Предынвестиционные исследования
Стоимость исследований составляет 3-5% от стоимости проекта. В исследованиях отражаются:
сведения о целях проекта,
экономическое окружение,
юридическое обеспечение,
маркетинговые данные (сбыт, цены, конкуренты),
место размещения,
проектно-конструктивные вопросы (технология, строительные решения),
организация предприятия и накладные расходы, кадры (обеспеченность, оплата),
предварительный план и график проекта,
коммерческая оценка.
Происходит формирование концепции проекта, в которой оценивается жизнеспособность проекта (административная приемлемость, социальная значимость, экономическая целесообразность, экологическая безопасность, технологическая осуществимость). Далее определяется место размещения объекта, устанавливаются инвесторы и структура инвестиций, дается финансово-экономическая оценка проекта. Затем оценивается финансовая устойчивость проекта. Для несложных проектов концепция проекта является основанием для выполнения изыскательских и проектных работ, инвестирования проекта, а также последующего строительства.
Для крупных проектов разрабатывается ТЭО (технико-экономическое обоснование) проекта (или инвестиций). ТЭО включает в себя следующие разделы:
Исходные данные (характеристика проекта, анализ рынка продукции);
Производственная программа развития.
Основные технические решения.
Основные строительные решения.
Организация транспорта.
Кадры и социальное развитие.
Обеспечение материально-техническими ресурсами.
Природоохранные мероприятия.
Финансовые и экономические показатели.
Выводы и рекомендации.
Приложения.
В результате разработки ТЭО определяются технико-экономические показатели проекта (стоимость товарной продукции, мощность предприятия, сметная стоимость строительства, продолжительность строительства, и др.). После утверждения ТЭО подготавливается задание на проектирование.
Организационная структура управления проектами
Организационной структурой управления называется совокупность органов (звеньев) управления, связанных между собою с помощью вертикальных и горизонтальных связей. Существуют три основных схемы структур управления: функциональная, матричная и проектная.
-
а)
б)
в)
Рис. 7.1 Схемы структур управления:
а) функциональная; б) матричная; в) проектная.
|
|
- |
главный менеджер |
|
- |
функциональные службы (отделы) |
|
|
- |
менеджер проекта |
|
- |
проекты (объекты) |
Функциональная схемаструктуры управления, превалирующая в нашей стране, основана на линейном подчинении функциональных служб главному менеджеру предприятия и функциональном обслуживании всех проектов (объектов) службами управления. Такая схема характерна для традиционной технологии, стабильного производства, слабой связи с внешней средой. Минусы данной структуры заключаются в слабой ориентировке на конечные результаты (цели) проекта. Функциональная схема рекомендуется для несложных и малых проектов.
Матричная схемаструктуры управления основана на двойном подчинении управленцев проектной команды; функциональном – руководителю своей службы, и оперативном – менеджеру проекта. Эта схема в отличие от функциональной лучше ориентирована на конечные результаты проекта. Противоречие двойного подчинения разрешается с помощью применения матричного бюджета и матричного плана. Менеджер проекта определяет стоимость проекта, ресурсы и сроки. Функциональные руководители распределяют ресурсы по проектам. В случае закрепления отдельных управленцев за одним или несколькими проектами функциональная схема преобразуется в слабую матрицу. Бывает также сбалансированная и жесткая матричная структура. Матричная структура рекомендуется для управления множеством малых и средних разнотипных проектов.
Проектная схемаструктуры управления рекомендуется для управления крупными, сложными проектами, а также малыми инновационными проектами (при продвижении их, начиная от идеи до завершения жизненного цикла). В этом случае проектная команда выделяется из состава центрального аппарата управления корпорации и действует отдельно до момента завершения проекта. Проектная схема наилучшим образом ориентирована на конечные результаты проекта: на обеспечение эффективности, соблюдение сметной стоимости проекта и своевременный ввод объектов в действие.
Менеджеру проекта (профессиональному управляющему строительства) отводится важнейшая роль в системе. Это должен быть инженер с экономическим мышлением, и большим опытом руководящей работы. Он выбирает проектировщика, подрядчиков, подписывает контракты, согласовывает планы-графики, контролирует сроки и стоимость проектов.