Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг и качество продукции и услуг. Взгляд на проблему. Часть 1
.pdf
241
Матрица аутсорсинга для вспомогательных бизнес-функций
Выше Равно Ниже
Выше
Равно
Ниже
Качество
Стоимость
Аутсорсинг Аутсорсинг
Развитие
или
аутсорсинг
Аутсорсинг
Развитие
или
аутсорсинг
Развитие
Развитие
или
аутсорсинг
Развитие
Выделение
из бизнес-
модели
По оси Х данной матрицы откла-
дывается отношение стоимости услуги
внутри предприятия к аналогичной услуге на рынке. По оси Y отражаются качественные характеристики бизнесфункции также в отношении к рыночным. В результате матрица разделена на
девять сегментов, каждому из которых
соответствует одно из четырех решений:
– аутсорсинг – отказ от услуг собст-
венных подразделений и приобретение
их на рынке
– развитие – совершенствование бизнес-
функции в сторону повышения качества
услуг или снижения себестоимости
– развитие или аутсорсинг – вариант,
при котором возможны оба решения.
Предпочтение того или иного варианта зависит от политики компании в отношении
рассматриваемой бизнес-функции
– выделение – бизнес-функция является
конкурентоспособной и может быть выделена в отдельный бизнес для получения
дохода
Рис. 6.4. Классификация бизнес-функций
Вспомогательные бизнес-функции – обеспечение основных процессов компании необходимыми ресурсами. К подразделениям, выполняющим вспомогательные бизнес-функции, относятся финансовая служба,
служба управления персоналом, IТ-подразделения. Вспомогательные бизнес-функции могут как осуществляться структурными подразделениями
предприятия, так и передаваться на аутсорсинг при хорошо развитом рынке услуг.
Непрофильные бизнес-функции – производство товаров, работы,
услуги, не связанные с основным производством и не соответствующие
242
стратегическим целям компании. Как правило, предприятия, позиционирующие себя как узкопрофильные, выделяют данные бизнес-функции в
отдельный бизнес и исключают их из состава предприятия.
Передаваемые на аутсорсинг бизнес-процессы не должны являться
для компании бизнесобразующими. По этой причине российские компании
в большинстве случаев используют внутренний аутсорсинг – концентрацию бизнес-процессов в центральном подразделении и взаимодействие
компании с подразделением как заказчик и подрядчик. Например, торговая
компания с развитой региональной филиальной сетью отказалась от содержания бухгалтерских служб на местах, сведя функции филиалов к вводу первичных данных в информационную систему. Обработка данных и
проведение транзакций осуществлялись централизованно финансовой
службой компании, несущей задокументированную ответственность перед
филиалами. Такая структура позволила сократить операционные затраты
на обработку документов и минимизировать последствия искажения или
несвоевременного представления отчетности, а руководителям филиалов
сконцентрироваться на ключевой функции – темпах прироста продаж.
Сравнительный анализ
После того как бизнес-функции компании классифицированы, необ-
ходимо рассчитать и сравнить финансовые и качественные показатели
бизнес-функций с аналогичными услугами (товарами), предлагаемыми на
рынке. К финансовым показателям относятся затраты на содержание бизнес-функции. Качественный показатель – это оценка качественных характеристик функции, которая, как правило, выражена в баллах. К примеру,
предприятие рассматривает возможность вынесения на аутсорсинг функции «Транспортное обеспечение». В этом случае необходимо сопоставить
стоимость одного машино-часа работы собственного транспортного средства и аналогичного автотранспорта, предлагаемого на рынке. Качественная оценка в данном примере будет формироваться с учетом следующих
показателей: времени подачи автотранспортного средства, наличия ремонтной базы, степени износа транспортных средств.
Если на аутсорсинг передается функция «Бухгалтерский учет», то для
сравнения в качестве финансового показателя можно использовать стоимость одного часа работы специалиста, а в качестве качественного – количество лицензированных специалистов в компании, наличие специальных
автоматизированных систем обработки информации, нареканий со стороны налоговых органов.
Основная сложность этого этапа заключается в сборе и оценке рыноч-
ной информации о качестве и стоимости услуг, которые компания рассматривает как возможные для выделения на аутсорсинг.
243
Пример: Компанией на аутсорсинг передана транспортная функция. С
ней работали две компании, и в одной из них столкнулись с крайне низким
уровнем обслуживания. Проконтролировать качество на момент заключения договора можно не всегда, и крайне сложно предъявлять претензии,
так как приходится оперировать такими необъективными характеристиками, как чистота машины, поведение водителя и т. д.
Возможны два варианта решения проблемы – проведение маркетингового исследования с привлечением специализированных компаний и самостоятельная оценка рынка услуг.
Анализ потенциала аутсорсинга
В соответствии с моделью, предлагаемой The Boston Consulting Group,
проверка потенциала аутсорсинга бизнес-функции должна охватывать пять
ключевых элементов:
стратегическое влияние (будет ли создано стратегическое и конкурентное преимущество);
финансовое влияние (есть ли возможность снизить затраты);
бизнес-влияние (есть ли возможности улучшения качества, получения
доступа к новым навыкам и технологиям);
бизнес-риски (какие существуют риски при использовании аутсорсинга: стратегические, страховые, репутационные, операционные);
осуществимость (какова доступность необходимых услуг, стабильность рынка аутсорсинга, наличие юридических ограничений).
При проведении самостоятельного исследования можно порекомендовать:
составить список предприятий, оказывающих необходимые услуги;
исключить те компании, которые не способны освоить требуемый
объем работ. К примеру, если предприятие планирует передать на аутсорсинг работы, стоимость которых составляет миллион рублей, нецелесообразно обращаться к компаниям, годовая выручка которых меньше этой
суммы;
запросить у компаний-аутсорсеров коммерческие предложения по цене и объему услуг;
проанализировать качество услуг. Такой анализ можно провести путем пробного приобретения услуг и товаров или опроса клиентов.
В результате проведенной работы будут получены все необходимые
данные о существующем рыночном предложении. Для принятия решений
об аутсорсинге предлагается использовать матрицу аутсорсинга, которая
разрабатывается для каждого типа бизнес-функций – основных, вспомогательных и непрофильных (см. матрицу аутсорсинга для вспомогательных
бизнес-функций).
244
По итогам сравнения качественных и стоимостных показателей собст-
венных подразделений и внешних компаний – поставщиков услуг производится позиционирование на матрице. Решение принимается в зависимости от того, какому квадрату соответствуют полученные показатели. Если
по результатам анализа финансовые и качественные параметры услуги
оказываются значительно ниже предлагаемых на рынке, то целесообразно
передавать функцию на аутсорсинг.
Решение об аутсорсинге той или иной бизнес-функции в компании
принимается при одновременном выполнении следующих четырех условий:
признание этой функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг
не рискованной для компании;
исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой
бизнес-функции внутри компании;
наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;
уверенность в том, что при использовании аутсорсинга стоимость
данной функции будет дешевле, а качество существенно выше.
Решение об аутсорсинге должно рассматриваться как традиционное
решение «покупать или производить». Оцениваются все релевантные затраты на содержание бизнес-функции, которую планируется передать на
аутсорсинг, и сравниваются со стоимостью рыночного предложения. Анализ рыночного предложения обязательно должен включать предварительные переговоры с потенциальными компаниями-аутсорсерами. Практически невозможно достоверно оценить эффективность и целесообразность
аутсорсинга на этапе становления компании, т.е. когда менеджмент пытается создать оптимальную структуру ее подразделений. Нельзя также точно спланировать затраты на содержание собственного подразделения, поэтому решение приходится принимать, опираясь на экспертное мнение и
видение собственниками и менеджментом бизнеса стратегии компании. В
отдельных компаниях на аутсорсинг частично передавались IT-функции.
Сейчас это делают многие предприятия. В управляющих компаниях на
аутсорсинг передана часть бухгалтерских функций, а именно: бухгалтерский учет ряда региональных подразделений, у которых небольшое количество операций. Все, что от них требуется, – вести учет и своевременно
представлять бухгалтерскую отчетность в налоговую инспекцию. На данных предприятиях в необходимом объеме ведется управленческий учет,
которого достаточно для решения управленческих задач, а содержание
штата бухгалтеров нецелесообразно.
Разработка плана мероприятий
Если принято решение о передаче бизнес-функции на аутсорсинг,
нужно разработать план мероприятий. Этот документ должен включать
следующие разделы:
245
технико-экономическое обоснование принимаемого решения;
урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);
урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);
описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.
Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и
определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных
изменений.
Важно отметить, что еще на этапе заключения договора с аутсорсером
нельзя допустить его доступа к конфиденциальной информации. Могут
также возникнуть ситуации, когда представители внешней компании попросят подробно разъяснить производственный процесс и особенности работы предприятия, обосновывая это тем, что качество услуг в таком случае
может быть значительно выше. На наш взгляд, разглашения этой информации, как и принципов принятия управленческих решений на предприятии, допускать нельзя и лучшим подходом при передаче информации является соблюдение принципа «разумной достаточности». В противном
случае велика вероятность того, что компания попадет в зависимость от
компании-аутсорсера. Нужно также обращать особое внимание на то, каким образом будут рассчитываться плата за услуги сторонней организации
и оцениваться качество, что также должно быть прописано в договоре. Все
переговоры и принятые решения до и после подписания договора следует
документировать (вести протокол).
Нередко в российской практике компании для принятия решения о
возможности аутсорсинга используют референтные модели. В качестве такой модели выступает зарубежное предприятие-аналог. Из доступных источников собирается информация о его структуре и бизнес-функциях.
Подразделения, которые отсутствуют в референтной модели, выводятся из
состава предприятия или передаются на аутсорсинг.
В заключение нужно отметить, что сегодня в практике зарубежных
компаний аутсорсинг получил широкое распространение. Дошло даже до
того, что в США на рассмотрении находится законопроект, который призван сократить аутсорсинг рабочих мест за рубеж путем ужесточения налоговых требований к организациям, отдающим часть своих непрофильных функций зарубежным компаниям. Это позволяет предположить, что
скоро и среди российских компаний использование аутсорсинга станет все
более популярным и востребованным инструментом оптимизации работы
предприятия.
246
§ 7. ОПЫТ ПЕРЕДАЧИ ФУНКЦИЙ ОАО «КАМАЗ»
АУТСОРСИНГОВЫМ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЯМ
Рассмотрим практику работы ОАО «КАМАЗ» по передаче функций
сторонней организации (аутсорсинг), модель принятия решения о возможности применения аутсорсинга функции (бизнес-процесса) на ОАО
«КАМАЗ» и методические материалы по вариантам аутсорсинга функций.
«Утверждаю»
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом
и организационному развитию
_______________ ______________
«____» ________________ 20 ____ г.
Процесс передачи функций ОАО «КАМАЗ» сторонней
организации (аутсорсинг)
Согласовано:
Начальник бюро методологии и анализа
отдела организационного развития
_______________ ______________
«____» ________________ 20 ____ г.
дата ознакомления
Согласовано: Разработчик
Начальник бюро проектирования Начальник отдела организационного
организационных структур и функций развития
отдела организационного развития
_______________ ______________ _______________ ______________
«____» ________________ 20 ____ г. «____» ________________ 20 ____ г.
дата ознакомления дата разработки
_____________ г.
247
Содержание
Номер
диаграммы
Этапы и их
декомпозиция
Наименование работ
Стр.
Диаграмма А0
Передача функций ОАО «КАМАЗ»
сторонней организации (аутсорсинг)
3
Диаграмма А0
Передача функций ОАО «КАМАЗ»
сторонней организации (аутсорсинг)
4
Диаграмма А0
Этап А1
Утвердить функции на аутсорсинг
5
Диаграмма А1
А11
Подготовить перечень функций
для рассмотрения о возможности
аутсорсинга с указанием ответственных
Диаграмма А1
А12
Утвердить функции для рассмотрения
о возможности аутсорсинга
Диаграмма А1
А13
Назначить руководителя, ответственного
за аутсорсинг функции, и сроки аутсорсинга
функции
Описание этапа А1
6
Диаграмма А0
Этап А2
Разработать комплект документов
для принятия решения об аутсорсинге
функции
7
Диаграмма А2
А21
Подготовить оргпроект обоснования
аутсорсинга функции
Диаграмма А2
А22
Провести экспертную оценку оргпроекта
Диаграмма А2
А23
Подготовить комплект документов
для принятия решения об аутсорсинге
функций
Описание этапа А2
8
Диаграмма А0
Этап А3
Принять решение об аутсорсинге функции
Описание этапа А3
9
Диаграмма А0
Этап А4
Вывести функцию в аутсорсинг
10
Диаграмма А4
А41
Организовать конкурс по выбору аутсорсера
(тендер)
Диаграмма А4
А42
Провести конкурс по выбору аутсорсера
(тендер)
Диаграмма А4
А43
Заключить контракт по аутсорсингу
функции
Описание этапа А4
11
Диаграмма А0
Этап А5
Сопровождение функции в режиме
аутсорсинга
12
Диаграмма А5
А51
Организовать выполнение функции
Диаграмма А5
А52
Контролировать выполнение функции
Диаграмма А5
А53
Подготовить предложения по изменению
аутсорсинга функции
Описание этапа А5
13 248
А0. Передача функций ОАО «КАМАЗ» сторонней организации (аутсорсинг)
Передача функций
сторонней организации
(аутсорсинг)
Новое предложение
об аутсорсинге функции
М1
Выведенная функция
в аутсорсинг
М4 – Руководитель, ответственный за аутсорсинг функции
0
Функция в режиме
аутсорсинга
М2 М3 М4 М5
Сводный перечень
основных функций ОАО
«Камаз»
С1
С2
С3
С4
С5 С6
С1 – СТП по определению и утверждению численности РСиС
С2 – Программа стратегического развития ОАО «Камаз»
С3 – Модель принятия решения
С4 – Положение КОИ
С5 – Положение правления
С6 – Положение о тендерах в ОАО «Камаз»
М1 – КОИ
М2 – Правление
М3 – ООР
М5 – Инициатор
249
А0. Передача функций ОАО «КАМАЗ» сторонней организации (аутсорсинг)
Утвердить
перечень
функций
на ауторсинг
Разработать
комплект
документов
для принятия
решения
об аутсорсинге
функций
Принять
решение
об аутсорсинге
функций
Сопровождение
функции
в режиме
аутсорсинга
Вывести
функцию
в аутсорсинг
Программа стратегического
развития ОАО «Камаз»
Сводный
перечень
основных
функций ОАО
«Камаз»
Новое предложение
об аутсорсинге
функции
СТП по определению
и утверждению численности РСиС
Утвержденный
перечень функций
Распоряжение
о назначении
руководителя
проекта
и сроках
аутсорсинга
функций
Модель принятия
решения
Положение КОИ
Положение правления
Положение о тендерах
в ОАО «Камаз»
Комплект
документов
для
принятия
решения
Предложение
по изменению решения
об аутсорсинге функций
Решение
об
аутсорсинге
функции
(решение
правления
или приказ
ГД)
Предложение
по изменению условий
аутсорсинга функции
Выведенная
функция
в аутсорсинг
Контракт
по
аутсорсингу
функции
Предложение
по изменению
аутсорсинга
функции
Функции
в режиме
аутсорсинга
ООР Правление КОИ Руководитель, ответственный за аутсорсингИнициатор
1
2
3
4
5
250
Подготовить
функции для
рассмотрения
о возможности
аутсорсинга
с указанием
ответственных
Утвердить
функции для
рассмотрения
о возможности
аутсорсинга
Назначить
руководителя,
ответственного
за аутсорсинг
функции,
и сроки
аутсорсинга
функции
Программа стратегического
развития ОАО «Камаз»
Свободный перечень
основных функций
ОАО «Камаз»
СТП о порядке оформления, учета,
движения, контроля и хранения
организационно-распорядительной
документации
Согласованный
перечень
функций
на аутсорсинг
Протокол
правления
Утверждение
функции
на аутсорсинг
Распоряжение о назначении
руководителя, ответственного
за аутсорсинг функции,
и сроках аутсорсинга функций
ООР Правление Руководитель блоков
1
3
2
А1. Утвердить перечень функций на аутсорсинг
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]