Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг и качество продукции и услуг. Взгляд на проблему. Часть 1
.pdf
21
деется получать прибыль и заслужить хорошую репутацию на рынке. Од-
нако даже при лучших намерениях стороны могут оказаться в неблагопри-
ятной ситуации из-за допущенных ошибок.
Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать воз-
можность изменения отношений между партнерами. Невозможно прогно-
зировать со 100%-й точностью развитие событий через 6 месяцев, 1 или
3 года. Поэтому вопросам гибкости контрактов необходимо уделять много
внимания в ходе переговоров. В большинстве случаев стоимостные пока-
затели в контрактах прописываются достаточно жестко. Например, если
компания продает отделение по информационным технологиям (чтобы в
дальнейшем использовать его услуги на основе аутсорсинга), то в стоимо-
сти продаваемого отделения должна быть учтена специальная скидка.
В отдельных случаях в контрактах целесообразно учитывать варианты
приостановки и прекращения их действия без санкций. Например, после
двух лет выполнения контракта покупатель услуг (услуги) может прервать
контракт, заплатив оговоренную в договоре сумму без какого-либо штра-
фа. Наличие такой возможности, о которой стороны знают, создает хоро-
шую базу для ведения переговоров. В зависимости от причин, по которым
покупатель может прервать контракт, он может дать возможность продав-
цу исправить ситуацию.
Разрыв контракта со ссылкой на причину, оговоренную в нем, может
произойти довольно быстро: обычно по окончании второго года выполнения договора, поскольку считается, что стороны в течение первого года
стараются наладить ход выполнения контракта, на второй год они анализируют, как выполняется контракт, и оценивают его результаты.
Целесообразно заложить нормативы в отношении гибкости решений
по контракту. Например, покупатель и продавец аутсорсинговых услуг совместно разрабатывают многолетний план и рассчитывают необходимое
количество определенных ресурсов по годам.
Определяются ставки платежа за привлечение дополнительных ресурсов
и за снижение объема кредита на привлекаемые ресурсы. Эти ставки могут
быть выше или ниже намеченных расчетных данных, но обычно они равные.
Показатели привлекаемых (оцениваемых) ставок подходят для ситуации, когда клиент (покупатель услуг) не имеет возможности разработать
долгосрочный план, и потому эти показатели рассчитываются на краткосрочную перспективу.
На практике размер ставок платежей не гарантируется, а сама их выплата выглядит как премия продавцу услуг. Однако, если покупатель информирует продавца о том, что в рамках контракта намечается гарантированное увеличение потребностей ресурсов в течение нескольких лет, размер повышения ставок платежа будет значительно меньше.
22
Для развития отношений между продавцом и покупателем в контракт
предлагается вносить поправки по мере подведения итогов промежуточных этапов выполнения работ. Контроль и мониторинг хода выполнения
контракта имеют решающее значение для обеспечения общего успеха.
Если продавец и покупатель услуг поддерживают отношения по кон-
тракту длительное время (год и более), то они должны систематически
встречаться и выяснять возможности расширения сфер сотрудничества,
искать ресурсы повышения эффективности выполняемых работ. Речь может идти о новых услугах, о переходе от предоставления отдельных услуг
к полному аутсорсингу деловых операций, а также о добавлении к действующему контракту новых функций.
Обычно в аутсорсинговых контрактах предусматриваются различные
добавления, вступающие в силу при определенных условиях.
Изменение условий контракта во многом зависит от качества оказы-
ваемых услуг и квалификации сотрудников продавца и покупателя. Если
персонал способен управлять ходом выполнения контракта, то возможно
продолжение сотрудничества при изменении условий контракта.
Самое трудное – определить в контракте четкую основу делового со-
трудничества и одновременно обозначить варианты изменения договоренностей. Формулировки в контракте должны быть четкими: подробно описываются все условия, а также штрафные санкции при их невыполнении.
Это требование входит в противоречие с принципом гибкости контракта,
которая необходима для поддержания хороших отношений в бизнесе. Для
достижения целей долгосрочного сотрудничества важно разработать контракт, который предусматривает возможность изменения отдельных положений в зависимости от изменения условий ведения бизнеса.
Одна из сложных проблем оказания межфирменных услуг – уточне-
ние и установление цены аутсорсинговых операций в соответствии с новым или измененным контрактом. При этом самое главное – точно определить интересы и цели участников аутсорсингового контракта.
Довольно часто менеджеры компаний, которым поручена подготовка
контракта, не имеют четкого представления о целях и задачах аутсорсинга.
Например, одному из высших менеджеров поручается провести переговоры по информационным технологиям, группа составляется из специалистов этого подразделения. Но их взгляды на бизнес различаются. Например, специалисты в области информатики на переговорах стремятся отстоять свои интересы, им не хватает широты мышления. При этом они обычно
не уделяют должного внимания проблеме установления партнерства и выявления синергетического эффекта. Также без внимания остаются вопросы
новых направлений развития бизнеса.
23
Анализ проблем снижения стоимости аутсорсинговых операций целесообразно вести по фазам переговоров.
Первая фаза: правильная выработка запроса на предложение. Это относительно недорогая фаза работы.
Вторая фаза: рассылка запрос-предложений потенциальным продавцам услуг и оценка их ответов.
Третья фаза: выбор сначала трех, а затем двух потенциальных поставщиков. Это считается сложным и дорогостоящим. На эту фазу приходится много переговоров и, возможно, зарубежных командировок, так как
в ряде случаев могут привлекаться зарубежные фирмы. Потенциальные
продавцы услуг должны продемонстрировать свои возможности по удовлетворению запросов заказчика. Потенциальный покупатель в свою очередь сообщает, насколько ему подходит внесенное предложение и что
продавцу нужно изменить.
Четвѐртая фаза: определение цены услуг, которые будут оказываться
в рамках аусорсингового договора.
Пятая фаза: процесс управления ходом выполнения договора. Вырабатывается представление о решении проблемы в целом, учитываются
предложения продавца, динамика цен, а также ключевые характеристики
рассматриваемого бизнес-процесса. Следует учесть, что некоторые ответственные лица, принимающие решения по контракту, торопятся с его подписанием. В таких случаях приходится тратить значительные силы и ресурсы на доработку контракта в ходе его выполнения.
Сложной проблемой является определение стоимости прекращения
контракта в связи с решением покупателя использовать услуги другой
компании (цена переключения) или наладить собственное производство.
Здесь существуют две возможности.
1. Разумный размер платежа за прекращение договора должен вклю-
чать стоимость приобретенных для выполнения данного контракта активов
и договорную часть неполученной прибыли. Провайдер услуг получает разовую плату за время и ресурсы, которые он потратил на проработку проекта, и компенсацию за потерянные выгоды будущих периодов.
Например, покупатель намеревался подписать 5-летний контракт, на
исполнение которого провайдер услуг планировал потратить 10 млн долл.,
а потом амортизировать затраты в течение 5 лет по 2 млн долл. в год и получить определенную прибыль.
Довольно часто провайдер услуг в первый год ее не получает, и поэтому в контракте обычно оговаривается возможность прекращения обязательств по истечении второго года его исполнения.
Если контракт прекращается в соответствии с его условиями, т.е. по
истечении двух лет, то покупатель услуг должен заплатить провайдеру
24
сумму недоамортизированных активов – 6 млн долл. и часть прибыли, которую он планировал получить.
2. Если заказчик меняет исполнителя работ, то новый провайдер услуг
выплатит стоимость прекращения контракта первому провайдеру, чтобы
не платить за передачу обязательств по предоставлению услуг.
Например, покупатель услуг на третьем году контракта выражает же-
лание перейти к другому провайдеру услуг.
Положительный аспект для нового провайдера состоит в том, что он
не несет затрат на привлечение специалистов (исходим из того, что они у
него имеются) и на покупку активов (которые также у него есть). Кроме
того, он расширяет свой сегмент рынка, обеспечивает постоянными заказами своих сотрудников, создает предпосылки для роста прибыльности
в будущем.
Таким образом, стоимость услуг нового провайдера изначально будет
ниже. Во многих случаях эта сумма незначительно отличается от величины
платы за разрыв контракта, которую предъявит к платежу первый провайдер услуг.
Если в процессе подписания контракта не была предусмотрена проце-
дура его разрыва, то покупатель услуг несет дополнительные расходы по
оплате за разрыв контракта, поскольку своевременно не использовал определенные рычаги, которые были в его распоряжении при подписании контракта. Вот поэтому заказчику и исполнителю услуг при подготовке контракта не надо жалеть сил и средств.
Штрафные санкции и бонусы часто бывают полезными для урегули-
рования отношений с провайдерами услуг при подписании сервисных договоров. Необходимо проявить особое внимание, когда оговаривается
премия за повышение технических параметров услуги. Так, например,
провайдер вкладывает денежные средства в повышение степени готовности Сети к работе с 99,96 до 99,99 %, а покупателю услуг иногда этого не
требуется.
Покупатели услуг при обсуждении специальных проектов или суще-
ственных изменений программного обеспечения в контракте могут учесть
некоторые стимулы, которые ускоряют реализацию проектов. Продавец
может согласиться, например, снизить цену в обмен на согласованное вознаграждение от прибыли по новому проекту.
Провайдеры услуг, например, помогают покупателям разрабатывать
новые варианты применения веб-сайтов, по которым получают часть прибыли. В отдельных случаях может возникнуть необходимость включения
нового подразделения в состав компании для текущего обслуживания
и использования программных продуктов.
25
Такие варианты целесообразны, особенно если разрабатывается новый проект и он рискован, В результате договоренности, отраженные
в контракте, служат залогом успеха обеих компаний. В дополнение к помощи по внедрению на рынок нового товара продавец услуг помогает своим клиентам модернизировать различные виды бизнес-процессов с оговоркой о получении премии за экономию издержек.
Для предупреждения споров между покупателем и продавцом услуг
можно привлечь третью сторону, которая выполнит аудит проделанной
работы и подписанных платежных документов. В этом случае покупатель
будет уверен, что продавец выполнит все операции по договору, а продавец услуг – что покупатель выполнит свои обязательства по контракту.
Стимулирование выполнения обязательств в некоторых случаях не помогает. Продавец и покупатель должны совместно вырабатывать возможные
пути решения проблем.
Поэтому некоторые компании сертифицируют своих аутсорсинговых
партнеров. В частности, такая практика наблюдается в концерне «Фольксваген». В результате все детали, поступающие от внешних производителей, отвечают требованию 100%-го качества.
Необходимость изменений в рамках фирмы диктуется прежде всего
рыночными соображениями. В реальной жизни соотношение позиций
компаний на рынке постоянно меняется, и фирмы, которые опаздывают
в совершенствовании производства и сбыта, внедрении новых принципов
управления, рискуют утратить завоеванные позиции по сравнению с конкурентами.
Иногда в течение определенного периода компания может «жить старыми запасами», и создается иллюзия устойчивого развития. В частности,
в рекламе может сообщаться о росте продаж, однако на деле оборот конкурентов растет значительно быстрее. В результате доля компании в рыночных продажах начинает медленно сокращаться, и в один «прекрасный»
момент фирма терпит убытки.
С такой ситуацией пришлось столкнуться многим известным мировым фирмам, и примеров тому великое множество, что свидетельствует о
необходимости своевременных изменений в компании в ответ на угрозы,
порождаемые ошибочными мероприятиями менеджмента в ходе рыночной
конкуренции, и даѐт представление о возможных последствиях игнорирования рыночных тенденций.
При анализе действий менеджмента компании следует различать моменты финансовой реструктуризации фирмы, т.е. изменения активов,
и структурные изменения в организации. Последние часто имеют целью
повышение специализации фирмы за счет исключения определенных позиций (уменьшение размеров).
26
Однако даже если в результате проведенных мероприятий численность
Первый
этап
Оценка собственных
возможностей
компании
Оценка структуры стоимости изделия.
Выработка плана модификации производственного
процесса
Второй
этап
Оценка возможностей
поставщиков
Оценка ситуации на своих сегментах рынка.
Детальный анализ поставщиков.
Анализ цен поставщиков.
Оценка рисков и последствий аутсорсинга
Третий
этап
Подготовка решения
Сопоставление внутренних и внешних
возможностей.
Построение финансовых моделей.
Оценка прибыльности и рисков
Четвертый
этап
Принятие решения
План выполнения проекта.
Программа управления проектом и логистики.
Выработка механизма мониторинга
занятых на предприятии снижается на 3 %, это считается весьма значительным показателем. Но всѐ же главное заключается в изменении структуры
деятельности фирмы с целью повышения ее конкурентоспособности.
§ 16. ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛНЕНИЯ АУТСОРСИНГОВЫХ КОНТРАКТОВ
Как уже отмечалось, процесс принятия решения о передаче каких-
либо операций по аутсорсингу должен пройти четыре этапа: оценка собственных возможностей компании; оценка возможностей поставщиков; подготовка решения; принятие решения. Этот процесс представлен в таблице.
На первом этапе следует всесторонне оценить свои возможности, най-
ти скрытые ресурсы развития, в том числе изменить мотивацию и менеджмент. Если удастся быстро освоить новое изделие и добиться приемлемой
для рынка цены, то аутсорсинг здесь и не требуется, поскольку он связан с
определенным риском.
На втором этапе необходимо исследовать ситуацию на рынке, проана-
лизировать возможности поставщиков, изучить экономическое положение
как в целом в промышленности, так и в конкретной сфере деятельности.
Кроме анализа финансовых отчетов потенциальных поставщиков
нужно оценить качество их продукции, узнать об их репутации.
Существенное значение имеют корпоративная культура, уровень об-
разования высших управленческих кадров.
Как в России, так и за рубежом при выборе аутсорсера необходимо
иметь полные сведения о состоянии его корпоративного управления,
структуре собственности, прозрачности финансовой отчетности, наличии
независимых директоров в составе правления компании и др.
27
На третьем этапе можно приступить к анализу и сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Обычно
высокая прибыльность предполагает соответствующий высокий уровень
риска.
На четвертом этапе высшее руководство компании на основе результатов анализа и сопоставления всех плюсов и минусов принимает решение.
При положительном выборе одновременно утверждаются план выполнения проекта, его руководители, вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Решающее значение на этом этапе имеет разработка необходимых схем
и приемов контроля процесса поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера.
В ряде случаев заказчик получает право вмешиваться в ограниченных
пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль
над ним. В результате заказчик управляет процессом получения комплектующих и готовых изделий по контракту. В этом случае удается значительно повысить гибкость деловых отношений между заказчиком и аутсорсером.
В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру,
и степени остроты конкуренции компании уделяют много внимания проработке условий договоров. Ошибки при заключении и исполнении аутсорсинговых контрактов ведут к тому, что фирмы бывают недовольны
практикой их исполнения.
Одно из исследований, выполненных ведущей американской консультационной компанией, показало, что 20–25 % опрошенных фирм выразили
неудовлетворение эффективностью выполнения аутсорсинговых соглашений по истечении 2 лет с момента их подписания, а 50 % – по истечении
5 лет.
§ 17. ОБОСНОВАНИЕ СТОИМОСТИ
ПРОЕКТОВ ПО АУТСОРСИНГУ
В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по
проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны
сравниваться со стоимостью реализации проекта собственными силами
либо через совместное предприятие. Должны быть выявлены все условия,
определяющие целесообразность заключения аутсорсингового контракта.
Отношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны быть вы-
годны фирме-заказчику и фирме-исполнителю. По мере увеличения числа
сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для
участников сделки. Конечно, отдельные контракты могут быть более вы-
28
годны только одной стороне. Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы провайдера как минимум на 15–20 % ниже текущих затрат компании заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет.
Стоимость рабочей силы остается важнейшим элементом цены проек-
та по аутсорсингу. Хотя объем продажи услуг по аутсорсингу растет примерно на 16 % ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы
на рынке увеличивается лишь на 6–8 % в год. Это означает, что продавцы
услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо повышать цены на проекты,
либо набирать для их выполнения неквалифицированных специалистов.
Но, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам довольно сложно пойти на существенное повышение цен.
По оценкам западных специалистов, на рынке аутсорсинга развивает-
ся процесс монополизации. В результате в каждой сфере деятельности останется ограниченное число крупных фирм.
Из-за концентрации и укрупнения основных игроков рынка аутсор-
синговых услуг стоимость реализации проектов через соответствующие
фирмы должна возрасти. При этом компаниям будет дешевле выполнять
проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону.
Однако конкурентная борьба будет подталкивать исполнителей аут-
сорсинговых компаний к разработке и предложению высокоспециализированных проектов, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Это приведет
к его активной сегментации.
Важная проблема контрактов по разработке и реализации аутсорсин-
говых проектов – учет и разделение рисков и вознаграждения. Поиск решений, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, напрямую связан с оценкой эффективности такого проекта.
Поэтому соответствующим специалистам необходимо с самого начала
придерживаться правильных предпосылок для применения аутсорсинга
и соблюдать следующие правила:
1. Не прибегать к передаче полномочий только с целью экономии
средств. Главная задача при установлении аутсорсинговых отношений не
экономия средств, а желание стать конкурентоспособной компанией.
Ключ к успеху – в понимании и оценке стратегии ключевых компе-
тенций компании-заказчика аутсорсинговых услуг.
2. Разделять функции на выполняемые самой компанией и передавае-
мые для исполнения по контрактам другим фирмам.
В настоящее время в сфере информационных технологий наиболее
часто передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач:
– выполнение административных функций в крупных вычислитель-
ных центрах;
29
– поддержка и обслуживание парка компьютеров;
– обеспечение работы справочной службы и баз данных;
– администрирование локальной сети и сопровождение приложений.
3. Четко знать цели принимаемых решений по передаче управления.
Отсутствие ясных формулировок целей и задач может повлечь серьезные
неприятности для компании-заказчика. Не следует передавать сторонней
фирме выполнение работ, которые четко не описаны.
При невозможности самостоятельно описать работы и процессы, пе-
редаваемые в аутсорсинг, целесообразно использовать услуги консультантов.
Большинство менеджеров отмечают, что аутсорсинг широко применя-
ется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала.
Поэтому выработка стратегии аутсорсинга является прежде всего функцией корпоративного управления.
Наряду с крупными успехами в использовании аутсорсинга бывают
случаи, когда он не дает должного результата. Тяжелые последствия для
заказчика аутсорсинговых услуг наступают в случае, когда он теряет контроль цепочки: «рождение идеи – потом производство – потом продажа».
У заказчика должен быть налажен бизнес, его бренд должен быть из-
вестным. Тогда элементы приведенной цепочки можно передавать в аутсорсинг поэтапно с минимальным риском.
Кроме этого, успешной реализации договора по аутсорсингу в ряде
случаев мешает противостояние сторон, когда собственные интересы преобладают над интересами партнера. Одна из распространенных ошибок
при применении аутсорсинга состоит в отсутствии рынка соответствующих услуг. Желательно, чтобы было несколько потенциальных партнеров
для выполнения контракта.
§ 18. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕХА
АУТСОРСИНГОВОГО КОНТРАКТА
Первый принцип: Формирование общей позиции заказчика и исполни-
теля, их совместного видения проекта по аутсорсингу.
В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным
подходом к оценке эффективности проекта было число высвобождаемых
работников, т.е. экономия на заработной плате.
В настоящее время в основе проектов по аутсорсингу обычно лежат
стратегический подход и стремление сконцентрироваться на главных направлениях деятельности и развитии конкурентных преимуществ компании.
Подобный подход означает, что идея об аутсорсинге должна исходить
от руководства компании, а ход ее разработки и реализации должен под-
30
держиваться высшими руководителями. Они должны сформулировать цели и задачи проекта по аутсорсингу и показать, какую интегральную выгоду этот проект принесет компании. Цели проекта определяют выбор партнера и характер взаимодействия с ним.
Второй принцип: Выработка единых позиций партнеров по бизнесу
что способствует экономической выгоде от реализации аутсорсингового
контракта как для заказчика, так и для исполнителя.
Естественно, для лучшего взаимного понимания необходимы определенные усилия. Обычно такое понимание достигается в ходе неформального общения и переговоров по общей оценке контракта. Довольно часто для
оказания услуги ее провайдер сам обращается к помощи других фирм, создает определенные межфирменные объединения – альянсы, консорциумы
и совместные предприятия.
Неудачи в исполнении контракта часто бывают связаны с тем, что
фирма-заказчик формирует свои требования очень жестко, не оставляя исполнителю возможностей для каких-либо нововведений по решению возникающих проблем. Поэтому растущая сложность проектов по аутсорсингу требует гибкости в разработке контрактов. В ряде случаев специально
разрабатываются механизмы «риск – вознаграждение», которые стимулируют стороны к лучшему выполнению проекта.
Весьма полезно применение специальных методов измерения эффективности проекта, хотя разработать их весьма непросто. Практика показала, что их использование может обеспечить высокий уровень качества услуг, особенно если в контракт заложены условия поощрения и штрафные
санкции для стороны, нарушившей условия договора.
Третий принцип: Четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком должен отражать специфику и соответствовать сложности проекта.
Простые, достаточно хорошо определенные услуги – таможенное
оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана
территории – требуют выполнения контракта с систематической (зачастую
ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате.
По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается все
более тесная связь между партнерами. В частности, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение возникающих проблем,
обсуждение предлагаемых нововведений или изменения используемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т.д.
Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и может отражать ход выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет могут быть включены изменения цен и появление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]