Обставини розподілу управлінських повноважень в організації

Повноваження кожного суб’єкта ув’язуються з повноваженнями тих, з ким він зв’язаний у процесі здійснення своєї дії. Мова йде про систему доповнюючи повноважень, що забезпечують ефективне функціонування організації

Повинні існувати чіткі лінії повноважень – кожен співробітник знає, від кого він отримує свої повноваження і кому необхідно передавати рішення проблеми, що виходить за їх рамки

Всі проблеми, що вкладаються в рамки повноважень даного співробітника вирішуються ним, а не переадресовуються керівництву

За виключенням особливо обумовлених випадків розділення повноважень, право свободи діяльності у певній області передається підлеглому тільки одним керівником.

Прийнявши повноваження, підлеглі несуть повну відповідальність перед керівником за свою діяльність і її результати, а той відповідає за організацію роботи підлеглих.

Рис. 7.4. Розподіл управлінських повноважень в організації.



осередження організаційних повноважень на верхніх поверхах системи управління отримало назву централізації, а на нижніх – децентралізації.

Таблиця 7.1

Позитивні і негативні риси централізації та децентралізації управління

Позитивні риси (++)	Негативні риси (– –)
Централізація
посилює стратегічну спрямованість управління і забезпечує, при необхідності, концентрацію ресурсів на головних напрямках діяльності фірми; дозволяє подолати невиправдане дублювання управлінських функцій і призводить до економії відповідних витрат (наприклад, створення централізованих бухгалтерій); концентрує процес прийняття рішення в руках тих, хто добре знає загальну ситуацію, має великий світогляд, рівень культури тощо.	втрачається багато часу на передачу інформації, яка значно викривляється або втрачається; рішення приймається особами, які погано уявляють собі конкретне положення справ, а ті хто його добре знають, відсторонені від вироблення рішень.
Децентралізація процесу управління
дозволяє швидко розробляти і приймати рішення, в тому числі при участі безпосередніх виконавців; об’єктивно відображає в цих рішеннях конкретну ситуацію; дозволяє відмовитись від детальних інструкцій з центру, знизивши його перевантаження вторинними проблемами і зменшивши інформаційні потоки.	Внаслідок відокремленості процесу прийняття рішень і сконцентрованості його на нижніх поверхах влади має місце ігнорування загально фірмових інтересів і цілей, слабко враховується реальна ситуація за межами підрозділів, в результаті чого рішення розчленовуються, гасять тактичний характер, слабо скоординовані з роботою інших підрозділів і потребують значного часу на їх додаткове узгодження



асштаби повноважень і відповідальності визначаються:

складністю, важливістю і різноманіттям проблем, що вирішуються (прямий вплив);
глибиною розподілу праці і ритмічністю процесів (зворотній вплив);
розвинутістю системи комунікацій;
особистими характеристиками керівників і підлеглих, наприклад, кваліфікацією, досвідом, освітнім рівнем (чим вони вищі, тим повноваження можуть бути ширші);
морально-психологічним кліматом у колективі.



Управлінські повноваження вимірюються розміром ресурсів, якими самостійно, без узгодження з вищестоящим керівником, розпоряджається посадова особа і чисельністю людей, які зобов’язані виконувати її рішення.



Відповідальність – це обов’язок того чи іншого члена колективу (керівника, фахівця чи іншого працівника) звітувати за виконання завдань чи операцій, які входять у його службові обов’язки. Відповідальність може бути загальною чи частковою, а її конкретне вираження залежить від специфіки праці менеджера.

Відповідальність залежить від посади, яку обіймає менеджер: чим вище менеджер в ієрархії управління, тим ближча його часткова відповідальність до загальної відповідальності за організацію.

Відповідальність завжди персональна, хоча може бути і колективна. Але слід завжди пам’ятати: „якщо всі відповідають за все, що ніхто ні за що не відповідає”.

Таблиця 7.2

Види управлінської відповідальності

№ з/п	Вид відповідальності	Об’єкт відповідальності	Хто її несе
1.	Загальна	Умови, необхідні для здійснення управлінської діяльності, наприклад, видання документів, набір кадрів тощо.	Керівник
2.	Спеціальна (функціональна)	Конкретні дії і їх результати	Виконавець, наприклад, виконавець відповідає за невиконання конкретного доручення, а керівник – за підбір такого виконавця

Організаційні структури – це впорядкована система підрозділів, які складають ту або іншу організацію: відділи, дільниці, цехи і служби, органи управління цілих підприємств і їх комплексів. Вони вирізняються характером, різноманітністю, технічним рівнем виробничих процесів, масштабами діяльності, її диверсифікацією (розгалуженням), специфікою продукції або послуг.