забыли.
Поле 7.
Низкая стратегическая важность и низкий уровень компетенций. Зачем
вам этот собес? Малоквалифицированные люди производят нужную, но не
важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне
– пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. За примерами не надо далеко ходить: почитайте интервью, рассказы, отчеты и т.д. о новых собственниках
советских производственных предприятий. Что они делают в самом начале?
Ликвидируют непрофильные производства, не имеющие прямого отношения к основному продукту. Характерно, что при рассмотрении деятельности
236
отдельных подразделений с применением матрицы аутсорсинга выясняется,
что от 30 % (в коммерческих компаниях) до 80 % (в государственных предприятиях) работников являются «функциональными бомжами», т.е. вся их
работа – это: бумажку вверх, бумажку вниз, начальству виднее, подчиненным и так все должно быть понятно. Вам нужны эти люди?
Поле 8.
Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для
вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной: зачем вам эти
специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные
фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших
специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и все станет ясно.
Поле 9.
Это одно из самых интересных полей: стратегически деятельность вам
не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. Не слушайте тех, кто ратует за натуральное хозяйство, кто говорит о
«синергии», мол, 2 + 2 = 5. На самом деле, 2 + 2 = 3, непрофильный бизнес
не усиливает вашу деятельность, а ослабляет ее. Он оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где вы действительно сильны. Продавайте этот бизнес. Для примера: лет пятнадцать назад менеджеры \/оlvо нашли удивительную синергию между производством автомобилей, аспирина, пива и еще всякой всячины. В результате компания попала
в глубокий кризис: вместо того, чтобы делать автомобили, она стала выделять ресурсы на производство аспирина и пива. Несомненно, для конкретного индивидуума с утра такой симбиоз окажется полезным, но для бизнеса такие эксперименты губительны. \/оlvо может себе позволить потратить
парочку бюджетов России на такие шалости. Но даже они вовремя одумались, и сегодня на их сборочных предприятиях собираются автомобили и
комплектующие для конкурентов – просто они это делают лучше и находятся в поле 6, а все эти непрофильные бизнесы были благополучно проданы тем, для кого они представляют высокую стратегическую важность
(поля 1 и 2).
На вышеприведенном примере показано, как использовать матрицу
аутсорсинга, как получать данные для принятия решений. Несомненно,
пример упрощен, для принятия стратегических решений требуется рассмотреть не только эти два фактора, но и, например, стоимость привлечения некоторых результатов со стороны, определить продукты, которые вы
можете предлагать на рынке, и т.д. Но эти вопросы вторичны, важен принцип. А главное – простота. Матрица аутсорсинга – инструмент элементар-
237
ный, но именно поэтому она работает. Избегайте слишком сложных инструментов, в механизмах которых вы не можете разобраться с первого
взгляда. Эти механизмы хороши для научных симпозиумов и аудиторий.
Для практики нужны инструменты простые и действенные, усложнить их
вы всегда можете сами – по своему вкусу.
В сегодняшнем мире, с огромным информационным полем, можно
найти спрос на любую деятельность и приобрести буквально все. Интернет
преобразовал нашу жизнь, изменил бизнес-среду. Несмотря на крах многих электронных компаний, это был крах классических «мыльных пузырей», но не Интернета. Сегодня нет недоступных ресурсов, нет недоступной информации, нет недоступных знаний, нет недоступных квалификаций. Используйте новые возможности, раздвиньте границы бизнеса, распределите риски между сторонними специалистами в тех областях деятельности, в которых вы не можете конкурировать с ними. Иначе это сделают ваши конкуренты.
Не стоит замыкаться в себе, выстраивать «башни из слоновой кости»,
равно как и формировать систему натуральных хозяйств в бизнесе. Всегда
найдется кто-то, кто вашу непрофильную деятельность будет исполнять
лучше, быстрее и дешевле вас – просто потому, что для них это будет профильной деятельностью, и они будут вкладывать деньги в развитие такой
деятельности. И вы все равно придете к сотрудничеству с ними, все равно
будете увольнять тех, чья деятельность не является важным стратегическим фактором для вашего бизнеса. Так стоит ли тратить деньги на не
нужную вам деятельность? Стоит ли ждать, когда ваши конкуренты начнут
пользоваться тем самым «распределением труда» (только в новой форме),
которое политэкономы XIX века – далеко не самые глупые люди – называли величайшим достижением человечества? Между прочим, при всей
спорности и антагонистичности политэкономических школ именно это утверждение ни разу никем не подвергалось критике. Задумайтесь об этом.
Если вам нужны результаты, а не головная боль, обратитесь к специалистам, пусть они решают ваши проблемы лучше, быстрее и дешевле вас.
§ 6. КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНИИ
Многие компании, стремясь избавиться от непрофильных активов, отдают их на аутсорсинг. Однако такое решение не всегда оправдано, поэтому сначала следует проанализировать бизнес-процессы, которые планируется отдать на сторону, в том числе путем сравнения качественных и стоимостных показателей собственных подразделений и компанийаутсорсеров. Для такого сравнения могут использоваться различные методики, например, матрица аутсорсинга.
238
Большинство предприятий в эпоху социалистической экономики соз-
давались по принципу полной автономности: в их структуру входили различные вспомогательные подразделения, необходимые для обеспечения
производственного цикла (ремонтные, транспортные цеха и собственные
строительно-монтажные подразделения).
Сегодня российские компании, следуя западной практике управления,
стараются максимально «очистить» свои предприятия от непрофильных
активов и сосредоточиться на основном виде деятельности.
По мнению опрошенных нами специалистов, аутсорсинг как инстру-
мент управления эффективностью компании имеет и преимущества, и недостатки.
Основной недостаток аутсорсинга – более высокая стоимость услуг
компании-аутсорсера. Другими словами, если компания содержит свое
подразделение, то ей необходимо оплачивать только себестоимость. Если
же бизнес-функция передается на аутсорсинг, то предприятие вынуждено
оплачивать не только себестоимость услуг сторонней компании, но и ее
норму рентабельности. К менее распространенным недостаткам аутсорсинга относится невозможность давать прямые указания, как в случае с
собственным подразделением, компании-аутсорсеру. При аутсорсинге менеджмент предприятия вынужден действовать в рамках заключенного договора, что нередко делает предприятие зависимым от компанииаутсорсера. Можно также отметить вероятность нарушения конфиденциальности при передаче ряда услуг на аутсорсинг.
На наш взгляд, к основным преимуществам аутсорсинга можно отне-
сти:
более высокое качество работ (услуг), переданных на аутсорсинг;
существование у компании-аутсорсера готовых решений, самостоя-
тельный поиск которых может потребовать от предприятия значительных
усилий и средств;
возможность разгрузить менеджеров и сконцентрировать их внимание
на решении стратегических вопросов.
На классический аутсорсинг передают функции уборки помещений,
общественного питания, строительных работ, частично ремонт и обслуживание оборудования цехов. Под классическим аутсорсингом мы понимаем
не создание дочерних компаний из бывших подразделений и последующую покупку у них услуг, а полный отказ от этих функций с привлечением
профессиональной сторонней компании-исполнителя. Преимущества, которые получает предприятие, – прозрачность стоимости и объемов предоставляемых услуг, а также возможность выбора компании-исполнителя на
конкурентной основе, что позволяет повысить качество без роста стоимости. Недостаток – монополия поставщика емких услуг в краткосрочном
239
периоде (до года), таких, как организация общественного питания. Быстро
сменить такую компанию-поставщика достаточно сложно. Риск устраняется только благодаря тщательному предварительному выбору поставщиков
и заключению долгосрочного контракта с возможностью его расторжения
со своей стороны.
Передача бизнес-процессов на аутсорсинг сторонней организации
обычно преследует цели повышения эффективности и сокращения издержек. В период развития бизнеса менеджменту компании необходимо сконцентрироваться на новых решениях, рынках и продуктах, обрести гибкость
в управлении ресурсами. Агрессивное внешнее окружение российских
компаний определяет основные риски передачи бизнес-процессов на аутсорсинг сторонним организациям:
потери операционного контроля над компанией;
несанкционированное раскрытие информации.
На фондовом рынке компании с незначительной долей (менее 5 %)
непрофильных активов оцениваются выше, чем компании с большой долей
непрофильных активов, по двум причинам. Считается, что такие компании
лучше управляются и их перспективы легче оценить. Другими словами,
инвесторам традиционно хватает времени и аналитических ресурсов только для оценки перспективы одного направления деятельности компанииэмитента в конкретном регионе. Поэтому более понятными и привлекательными являются компании, действующие на одном профильном рынке,
с четко определенными рыночными позициями, у которых все вспомогательные и непрофильные услуги и работы переданы на аутсорсинг. Диверсификация компании допустима и привлекательна для инвесторов только в
случае существования синергетического эффекта от объединения профильного и непрофильного направлений деятельности в единую компанию, что обязательно должно отражаться на прибыли компании.
О преимуществах и недостатках использования аутсорсинга можно
говорить в разрезе четырех наиболее важных аспектов.
Первый аспект – стратегические приоритеты. Если одним из ключевых элементов стратегии является концентрация всех видов ресурсов, и в
первую очередь времени, организационных усилий и денег на наиболее
перспективных и важных направлениях деятельности и видах продукции,
то в такой ситуации аутсорсинг будет для компании полезен. В отдельные
юридические лица выделяются не только такие виды деятельности, как организация питания и бытового обслуживания работников, но и геофизические исследования скважин и др., поскольку ресурсы концентрировались
на нефтегазодобыче. По аналогичным причинам рассматриваются вопросы
о передаче на аутсорсинг автотранспортного обеспечения и общественного
питания.
240
Второй аспект – экономическая эффективность. Необходимо кор-
ректное сравнение затрат на содержание собственного подразделения и
стоимости услуг сторонней организации. Аутсорсинг может быть как дешевле в силу экономии на масштабах у компании-аутсорсера, так и дороже. Если схема аутсорсинга получается дороже, то нужны очень веские
причины для того, чтобы ее все-таки реализовать.
Третий аспект – управляемость услуг, переданных на аутсорсинг.
В большинстве случаев приходится ограничиваться экспертной оценкой,
но ее критерии должны быть точно определены. Существует заблуждение,
что управлять работой собственного подразделения проще, однако часто
это не так. В любом случае договор со сторонней организацией не должен
носить формальный характер. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит, станет ли аутсорсинг преимуществом для компании.
Четвертый аспект – надежность и риски. Передача на аутсорсинг ря-
да функций может стать преимуществом, если существует конкурентный
рынок соответствующих работ (услуг). Это позволит компании не попасть
в зависимость от «монопольного» подрядчика. Однако так бывает далеко
не всегда, поэтому приходится конструировать адекватные конкретной ситуации механизмы снижения рисков. Базовый принцип – отношения с
подрядчиком должны выстраиваться на основе понятного обеим сторонам
баланса интересов.
На текущий момент отсутствует единая общепризнанная методология
управления бизнес-функциями компании. Остановимся подробнее на методе принятия решения об аутсорсинге, предлагаемом авторами.
Управление составом бизнес-функций предприятия
Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с
использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По нашему мнению, для принятия обоснованного решения о передаче функции на аутсорсинг необходимо определить ее тип, рассчитать
стоимостные и качественные параметры и сравнить с аналогичными параметрами услуг, предлагаемых на свободном рынке.
Классификация бизнес-функций (рис. 6.4)
В зависимости от соответствия бизнес-функций стратегии компании и
отношения к конечному продукту можно выделить основные, вспомога-
тельные и непрофильные бизнес-функции.
Основные бизнес-функции (работы, услуги, производство товаров,
соответствующих стратегическим целям компании и являющихся источником основного дохода компании) редко передаются на аутсорсинг, поскольку менеджмент компании осуществляет полный и постоянный контроль за их выполнением.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]