Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг и качество продукции и услуг. Взгляд на проблему. Часть 1
.pdf
221
пользователей, а также оценки исполнителей деятельности. Например, в
качестве регламентных документов могут использоваться нормы времени
на ремонт оборудования.
Значения по критериям права исполнения собирают как у исполнителей деятельности, так и у руководителей предприятия. Иногда очень важна
информация, относящаяся к блоку социальных критериев. Например, компания, в которой есть ремонтное подразделение, может быть градообразующей, поэтому потеря рабочих мест вызовет социальную напряженность.
При сборе значений по критериям качества и права исполнения особых трудностей обычно не возникает. Однако на сборе информации для
группы критериев стоимости стоит остановиться подробнее. Основные
трудности здесь связаны с неадекватным учетом (или его полным отсутствием) затрат по реформируемой деятельности. Бывают ситуации, когда
учет ведется по подразделению в целом, а нужно определить затраты на
выполнение услуги, оказываемой подразделением. В такой ситуации приходится собирать первичные данные.
В этом случае применяется следующий алгоритм.
Во-первых, за период определяются суммарные трудозатраты подраз-
деления, чей персонал участвует в оказании услуги. Если в этой деятельности задействованы сотрудники разных подразделений, то определяются
общие трудозатраты.
Во-вторых, определяется периодичность выполнения деятельности.
Если услуги оказываются очень часто, то можно считать деятельность непрерывной и брать затраты труда за период. Например, в отношении услуг
круглосуточной охраны предприятия рассчитываются трудозатраты за месяц. Если удается подсчитать количество реализаций за период (например,
за квартал было отремонтировано 110 компьютеров), то берутся трудозатраты при разовом оказании услуги и указывается ее периодичность.
В-третьих, затраты на подразделение приводятся в соответствие с выбранным периодом. Например, изначально есть данные по трудозатратам
производственных рабочих за месяц, а количество реализаций услуги – за
квартал. В этом случае трудозатраты за месяц усредняются по имеющимся
данным и приводятся к квартальным, т.е. умножаются на три.
В-четвертых, подсчитывается доля трудозатрат на оказание услуги в
общих трудозатратах подразделения за период. Допустим, ремонтное подразделение выполняет другие виды работ (например, сервисное обслуживание токарных станков). Тогда трудозатраты по ремонту надо разделить
на общие трудозатраты, подсчитанные на первом шаге.
Наконец, в-пятых, полученный коэффициент умножается на затраты
подразделения за период в денежном выражении. Это даст оценку стоимо-
222
сти непрерывной услуги за период. Если можно определить данные о количестве реализаций за период, то результат делится на периодичность
оказания услуги. Таким образом, мы получим стоимость разового оказания
услуги (например, среднюю оценку стоимости разовой доработки программного обеспечения).
На этапе сбора данных нужно параллельно делать расчет и для ситуа-
ции, когда услугу оказывает сторонняя организация. Как правило, эта информация собирается в ходе тендера на осуществление реформируемой
деятельности или посредством маркетинговых исследований.
Алгоритм оценки
Далее, нужно сравнить сценарии по значениям критериев, рассчитан-
ных на предыдущем шаге. Оценка сценариев происходит по определенному алгоритму. В качестве инструмента принятия решения используются
экспертные оценки. Для этого по каждому виду деятельности создается
экспертная комиссия. В ее состав, к примеру, могут войти пользователи
техники, работники подразделения, занимающегося капремонтом оборудования, сотрудники служб текущего и планового ремонта.
Экспертная группа должна вынести решение о том, насколько значим
каждый критерий для оценки сценариев. Значимость критерия указывается
в баллах, например от 0 (критерий не стоит принимать во внимание при
оценке сценария) до 5 (критерий очень важно принять во внимание).
Также нужно провести локальную оценку сценариев, т.е. оценку по
значению одного критерия. Она дается в баллах от 1 (минимальное соответствие критерию) до 5 (максимальное соответствие).
Интегральная оценка сценария Cj определяется по формуле
Cj = [сумма](ki x cij),
где cij – локальная оценка j-го сценария по i-му критерию;
ki – значимость i-го критерия для оценки сценариев развития рассмат-
риваемой деятельности.
Несмотря на то что рациональный сценарий имеет лучшую оценку,
полезно провести анализ полученных интегральных оценок развития деятельности по всем сценариям. Это делается для того, чтобы окончательно
удостовериться в правильности выбора или ликвидировать недоразумения,
которые могли возникнуть в результате «математического» подхода к принятию решения. По результатам анализа принимается окончательное решение по сценарию реформирования деятельности.
Сценарий надо проработать
На заключительном этапе нужно подготовить бизнес-план перехода к
выбранному сценарию. Сценарий конкретизируется. Например, если вы-
223
бран сценарий «аутсорсинг», то готовится документ «соглашение об уровне обслуживания». Он будет основан на значениях критериев, собранных
на третьем шаге. Также определяются организационная структура и численность сотрудников службы заказчика в компании – потребителе услуг.
Если выбран первый сценарий (свой исполнитель, свои активы, свои
сотрудники), необходимо дать ответ на ряд вопросов:
выводится ли исполнение услуги в стопроцентно зависимую организацию или же оно централизуется на базе одного из подразделений компании?
какими будут новые обязанности и полномочия сотрудников?
какие изменения необходимо осуществить в регламентах выполнения
услуги? и т. д.
Проработка сценария не должна привести к ухудшению заявленных
значений критериев, по которым был выбран сценарий. Перечень всех мероприятий, сроки выполнения, ответственные лица отражаются в бизнесплане перехода к выбранному сценарию.
Преимущество в универсальности
Представленный подход позволяет подробно проработать проблему
выделения непрофильной деятельности из состава компании. Это достигается за счет применения сразу нескольких критериев оценки сценариев.
Кроме того, данная концепция обеспечивает сбалансированность методов принятия решения: наряду с «жестким» математическим алгоритмом
применяются «мягкие» экспертные методы оценки.
Рассмотренный подход не привязан к какому-то определенному типу
деятельности, услуге или бизнес-процессу. Он универсален, и его можно
применять в любой отрасли. Следует отметить и то, что данный метод
можно применять как для передачи на аутсорсинг одной услуги, так и для
реформирования целого направления деятельности компании.
Реформирование компании на основе аутсорсинга
Шаг 1. Выбор масштаба реформирования
Шаг 2. Разработка критериев и сценариев
Шаг 3. Сбор информации
Шаг 4. Оценка сценариев
Шаг 5. Проработка выбранного сценария
Главное препятствие на пути аутсорсинга – отсутствие финансовых
моделей расчета эффективности.
Нельзя забывать о рисках
В последнее время аутсорсинг завоевывает все большую популярность
в России. Специализированные компании часто выполняют отдельные
функции дешевле и качественнее, чем внутренние подразделения. Кроме
того, от них легче добиться компенсации за ненадлежащее исполнение.
224
Однако, принимая решение об использовании аутсорсинга, помимо
оценки экономической эффективности важно учитывать и риски. В частности, к ним относятся: возможность утечки информации, ценовой диктат,
сбои в поставках и т.д. Подчеркнем, что риски наиболее высоки в случае
слабой конкуренции в данном сегменте. По этой причине сейчас только в
десятке крупнейших регионов возможно широкое применение аутсорсинга. Тем не менее, благодаря развитию малого и среднего бизнеса, а также
экспансии столичных сервисных компаний, уже в ближайшие два-три года
ситуация в большинстве регионов должна кардинально улучшиться.
§ 4. АУТСОРСИНГ И ИНСОРСИНГ
КАК ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
В последнее время российский менеджмент стал осознавать необхо-
димость управления затратами и в связи с этим начал с пониманием относиться к методам воздействия на затраты предприятия, используемым на
зарубежных предприятиях.
Инструменты управления затратами могут быть как тактические в
рамках текущего менеджмента, так и стратегические. К стратегическим
инструментам относятся такие, кажущиеся радикальными меры, как аутсорсинг и инсорсинг. Понятие «аутсорсинг» относительно знакомо и часто встречается в российской литературе по финансовому менеджменту, в
отличие от менее знакомого понятия «инсорсинг».
Многими учеными аутсорсинг определяется как «перевод функций и
активов внутреннего подразделения или самих этих подразделений в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».
Проще говоря, аутсорсинг – это покупка операций, которые могли бы
осуществляться предприятием самостоятельно, у сторонних поставщиков.
Аутсорсинг позволяет заменить часть постоянных затрат в перемен-
ные, что при низкой загрузке подразделений предприятия явно оправдано.
Также следует понимать, что фирма, предоставляющая услуги аутсорсинга, является центром знаний и опыта и может выполнять соответствующие
функции профессионально, в отличие от отдельных предприятий.
Аутсорсинг и инсорсинг – это две одновременно разные и похожие
управленческие технологии. Оба метода могут быть использованы для исключения затрат на неиспользуемую мощность. Разница между ними следующая: аутсорсинг позволяет затратам быть гибкими при изменении объема производства услуг, а инсорсинг сохраняет затраты постоянными, но
продает при этом на внешний рынок неиспользуемую мощность.
225
Аутсорсинг часто рассматривается как инструмент сокращения за-
Вид внутреннего
подразделения
Вид аутсорсинговой
услуги
Поставщики
аутсорсинговых услуг
Отдел ИТ
Аутсорсинг ИТ, в том числе
поддержка сетей, разработка
и поддержка ПО
Разработчики ПО, системные
интеграторы, крупные
аутсорсинговые компании
Отдел HR
Подбор кадров, оценка
персонала
Кадровые агентства
Штатные уборщики
Услуги по уборке
Клининговые компании
Отдел расчетов
с дебиторами
(финансовый отдел)
Услуга факторинга
Банки, факторинговые
компании
Отдел расчета зарплаты
Внешний расчет зарплаты
Аутсорсинговые компании
Бухгалтерия
Ведение бухгалтерии и сдача
отчетности
Аудиторские компании
Отдел внутреннего
аудита
Внешние аудиторы по
индивидуальному заданию
Отдел маркетинга
Внешние подрядчики
по маркетингу
Консалтинговые компании
и рекламные агентства
Собственный
автопарк
Внешний перевозчик
Автопарки, фирмыэкспедиторы
Собственный центр
приема звонков
Внешний Call-центр
Аутсорсинговые компании
Центр сбора
оперативной
информации
Внешний поставщик
информации
Информационные агентства,
аутсорсинговые компании
трат, а также способ, дающий предприятию возможность сконцентрироваться на небольшом количестве видов деятельности.
Системная подготовка решений об аутсорсинге может производиться
на основе учета затрат по видам деятельности (метод Activity Based Cos-
ting – ABC). АВС-метод с использованием информации о стоимости про-
цесса (или вида деятельности) и его загруженности дает информацию, необходимую при подготовке решений об аутсорсинге и инсорсинге.
Для анализа потенциального решения об аутсорсинге нам может понадобиться информация о соответствии внутренних отделов организаций и
конкретных видов аутсорсинговых услуг. Эти данные можно отразить в
форме следующей таблицы:
Соответствие подразделений и аутсорсинговых услуг
Перед тем как осуществить решение об аутсорсинге, фирма должна
решить, что будет для нее выгоднее – производить данную услугу, бизнеспроцесс или товар самой либо поручить сторонней организации. Фирмы
226
принимают решение об аутсорсинге на основе как экономических, так и
неэкономических соображений. Один из неэкономических факторов –
является ли рассматриваемый вид деятельности стратегическим или стандартным.
Стратегические виды деятельности представляют сферы ключевой
компетенции предприятия, как, например, знание дизайна продукта или
навык в производстве. Благодаря этим видам деятельности компания способна выделиться на рынке своим продуктом или предложить на рынок
продукт по более низкой цене. Связь компаний со своими стратегическими
видами деятельности является долгосрочной. Нефинансовые соображения
очень важны при рассмотрении вопросов аутсорсинга стратегических видов деятельности. Стратегическими компонентами могут быть также те
виды деятельности, которые защищают информацию, имеющую коммерческую ценность: например, данные о сотрудниках, покупателях, поставщиках.
С другой стороны, существуют стандартные виды деятельности. Точ-
ное определение цены данного процесса имеет большое значение для принятия решения об аутсорсинге. Стандартные виды деятельности не дают
ни дополнительной дифференциации, ни конкурентного преимущества.
Этот вид деятельности может быть закуплен у более эффективных с точки
зрения издержек поставщиков, позволяя фирме сфокусировать свой капитал и человеческие ресурсы на более важных стратегических направлениях.
Для принятия решения об аутсорсинге достаточно использовать клас-
сическую модель принятия решения: покупать или производить. Понятие
«покупать» эквивалентно использованию услуг внешнего поставщика. Понятие «производить» эквивалентно наличию соответствующего внутреннего подразделения.
Цена, по которой предприятие имеет возможность «покупать», дикту-
ется рынком соответствующих услуг. Цена же, по которой предприятия
имеют возможность производить, обуславливается ценой ресурсов, поставленных на предприятия для обеспечения работы соответствующего
подразделения. То есть цена, по которой предприятие имеет возможность
производить, обуславливается стоимостью определенного вида деятельности или процесса на предприятии. Как мы уже знаем, АВС-система позволяет рассчитывать данные показатели. С помощью АВС-системы определяется стоимость всего вида деятельности, а также стандартная ставка
драйвера затрат, рассчитанная из практической мощности.
При рассмотрении решений об аутсорсинге необходимо учитывать
следующие факторы:
227
планируемый интервал мощности загрузки внутреннего подразделе-
100 200
300
Отдел из 30
операционистов
Отдел из 20
операционистов
Отдел из 10
операционистов
Затраты
Кол-во операций/
Мощность процесса
Линия затрат
при аутсорсинге
ния;
внешняя цена услуги;
величина затрат на содержание внутренних подразделений при различных уровнях загрузки (ступенчатые затраты);
расчетные величины стандартной и средней ставки драйвера затрат.
Графически принятие компанией решения об аутсорсинге можно изобразить следующим образом (рис. 6.1):
Рис. 6.1. Графическая иллюстрация решения об аутсорсинге
Если при определенном значении планируемой мощности затраты при
использовании аутсорсинга будут ниже, чем при каком-либо варианте использования внутреннего подразделения, – тогда, возможно, следует использовать аутсорсинг.
Кроме того, на данном графике затраты при аутсорсинге изображены
в виде прямой линии. На самом деле при увеличении числа операций аутсорсинговая компания может предоставлять скидки – тогда линия затрат
примет вид параболы.
На графике изображены две линии затрат при аутсорсинге – одна ниже, другая выше. Более высокая линия затрат соответствует коррекции,
проведенной с учетом того, что предприятие вынуждено нести фиксированные издержки по поддержанию контракта на аутсорсинг.
С точки зрения интерпретации информации о стоимости и использовании видов деятельности, выдаваемой АВС-системой, в отношении аут-
228
сорсинга можно выделить два основных случая принятия положительного
решения:
1) когда ставка драйвера затрат, рассчитанная исходя из практической
мощности процесса, значительно превышает внешнюю цену аналогичного
вида деятельности – тогда аутсорсинг проводится по причине неэффективности вида деятельности при осуществлении его внутри предприятия;
2) когда существует нерегулярный спрос на данный вид деятельности
и периодически образуются значительные затраты на неиспользуемую
мощность – тогда аутсорсинг проводится исходя из соображения сокращения затрат на неиспользуемую мощность.
Теперь обратимся к вопросу подготовки решений об инсорсинге.
Для начала определим это понятие. Инсорсинг – это расширение дея-
тельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки
имеющихся мощностей или активов.
Инсорсинг позволяет предприятиям снизить издержки неиспользуе-
мой мощности. Примером инсорсинга у предприятия, обладающего зданием, является сдача части здания в аренду по рыночной цене. Примером инсорсинга у предприятия, обладающего собственным складом, является, например, принятие на хранение товаров сторонних лиц на период, когда
склад не используется предприятием. Таким образом, инсорсинг может
иметь сезонный характер.
Инсорсинг происходит по двум причинам:
1) инсорсинг из-за наличия временной избыточной мощности (это ре-
шение базируется на низких предельных издержках при увеличении драйвера загрузки процесса);
2) инсорсинг из-за наличия конкурентного преимущества (эффектив-
ного процесса, уникального ресурса, базы данных, технологии).
Инсорсинг во втором случае – по причине наличия конкурентного
преимущества – во многом схож с инсорсингом в первом случае. Отличие
заключается в том, что неиспользуемая мощность в первом случае характеризуется величиной операций определенного процесса. Если же неиспользуемая мощность характеризуется наличием альтернативных направлений использования конкурентного преимущества, следует использовать
концепцию иерархичности затрат. Приведем несколько примеров инсорсинга в этом случае:
использование базы данных клиентов, полученной при продажах оп-
ределенного вида товара, для продаж или продвижения другого товара;
использование ноу-хау или уникальных кадров, первоначально предна-
значенных для одного вида деятельности, для другого вида деятельности.
Информация, необходимая для рассмотрения решения об инсорсинге,
включает в себя:
229
стоимость вида деятельности и его практическую мощность, величину
стандартной ставки драйвера затрат;
информацию о фактической мощности, уровне загрузки и, таким образом, издержках о неиспользуемой мощности;
информацию об альтернативах продажи неиспользуемой мощности и
их экономических параметрах.
Данная информация может быть легко получена из АВС-системы, используемой на предприятии. Инсорсинг позволяет организации сократить
издержки на неиспользуемую мощность или извлечь дополнительную
прибыль из конкурентного преимущества.
Метод АВС определяется как «Операционно-ориентированный метод
калькуляции себестоимости». Если на предприятии стоит задача не только
рассчитать себестоимость объектов затрат, но и определить стоимость каждой операции, чтобы затем рассмотреть возможность передачи ряда обслуживающих операций на аутсорсинг, метод АВС применяется по отношению как к прямым, так и к косвенным затратам.
Краткий словарь терминов, используемых в методе АВС
Затраты – расходы предприятия, выраженные в денежной форме.
Все затраты аккумулируются по статьям затрат и объединяются в группы
затрат.
Операции – действия, выполняемые для создания или обслуживания
объектов затрат (управление компанией, закупка товара, складская переработка).
Ресурсы – носители определенных функций, т.е. «то, что выполняет
операции» и «те, кто выполняют операции» (производственное оборудование, персонал).
Объект затрат – любая учетная единица (подразделение, кон-
тракт, канал сбыта, вид выпускаемой продукции и т. д.), расходы на которую требуется определять отдельно.
Драйвер затрат – параметр, пропорционально которому затраты
переносятся на стоимость ресурсов. Например, арендная плата (затраты)
распределяется на конкретных сотрудников (ресурсы) пропорционально
занимаемой ими площади помещения (драйвер затрат).
Драйвер ресурса – параметр, пропорционально которому стоимость
ресурса переносится на стоимость операции. Например, стоимость работы
кладовщиков (стоимость ресурса) распределяется между операциями приемки, хранения, обеспечения сохранности и отгрузки товара пропорционально чел./ч, необходимым для выполнения этих операций (драйвер ресурсов).
230
Драйвер операций – параметр, пропорционально которому стои-
Темпы роста продаж
мость операций переносится на объекты затрат. Например, стоимость хранения продукции (стоимость операции) распределяется на себестоимость
продуктов «А» и «Б» (объекты затрат) пропорционально хранящемуся на
складе объему этих продуктов (драйвер ресурсов).
§ 5. АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ
И ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ
Рассматривая тему «что оставить, а что ликвидировать в деятельности
предприятия», необходимо иметь в виду два основных аспекта.
Первый – портфельный анализ. Базой для такого анализа является
«матрица ВСС» (рис. 6.2), в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности.
Рис. 6.2. Матрица ВСС
Путем элементарного анализа вырабатываются портфельные стратегии компании: «дойные коровы» служат источником средств и существуют
при минимальных вложениях, «звезды» должны накачиваться ресурсами
для удержания лидирующего положения, «дикие кошки» – следующий по
важности, но более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты
позволят), «собаки» же безжалостно изгоняются из бизнеса – ни денег, ни
сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются
лишь источником постоянно возрастающих затрат.
Портфельный анализ на основе «матрицы ВСС», равно как и на основе других «матриц», имеющих в ней свои корни, – исключительно действенный инструмент для анализа бизнес-портфеля компании и принятия
решения, что в этом портфеле развивать, откуда брать деньги, а что
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]