квалификация;

ответственность за средства труда, результаты процесса труда, и безопасность; .

• влияние на работника факторов окружающей среды.

2. Конгресс по оценке процесса труда, состоявшийся в Амстердаме в 1977 г., признал целесообразным сделать систему оценки труда единой для рабочих, служащих и руководителей.

3. Указанные характеристики груда не охватывали многообразную практику фирм, поэтому были введены добавочные характеристивд,:'

• умение поддерживать нормальные отношения с коллегами и© ра-» боте; "

• лояльность фирме и умение работать на общую задачу; , и;

• честность, способность хранить секретную информации и др,' '/ .

Ситуация для анализа

В компании ЗМ разработана и осуществляется собственная методика комплексной оценки труда².

Используемый для этого показатель результатов труда каждого работ­ника складывается из суммы экспертных оценок по 10 факторам. При этом оценка по каждому из факторов зависит от степени вовлеченности данного фактора в реальное выполнение трудовых функций оцениваемого работника. Степень вовлеченности каждого фактора оценивается по-раз­ному, в соответствии с собственной шкалой (А,В,С...).

Фактор 1 — знания. Учитываются знания и объем подготовки. Диапа­зон знаний отражается категориями А — Б с соответствующими им коэф­фициентами 0 — 1,5.

Фактор 2 — профессиональный опыт. Учитывается реальный срок

116 • Глава 4.

работы на данном,Различным срокам от 2 до 48 Щ соответствуют катег^рШШ' О с коэффициентами 0 — 6,5.

Фактор 3 — рассушх^ьность. Под данным фактором понй| способность и потей^^кшЙ; возможность принятия работником! стоятельных решений типовом процессе и в использовании ре в нестандартных ситуздйфс, не подкрепленных регламентами. Оцеь ся категориями А —Е ©.коэффициентами 0 — 2,0.

Фактор 4 — ручной труд. Данный фактор оценивает сложность'! ческих усилий работников, Оценивается категориями А — Ее коэф(| ентами 0—1,2.

Фактор 5 — ответственность за использование комплектующЩ талей и материалов В данном случае вводится дополнительная прощ| расчета. В зависимости от величины возможного материального уще тановлены разные коэффициенты, которые по категориям А — Б диф(| цированы. Например, по максимальной категории В установлен коэфе] ент 1,8 при потенциальных потерях в течение одной смены до 288 2,7 — при потерях от 289 до 2881 долл., 3,7 — свыше 2881 долл.

Фактор 6 — ответственность за инструменты и оборудовав В данном случае также вводится дополнительная процедура расчета к! висимости от вероятности выхода оборудования из строя в течение еЗ ны. Категории А — Б соответствуют разным характеристикам оборудс ния: от недорогого износоустойчивого до сложного и требующего по'! шенного внимания. Для последней категории Б установлены коэфф? енты, соответствующие низкой, средней или высокой вероятности 1,0; 1,5; 2,0.

Фактор 7 — психологическая нагрузка. Оценивает концентраг внимания, умственного и зрительного напряжения в течение смены. Ус новленным для данного случая категориям А — Б соответствуют коэфф| циенты 0 — 1,5.

Фактор 8 — физические усилия. Имеется в виду нагрузка в течей рабочей смены, связанная с поднятием тяжестей, работой с пневматич скими инструментами, механическими средствами и т.д. Категории вов ченности А — В. Для максимальной категории О коэффициент дифферен| цирован и составляет 1,4, если время физической нагрузки равняете 5—50%, и 2,8 — если свыше 50%.

Фактор 9 — условия труда. Каждой из категорий А — Е (коэффиц енты 0 — 2,0) соответствует некое определение условий труда. Например! для категории С установлены следующие условия: «Любые погодные ус? ловия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует исЩ пользования спецодежды и защитных средств. На работника попадай пыль, краска. Возможно кратковременное воздействие высокой темпера^| туры»:

Шютношений

Для служащих агрегированная оценка складыв&етъя аналогичным об- азом на основе учета следующих факторов:

1. знания и профессиональная подготовка;

2. опыт (время, в течение которого приобретены полные знания для Качественного выполнения работы);

3. сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям;

4. ответственность за возможные ошибки;

5. ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работ­никами ; .

6. ответственность за сохранение конфиденциальной информации; :

7. условия труда.

Для работников, выполняющих управленческие функции, добавляют­ся такие факторы: .< „-;

8. вид управленческой работы; . \' л

9. масштабы управления (число подчиненных работников^ , ^

гг. г/Щ.,,

Задание " ^

Используя информацию, предложенную в ситуации для рн/А/Ц^Я Вам предлагается ответить на следующие вопросы: , ...

1. В каких факторах оценки труда рабочих, служащих и управляю­щих корпорации ЗМ реализованы стандарты «женевской' схемы»? 1. ; '

2. "~ , у-У..'.-

5. ' ' ■ ••■■•■ч' '

4. .V ■: , V

2. Выполняются ли в корпорации ЗМ рекомендации Международно­го конгресса в Амстердаме (1977) ? Приведите объяснения:

Индивидуализация оплаты труда

В современной фирме одной из важнейших особенностей системы вознаграждения работников за труд является ее индивидуализация. Это относится и к наиболее традиционной форме вознаграждения — заработ­ной плате. Можно сформулировать 5 элементов в определении размеров заработной платы, посредством которых достигается ее индивидуализа­ция¹.

1. Определение минимума годовой заработной платы отдельно для ка­ждой категории работников.

2. Неодинаковость повышения заработной платы в рамках общего роста заработной платы.

118 • Глава. 4. Регулирование рудовых отношений'

3. Отказ от индексации заработной платы.

Глава 2 28

Цели управления кадрами и кадровая политика 28

Литература 28

§ 1. Цели фирмы и цели управления кадрами а 3

2. Обеспечение численности и состава 31

2.1. Стабильность кадров и ее оценка 32

2.2. Текучесть кадров и ее оценка 32

Отношение к текучести кадров 33

Пример > 33

Задание 6

2.3. Гибкость в использовании кадров. Флексибилизация 6

Рис. 7. Модель гибкой занятости 3. Эффективное использование кадров 36

Пример 37

Задание 13

Разделить или объединить. усилия двух работниц? 13

Модели работ 13

Справочно 1 42

§ 2. Интересы работников и цели фирмы 42

Цели 42

1. Требование «корпоративного духа» 45

2. Третья цель управления кадрами 45

Справочно 46

3. Социальная политика 46

Пример 47

Задание 54

Справочно 55

Задание 56

Цели 56

1. Кадровая политика 56

2. Типы кадровой политики | 56

2.1. Кадровая политика как общеорганизационный ориентир I 56

Авторитарная или демократическая политика? 59

Индивидуальные или коллективистские ценности? 59

Национально-культурные особенности кадровой политики 59

Модель «2» 59

Справочно' ' 61

2.2. Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриарганизационные возможности 61

2.3. Продвижение фирмой собственных кадров, карьера работников 63

3. Внешние и внутренние условия управления кадрами 64

3.1. Внутренние условия управления кадрами 64

Внешние условия управления кадрами 65

\ Задание 66

Двенадцать стратегических принципов процветания предприятия 66

Процедура выполнения задания 66

Оценка 66

Обеспечение фирмы кадрами 67

Литература 67

§ 1. Кадровая политика фирмы и способы обеспечения кадрами 69

Справочно 74

«Оболочечные» фирмы: всегда ли нужны кадры? 74

Теоретическая предпосылка 74

Практика Я 76

Какова реальность действия таких фирм? 76

2. Два способа обеспечения фирмы кадрами 77

Нанимать или готовить кадры? 77

Характерные черты найма: 77

Характерные черты подготовки фирмой собственных кадров: 77

Ситуация мя анализа 78

Задание 79

§ 2. Планирование кадров 80

Цели 80

1. Службы управления кадрами и их функции 80

(III) Справочно 81

Кто руководит, а кто отвечает? 81

2. Планирование кадров 86

3. Разработка баланса кадров 93

е Задание 97

4. Планирование расходов на кадры 101

§ 3. Наем и увольнение работников 102

Цели 102

в. 103

Справочно 103

Из опыта корпорации ЗМ 103

2. Вербовка 105

4. Адаптация новых работников 109

Пример 110

5. Высвобождение и увольнение работников 118

Справочно 121

РАБОТА 123

4. Подготовка и продвижение работников внутри фирмы 54

Цели 54

1. Подготовка работников внутри фирмы 54

Задание 55

Справочно 61

2. Формы подготовки 61

Пример 84

Пример 87

Пример 88

3. Продвижение работников в фирме, карьера и внутрифирменный рынок труда 89

Справочно 89

От Оствальда к Хайеку 90

Внутрифирменный рынок труда 91

\ Задание 91

Ситуация для анализа 92

Глава 4 > 95

Регулирование трудовых отношений ; 95

§ 1. Договорная основа трудовых отношений 102

§ 2. Управление рабочими группами 116

§ 3. Регулирование доходов работников 137

Глава 5 160

Власть в фирме: управление персоналом 160

§ 1. Формы власти 161

§ 2. Стили руководства 116

Глоссарий 153

1. Искать компромиссы?

2. Идти на столкновение в расчете победить? Какие аргументы помешали Вам ответить положительно на кажды из вопросов?

Возможно, что в своих ответах Вы учли мнение специалистов, кото­рые считают:

1. Сглаживание причин Конфликтов подавляет возможность найти наилучшее решение проблемы.

2. Навязывание другим своей воли лишает возможности сотрудниче­ства. ■ •.■■■■.■ ■

3. Компромисс может отодвинуть более общие и важные цели.

4. Открытое столкновение (конфронтация) означает риск, в том числе для репутации личного «я»¹.

В целом современная практика менеджмента исходит из возможности регулирования и использования конфликтов в созидательных целях. Одг- нако не все конфликты, возникающие в организации, поддаются регули­рованию и положительному использованию. Многое зависит от причини конфликта, его направленности (потенциального воздействия нд рабдту фирмы), от уровня организационного взаимодействия, на которое рц. р83,« вертывается. • ^: ■•

2. Типы конфликтов

1. В зависимости от направленности (потенциального воздействия на работу фирмы) конфликты подразделяются на функциональные и дис­функциональные.

Функциональные конфликты — конфликты, повышающие эффектив­ность фирмы и отдачу работников. Положительные следствия таких кон­фликтов — рост сотрудничества, усиление причастности к делам фирмы, развитие самостоятельности и творчества работников, глубокая и разно­сторонняя проработка вариантов решений, возникновение эффективных организационных построений фирмы и т.п.

Дисфункциональные конфликты — конфликты, снижающие эффек­тивность работы фирмы, угнетающе действующие на производительность работников. Отрицательные следствия таких конфликтов — снижение производительности труда, увольнение квалифицированных работников, доминирование частных целей над общими'целями, разобщенность дейст­вий работников, неэффективное использование ресурсов и т.п.

2. В зависимости от причин, вызывающих конфликты, они подразде­ляются на конфликты целей, конфликты обстоятельств, конфликты куль­тур, спровоцированные конфликты.

Конфликты целей. Данная причина прежде всего предполагает, что у членов организации и ее подразделений имеются свои взгляды на цели развития всей организации. В ряде случаев признаваемая в качестве об­щей для всех членов фирмы цель может достигаться средствами, которые

124 • Глава 4. Регулиров

ущемляют интересы какой-либо группы работников (например, тех ское переоснащение фирмы может сопровождаться увольнениями).

Конфликты обстоятельств. Психологи утверждают, что в 01. людьми результатов их работы действует принцип асимметрии: поли! тельные результаты они склонны в большей степени приписывать с® а отрицательные — внешним обстоятельствам. В работе подразделе! или отдельного работника в качестве обстоятельств, которые оказывЦ существенное влияние на ход работы, являются установленные взаи! действия с партнерами и коллегами, руководителями и подчинений! Такие взаимодействия не всегда оказываются эффективными, а в сл возникающих сложностей очень трудно выявить виноватую сторону;': этой почве и возникают конфликты. Частным, но важным случаем фликта обстоятельств является ограниченность ресурсов и борьба за ] во доступа к их использованию.

Конфликты культур. Культурные различия — это разные уровни¹разования и воспитания членов организации, а также различия в систе их ценностей. Такие различия обнаруживаются, например, когда поя ется новый сотрудник (все равно — рядовой или руководитель), чья се тема ценностей отличается от установившейся в рабочей группе или й разделении. Важной в случае конфликта культур является ситуация, ког| руководство подталкивает подчиненных использовать средства для пс держания трудовой эффективности, которые не могут быть ими принят по моральным соображениям.

Спровоцированные конфликты* К такого рода конфликтам относят^ прежде всего искажения, возникающие в коммуникационных связях (й достаточность или отсутствие информации), а также плохо сформулир| ванное рабочее задание. Типичной ситуацией спровоцированного фликта является недостаточная информация о целях реорганизации ф» мы или изменениях в оплате труда.

3. В зависимости от уровней организационного взаимодействия ра чают следующие типы конфликтов: внутршичностные, межличностный между личностью и группой, межгрупповые, внутриорганизационные.

Внутриличностный конфликт. Данный тип конфликта возникает в ] зультате несоответствия поставленных перед работником задач внутрек ним мотивам его поведения. Этот тип конфликта может проявляться в риод адаптации работника на новой работе или при организационных пе рсменах.

Межличностный конфликт. Данный тип конфликта возникает междз; работниками фирмы либо на основе несовместимости их целей и намере ний, либо на основе культурных различий (различий в ценностях, знание ях, опыте).

Конфликт между личностью и группой. К такому типу конфликта приводит неприятие кем-либо из членов рабочей группы (новичком, нова^ тором или «бунтарем») норм и правил группы.

4веых отношений

«,•"§ 4. Конфликты и их регулирование^

* .1 1 II' I -Ч-1'И п. м -I - и

рпорганизационным конфликтом), либо между группами рабоишковф мы на основе различий их членства в ней. Это конфликты между ад$" страцией и наемными работниками, между собственниками и ством фирмы т.п.

Внутриорганизационные конфликты могут происходить ме ми структурными подразделениями фирмы, например, между линё и функциональными управленческими подразделениями.

3. Стадии и фазы протекания конфликта

Для регулирования конфликта важно знать процессуальную^ его протекания. В протекании конфликта разделяют четыре дая из которых имеет свои фазы (см. рис. 18).

1. Изменение объективной ситуации

2. 

   1. Предконфликтная -

   1. Повод

   2. Осознание

   3. Мобилизация

   4. Действие, ■

   5. Переоценка

   6. Выбор

   1. Депривация

   2. Напряженность

   Ув; и прод отношй

   Психологическая перестройка

Ш

Рис. 18. Стадии и фазы конфликта

ЬыЖ отношений

126 • Глава 4. Регулир0^

Л

• в какой-то момей^ Появляется повод, позволяющий прев|| предконфликтную стадЙК) В'стадию конфликта;

• участники конфлшйа «осознают» противника и свои с ним про! речия;

• участники конфликта формулируют цели борьбы и проводят о; и мобилизацию ресурсов; '

• участники конфликта начинают предпринимать действия по Д01 нию своих целей и блокированию целей противника (в данной фаз> фликт становится открытым' й его дальнейшее развитие во многом ляется внешней средой, прежде всего — позицией руководства фирм

• в какой-то момент в фазе открытых действий происходит ва; перелом — участники конфликта проводят переоценку мотивов, ц'| возможностей как своих, так и противника;

• в результате переоценки стороны делают выбор в отношении нейшего поведения. Выбор возможен из трех вариантов:

обострение борьбы «до победы»;

смягчение форм борьбы;

поиск способов разрешения конфликта.

3. Стадия разрешения конфликта. На этой стадии происходят нение объективной ситуации и субъективная перестройка противн которые при полном разрешении конфликта превращают их враждеб: отношения в партнерские.

4. Послеконфликтная стадия протекает в зависимости от характ разрешения конфликта и принятия руководством фирмы стратегии упра ления конфликтами.

Если конфликт был подавлен силовыми методами, то вполне вероят; его воспроизведение. В этом случае его не следует оценивать как заве] шенный. Действительное разрешение конфликта означает, что целе правленными действиями руководства фирмы окончательно устраняю' противоречия интересов и целей конфликтующих сторон и их отноше становятся уважительными и продуктивными

4. Управление конфликтами

Управление конфликтами означает воздействие на условия, лежащи| в основе конфликта, организацию взаимодействия конфликтующих ст^ рон, воздействие на их потребности и цели.

К механизмам управления конфликтами относятся профилактика ко» фликта, канализирование конфликта и институционализация конфликта,'

1. Профилактика конфликта. Не допустить появления конфликтов в фирме можно, если заниматься их своевременной профилактикой. Прс филактика конфликтов означает выявление причин возможных конфлн тов, обеспечение всех членов организации полной и доступной информаЦ цией, выработку механизмов причастности работников к делам фирмы* а также совершенствование организационной структуры фирмы по верти-! кали и горизонтали, формирование рабочих групп, заинтересованных вс

¹¹ я ■ ■ - § 4. Конфликты и их регулирование * 127

взаимодействии, приведение в рабочее соответствие формальных и не­формальных организационных структур.

2. Кинетизирование конфликта представляет, собой организационные меры, направленные на легализацию конфликта в формы, способствую­щие продуктивному использованию содержащейся в нем энергии.

Существует целый ряд способов канализирования конфликтов: кон­курсы проектов, состязание на умелость, ротация кадров внутри фирмы, процедуры продвижения по службе и т.п. Важную роль в этом процессе играют организованность, авторитетность, гласность процедур. В настоя­щее время получают распространение рыночные механизмы канализиро­вания конфликтов: внутрифирменные рынки труда, право подразделений фирмы выходить на внешний рынок в поисках поставщика или партц$$ при осуществлении инновационных проектов, внутрифирменное предпри> нимательство и внутрифирменный венчур и др. (Подробно рыночные спрг собы внутрифирменной организации будут рассмотрены в главе 5.) , , 4-.,

2. Институционализация конфликта означает использование, соци­альных институтов для упорядочения взаимодействия конфликтующих сторон. Такими институтами являются: договорная система, создание стоянно действующих комиссий для разрешения споров, включение ра­ботников в органы управления, обязательное коллективное обсуждение проблем, формирование традиций («инициации» новых работников, про­ведения конкурсов, обрядов совместного отдыха) и т.п.

5. Способы разрешения конфликтов

Выделяют структурные и межличностные способы разрешения кон­фликтов."

К структурным способам относятся:

1. разъяснение работникам и подразделениям требований к работе (пол­номочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил);

2. координация и интеграция действий конфликтующих сторон;

3. формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта;

4. изменение системы вознаграждения.

Различение межличностных способов (стилей) разрешения конфлик­тов основывается на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведений участников конфликта есть характери­стики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, которые позволяют выделить пять типичных стилей разрешения конфликта.

1. Принуждение. Для этого стиля характерно высокое внимание одной конфликтующей стороны к своим интересам и низкое внимание к интере­сам другой. В этом случае происходит подавление, конфликта, основанное на принуждении. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация может поддерживаться только при явном преимуществе одной из конфликтующей сторон.

2. Решение проблемы. Этот стиль предполагает высокое внимание как

по-разному. Требований .рабочих УМС выполнили полностью, т.е. п ; сили зарплату на 80%,-'рабочих УСС — на 40%. Мотивирована разн была тем, что на УМС' выше трудоемкость продукции.

Мастер УСС утверждал, что на их участке зарплата повышена в ^: новном за счет фонда мастера (а не за счет изменения тарифов), и если этот фонд распределял он сам, то произвел бы доплаты в соответст с тем, кто как работает, а не поровну, как это произошло теперь.

Рабочие остались недовольны поведением представителей админи рации на собрании. По словам рабочих, на все их вопросы администрац отвечала упреками в плохой работе, хотя к плохой работе их подталкив само начальство (например, дает им напряженный план, а со своей сто'* ны не обеспечивает его выполнение своевременными поставками ко плсктующих)¹.

Задание ,

Прокомментируйте конфликт по поводу заработной платы в * «Аенкон» (ММЗ), ответив на следующие вопросы: 1. В чем выразились фазы первой стадии конфликта? депривация ■ ■ . ■ . . .' ■■ ' ■.

напряженность

Как протекали фазы, предшествовавшие открытым действиям? повод ■ ■ ■■ '■■■.,. ,

осознание

мобилизация

В чем выразилось конфликтное действие?.

Как прошли завершающие стадии конфликта? переоценка

выбор '. .

В чем и как выразилось разрешение конфликта?

2. Какие структурные и межличностные способы разрешения кон фликта были использованы? \

3. Охарактеризуйте послеконфликтную стадию, ответив на вопросы?

б) какие способы подчинить конфликты интересам развития фир; мы не использовала администрация ?

Глава 5

Власть в фирме: управление персоналом

В этой главе раскрывается по},_1ятие власти как важного инструмента управления, с помощью которого «обеспечивается эффективность исполь­зования работников и консолидация _их целей с общими целями фирмы.

В § 1 анализируются теоретич^_ские подходы к анализу власти, меха­низм делегирования полномочий и важнейшие модели функционирования власти в фирме.

В § 2 определяются поведенче_{ские и} ситуационные теории стиля ру­ководства, разъясняются факторы, определяющие принятие Того или ино­го стиля.

Литература

1. Аоки М. Экономическая мод_ель японской фирмы // Уроки организа­ции бизнеса/Под ред. А.А. Демин^ _и в.С. Катъкало. СПб., 1994.

2. Иванцевич Дж.М., Лобанов Человеческие ресурсы управления. М., 1993. Гл. 9.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991.

4. Кузнецов Ю.В. Проблемы т_е0р_{ИИ и} практики менеджмента. СПб., 1994. С. 120—137.

5. Мескон М.Х., Альберт М^ Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. Ч. 1. С. 59—60; ч. 4.

6. Муздыбаев К. Психология Ответственности. Л., 1983.

7. Радугин А.А., Радугин К.А. ^ведение в менеджмент: социология ор­ганизаций и управления. Воронеж, 1995. Гл. 1.

8. ?юттингер Р. Культура пр^_ДПр_{ИНИмахельсхва}. М., 1992.

9. Саймон Г.А. Теория принятие решений в экономической теории и нау­ке о поведении//Теория фирмы/Г|_{од ред}. в.М. Гс/льперина. СПб., 1995.

10. Современный менеджмент: _прИнципы и правила / Под ред. В.И. Да­нилова-Данильянца. М.; Нижний-Ц₀в_Город, 1992. Гл. V. Бюрократическая организация.

11. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. СПб., 1996.

12. Фролов С. С. Формирование отношений власти в управлении орга­низацией // Социологические исац_{едования}_ 1991. № 10.

13. Цветаев В.М. Место и фу_НКЦИи власти в экономических систе­мах // Вестн. С.-Петербург, ун-та. Сер. 5. Экономика. 1993. Вып. 3 (№ 19).

§ 1. Формы власти

Цели - /.'ч-е

После изучения данного параграфа Вы сможете:

• сформулировать подходы к определению власти в разных общее венных науках;

• объяснить, как действует механизм делегирования полномочи: в фирме и от чего зависит их объем;

• раскрыть содержание идеальной бюрократической модели власт: М. Вебера и использовать ее для объяснения принципов реального рас. пределения власти в фирме;

... ♦ объяснить, что такое дискреционная власть и как она представлен! в теории бюрократии М. Крозье;

• проанализировать возможные источники дискреционной власт* и ситуации, в которых она оказывается полезной для фирмы.

1. Подходы к анализу власти

Задание

Проанализируйте строфу из стихотворения А С. Пушкина «Памят­ник» и ответьте на вопрос: какие два источника власти противопос-, тавил поэт в своем стихотворении?

Владыки! Вам венец и трон Дает закон — а не природа; Стоите выше вы народа, Но вечный выше вас закон.

Рассматривая определения власти, необходимо отметить два важных; обстоятельства.

Во-первых, власть означает возможность действовать, использовать^: ресурсы для достижения поставленных целей. Применительно к фирме и любой организации это, прежде всего, использование человеческих ре-> сурсов. Во-вторых, власть всегда предполагает определенное взаимодей^ ствие между людьми. Такими взаимодействиями являются отношения на­чальника и подчиненного, родителя и ребенка, конвоира и заключенного, надсмотрщика и раба и т.д. ■

Общим для этих взаимодействий является то, что одна из сторон¹

в чем-то зависит от другой: заключенный — от министра, ребенок — родителей и т.д. Это верно и для управления кадрами, так как отноше,' в фирме строятся прежде всего на зависимости подчиненного от руке дителя, который определяет размер зарплаты, продвижение по сл^' время отпуска, степень жесткости применения трудовых норм и'й другое. Во всех перечисленных взаимодействиях одна из сторон 'пбб} ет к действию, а другая реагирует, отвечая действием.

-Подчеркнем последнее обстоятельство. Каждый раз власть прел как двухстороннее отношение, в котором одна сторона побуждает'' ствию, а вторая реагирует на побуждение с той или иной степеный' сивности. Если, например, рассмотреть отношения в семье, то м<з наружить, что и у ребенка есть рычаги влияния на родителей. Так;^:'1| ской психиатрии признается синдром, который обозначен уход в С в качестве средства получения власти. Экономисты утверждают", 4 покупок в семьях совершается под давлением детей. Айалопгёйй можности «слабой» стороны влиять на действия «сильной»' сторС шествуют во всех властных отношениях.

Проявления власти многогранны. И это находит отражение "в/ дах к понятию власти в разных общественных науках — праве, экс ке, психологии, социологии, политологии. Чтобы научиться дифф; ровать возникающие в управлении кадрами проблемы и искать в соответствующих областях знаний, рассмотрим эти подхода. ,

1. Правовой подход. Применительно к внутрифирменным и сам юристы используют понятие «хозяйская власть», выделяя в элемента — нормативную, дисциплинарную и дирекционную власть,

Нормативная власть — это право собственника или мен в рамках законодательных норм и посредством коллективного и договора найма устанавливать условия труда и его оплаты.

Дисциплинарная власть — это непосредственное право ущ действиями работника, определять (в рамках обусловленных гря жим дисциплины и применять санкции в случае нарушений/

Дирекционная власть — правомочие на самостоятельное управл фирмой. " .

2. Экономический подход. Экономисты определяют власть собность того или иного хозяйствующего субъекта использовать в, интересах ограниченные ресурсы (включая человеческие ресурсы), ,2, ем власти оценивают пропорционально доли этих ресурсов,, наход в ведении хозяйствующего субъекта. Такой подход делает понятными*' ражения «власть денег», «власть капитала». ■

Экономическим подходом, со времени утверждения трансакц теории фирмы, признаны два равновесных механизма власти — р¹; и бюрократическая организация (фирма), выбор между которыми осу ствляется ио принципу экономической выгоды.

Трансакционная теория фирмы была проанализирована в § 1 главы и в данном случае уместно вспомнить приведенную там ситуацию

134 • Глава 5. Власть в фирме: управление персоналом

анализа, в которой говорилось о подготовке фирмой кадров для своих-; партнеров. Эта ситуация интересна тем, что она показывает, как через систему договоров и контроля над ресурсами фирма и ее партнеры — ди-_; леры обеспечивают себе равновесный объем власти.

3. Психологический подход. Психологическая наука раскрывает власть через влияние. Влияние — это способность одного человека (или- группы людей) своим поведением оказывать воздействие на поведение, другого человека (или группы). 1

Инструментами влияния являются:

• знаки (слова, жесты, мимика);

• символы — особые знаки, в которых с помощью условного обозна­чения подразумевается значимая ценность (например, голубь — символ мира и т.п.); '

• те значения, которые люди приписывают вещам и явлени­ям — должности, одежде, деньгам и т.п.

Сила и объем влияния определяются степенью внушаемрсти людей' (суггестивностью), их склонностью принимать точку зрения других (кон-' формизмом), их терпимостью к точке зрения других (толерантностью), культурно-историческими особенностями формирования коллективной позиции и взаимодействия индивидуальной и коллективной позиции. Примерами власти, основанной на влиянии, являются власть должностно­го лица, власть авторитета, власть санкций, власть культурных ценностей. Ярким литературным примером такого рода власти является гоголевский Хлестаков.

Особенностью психологической власти (особенно очевидной в срав-;. нении с правовой властью) является то, что она не всегда ясно осознается, людьми и поэтому трудно формализуется.

4. Социологический подход. Социология раскрывает власть как взаи­модействие людей и акцентирует внимание на двух сторонах этого взаи­модействия — подчинении и согласии подчиняться.

Важными в социологии инструментами анализа власти являются ее- легальность и легитимность. ж

Легальность власти означает ее соответствие нормам права, законам, ' т.е. ее соответствие определенной признанной форме. В связи с этим ее можно назвать формальной властью.

Легитимность власти означает соответствие власти общепринятым ценностям, культурным образцам, представлениям людей о некоей «пра­вильности» власти. Фактически легитимность означает признанность ела сти. Легитимность власти обусловливает ее силу, прочность, устойчи-*' вость. Власть может быть легальной, но слабой, если при этом она не яв-;; ляется легитимной. ;;

Харизматическая власть. Важную роль в признанности (легитимно-' сти) власти играют психологические факторы. Из этих факторов социоло-; ги выделяют выдающуюся способность некоторых лидеров (руководите-'', лей) психологически влиять на подчиненных и окружающих. Эта способ-^ ность получила название харизмы, а власть такого рода людей получила-' название харизматической власти. Исследуя эту способность, социологи выяснили, что харизма возникает не только в силу врожденных способно­стей человека, но и под воздействием социальных факторов — биографии человека, а также должности. Так, например, выяснилось, что высокая должность, а тем более должность, овеянная историей (должность прези­дента) или должность, соединенная с авторитетом Бога («царь — помазан­ник божий») обладает свойством наделять харизмой ее исполнителей.

5. Политологический подход. Политология анализирует власть как объект борьбы разных групп общества и делает акцент на обнаружении механизмов этой борьбы. Политологи считают, что политические меха­низмы действуют везде, где существует власть, и не ограничены только государственным управлением.

2. Полномочия и ответственность

Кто обладает властью в фирме? Формально властью в фирме облада­ют собственники и администрация. Первые — в соответствии с правом собственности и учредительными документами, вторые — на основе деле­гирования полномочий. Механизм реализации прав собственности непо­средственно не входит в курс управления кадрами. С точки зрения управ­ления кадрами важно разобраться, как работает механизм делегирования полномочий.

Делегирование полномочий. Под полномочиями понимается ограни­ченное право использовать ресурсы и работников, а под делегированием полномочий — передача этого права, наделение им кого-либо. .

Делегирование полномочий реализуется через вертикальное разделе­ние Труда и иерархическую структуру организации управления. Делегиро­вание полномочий означает и частичную (в объеме передаваемых полно­мочий) передачу власти. Получившее полномочия лицо имеет власть над ресурсами и над людьми, оказавшимися в его подчинении.

Получившее полномочия и с ними права на принятие решений и управ­ление людьми должностное лицо принимает на себя ответственность за реализацию этих прав. Под ответственностью понимается необходи­мость отвечать за работу, обязательство выполнить работу так, как указано или запланировано в задании. Общее требование, необходимое для эффективного использования механизма делегирования полномочий, состо­ит в том, чтобы объем полученных работниками полномочий уравновеши­вался объемом их ответственности за использование ресурсов и результаты труда. Данное требование получило название принцип соответствия.

Как обеспечить принцип соответствия? Выделим следующие направ­ления работы по реализации этого принципа:

1. ясная постановка задач, связанных с реализацией предоставляемых полномочий; ■

2. обеспечение заинтересованности работников в выполнении постав­ленных задач; ,

3. усиление контроля за выполнением поставленных задач;

4. совершенствование информационных связей в фирме;

5) совершенстновадае Систем показателей и нормативов деятельн" субъектов, получивших полномочия.

В обеспечении -равновесия между объемом полномочий и ответст ности не каждый из перечисленных пунктов-имеет абсолютное значен В частности, это касается контроля за выполнением поставленных п? работниками задач. Проведенные исследования показывают, что при ширении самоконтроля и сокращении внешнего контроля ответстй ность работников возрастает. К тому же усиление контроля не являе универсальным способом осуществления принципа соответствия по отг, шению к разным группам работников. Более высокий уровень ответств ности характерен для работников, занятых выпуском конечной готов' продукции, а не изготовлением комплектующих деталей¹.

В классических теориях управления фирмой предусмотрена формал ная процедура делегирования полномочий, которая реализуется в бюр кратических моделях управления. Рассмотрим исходную модель бюрокр' тйческого управления-—идеальную бюрократическую модель М. Ве. ра — и ее вариации.

3. Идеальная бюрократическая модель М. Вебера

Основоположником современной теории бюрократии признан М. В, бер, который сформулировал основные ее принципы и создал так наз ваемую идеальную модель бюрократии. .

Основной чертой бюрократической системы власти современного инв стриального общества М. Вебер считал рациональность. По его мнени бюрократическая организация характеризуется следующими признаками: ,

1. эффективностью, которая достигается за счет строгого разделенг обязанностей между членами организации;

2. строгой иерархией власти, позволяющей вышестоящему должное ному лицу осуществлять контроль за выполнением задания нижестоя!. ми сотрудниками;

3. формально установленной и четко зафиксированной системой пр- вил, обеспечивающей единообразие управленческой деятельности и пр менение общих инструкций к частным случаям в кратчайший срок;

4. безличностью административной деятельности и эмоционально" нейтральностью отношений, складывающихся между функционерами ор ганизации, так как каждый из них выступает не как индивид, а как носи, тель социальной власти, представитель определенной должности;

5. заинтересованностью членов организации подчиняться и выпол­нять правила, мотивированной денежным вознаграждением и возможно стыо продвижения по службе. ■

То, что по Веберу определяло эффективность бюрократической орга­низации (иерархизация власти, строгая дисциплина, неукоснительное сле­дование правилам и инструкциям и т.п.), может, по мнению ряда исследо­вателей, превратиться в самоцель. Одно из наиболее известных обобще-

См.: Муздыбаев К. Психология ответственности. Л., 1983. С. 184—188.

ний недостатков бюрократической организации сформулировано специа­листом в области управления Норкотом С. Паркинсоном и известно как Закон Паркшсона: всякая административная единица склонна жить для самой себя и увеличивать как объем своих задач, так и число работников, необходимых для их выполнения.

Защитой от того, чтобы деятельность бюрократии превращалась в са­моцель, является необходимость выжить в конкурентной борьбе. Фирма, в которой бюрократия оказывается чрезмерно сильной и подчиняет ресур­сы фирмы своим интересам в конечном счете проигрывает в конкурент­ной борьбе и гибнет.

Ситуация для анализа

Проанализируйте высказывание Жерара ван Шаик — президента Евро­пейского фонда развития менеджмента (ЕРБМ) и определите, прав ли он?

«В России я увидел проявления иерархического управления: босс гово­рит — подчиненные молчат. Здесь очень легко быть начальником: он уве­рен, что его слушают. Когда я был боссом, я только надеялся, что меня слушают. Однако компании приводятся в движение не топ-менеджером, а средним персоналом»¹.

Считаете ли Вы, что характеристика, приведенная иностранным экс­пертом, типична для России сегодня? Да или нет?

Если даже подобная ситуация и не типична для России, то почему она так нам понятна?

___ ^ ;,,„ __ - : -

Соблюдение (или хотя бы стремление к соблюдению) всех формаль­ных правил бюрократической организации означает централизованное управление фирмой. Иногда такой тип управления называется также вер­тикальной координацией, а организационное построение в целом — меха­нистическим. Для этого типа управления характерно единоначалие.

Но в практике управления наряду со строго иерархическими отноше­ниями складываются и неиерархические или не строгие иерархические от­ношения, так же как наряду с формальными отношениями устанавливают­ся неформальные, и идеальная модель бюрократии М. Вебера полезна только в качестве эталона, с которым сопоставляется реальное распреде­ление власти в фирме.

4. Дискреционная власть

Дискреционная власть — это власть исполнителя поступать по сво­ему усмотрению. В том или ином объеме такая власть возникает повсеме­стно. Ее главное отличие от формальных властных построений состоит в том, что власть не передается сверху вниз, а (в силу разных обстоя­тельств) самостоятельно берется нижними подразделениями фирмы или работниками.

Вот несколько примеров дискреционной власти:

1. Власть секретаря, руководителя. (Все, кто работал в организаци' признают большие возможности этой должности и ее весьма высокий ст туе в организации.),

2. Авторитет «невысокого» по должности работника, который «мной знает» и «может посоветовать».

3. Возможность авторитетного ученого повлиять на развитие ситу- ции в научной организации.

4. Возможность непосредственного руководителя сделать поблажк: в дисциплине труда одному сотруднику и создать «трудные» условия дру. гому. ' у-Ц

Один из крупнейших современных специалистов по социологии органи: заций М. Крозье следующим образом объясняет возникновение дискрецион ной власти в современной фирме. В любой организации есть зоны, которы становятся зонами неопределенности для осуществления формальной власти и члены организации начинают использовать эту неопределенность для реа. лизации собственных интересов. Так возникает дискреционная власть.

К зонам неопределенности М. Крозье относит:

1. экспертное знание и умение;

2. отношения организации с ее внешней средой;

3. контроль над коммуникационной сетью и информацией;

4. власть, вытекающую из наличия общих организационных правил и права руководства их устанавливать.

Пример

Зона неопределенности и власть диспетчера в АО ПАТП (Пасса-, жирское автотранспортное предприятие, обслуживающее автобусными перевозками и такси город И, насчитывающий более 200 тыс. населения).

В функции центральной диспетчерской службы ПАТП входит контроль за соблюдением графиков движения автобусов. Собирая информацию о прохождении каждым автобусом контрольных пунктов, диспетчер пере­дает наверх информацию о нарушениях графика, что чревато для водителя негативными санкциями. Кроме того, в случае сбоя движения автобусов, диспетчер может послать на линию водителя с другого маршрута. При этом новый маршрут может оказаться для водителя нежелательным.

В сложившейся ситуации диспетчер имеет много возможностей по­крыть или не покрыть нарушения водителя. Поэтому его действия дикту­ются не должностными инструкциями, а в значительной мере личными отношениями с водителями. При этом порою диспетчер может непонра- вившегося, несговорчивого шофера чаще других посылать на сложные маршруты. Соответственно умный шофер стремится быть в хороших от­ношениях с диспетчерами¹.

Задание

1. Назовите причину дискреционной власти диспетчера над води­телями на примере АО ПАТП .

2. Приведите примеры дискреционной власти на Вашей рабо- те.

3. Соответствуют ли приведенные Вами примеры дискреционной власти официально действующим правилам и целям вашей органи­зации? Да или нет, кратко прокомментируйте. ■

Матрица дискреционной власти

Дискреционная власть — достаточно универсальный принцип функ­ционирования властных отношений. Правительства (министерства, служ­бы и подразделения) в значительной мере по своему усмотрению исполь­зуют выделенные им целевые ресурсы, а ребенок по своему усмотрению тратит деньги, данные ему родителями на завтрак.

Рассмотрим важнейшие факторы, определяющие объем и характер распределения дискреционной власти в фирме. Таких факторов два:

1. сложность труда и организации трудовых процессов в фирме;

2. приверженность руководства фирмы к авторитарному или демокра­тическому стилю управления и, соответственно, допускаемый им больший идй меньший объем дискреционной власти.

Степень сложности трудовых процессов и их организации ■

Объем дискреционной власти

Рис. 20. Матрица дискреционной власти

5. Горизонтальные структуры власти

Тип управления* который характеризует горизонтальная координация работы внутри фирмы,' называют адаптивным, или органическим. Факто­рами, которые вызывают децентрализацию власти в фирме, являются: рост размеров фирмы и, усложнение ее организации; диверсификация деятельности; появление филиалов, в том числе иностранных; возникновение управленческих дисфункций (например, противоречия между линейными и функциональными службами);

адаптация фирмы к быстро меняющейся внешней среде; осуществление нововведений; . требования гуманизации труда.

С точки зрения проблем кадрового менеджмента децентрализация власти в фирме выражается прежде всего в передаче полномочий рабо­чим группам, подразделениям, отдельным руководителям и квалифи­цированным исполнителям и проводится с целью повышения эффек­тивности труда работников и усиления их интеграции в,деятельность фирмы. Рассмотрим наиболее характерные формы горизонтальных структур власти.

Бригада. Бригады были первыми рабочими группами, которым власть передавалась в целях повышения эффективности исполнительского труда. В качестве примера такого рода горизонтальной структуры власти можно назвать «кружки качества» в японской промышленности, бригадный хо­зяйственный расчет в советской экономике, бригады результативности в США (в конце 80-х годов их насчитывалось 2—3 тысячи). В целом эта структура при эффективной ее организации усиливает трудовую мотива­цию работников и повышает их заинтересованность в труде. Положитель­ный результат работы бригады возникает за счет выработки решений в ходе взаимодействия между собой членов бригады, т.е. за счет горизон­тального взаимодействия.

Формы организации труда, аналогичные бригадным, постепенно ста­ли применяться в самых разнообразных сферах экономики и, в частно­сти, в сферах, где происходит непосредственный контакт с клиента­ми^— _в телефонных компаниях, в страховании и даже в банковском об­служивании.

Временные рабочие группы. Для того чтобы смягчить жесткость цен­трализованной системы управления при разработке сложных научно-тех­нических проектов, начиная С 60-х годов в проектных фирмах стали выде­лять временные производственные группы. Руководители таких групп по­лучали широкие полномочия, чтобы сосредоточиться на реализации како­го-то важного проекта. При наличии в фирме нескольких таких групп' структура их координации называется матричной.

Внутрифирменное предпринимательакво. Необходимость быстрого ре­шения инновационных задач побуждает руководство крупных фирм созда­вать временные трудовые группы с автономным финансированием и права- ; ми привлечения любых внутрифирменных ресурсов, минуя централизован-;

ные механизмы. Автономные трудовые группы («команды») могут созда­ваться администрацией (подобно временным группам в проектных фирмах), а могут возникать самостоятельно (если руководство фирмы способствует организации такого процесса). В этом случае администратор или разработ­чик какой-либо научно-технической идеи сам формирует группу, определяя нужны^ему исполнителей из разных подразделений фирмы. Такая структура распределения власти получила название «внутрифирменный венчур» или внутрифирменное предпринимательство.

Межфирменные предпринимательские сети. Децентрализация управ­ления приводит к возникновению горизонтальных структур власти не только внутри фирмы, но и на внешнем рынке. Межфирменные предпри­нимательские сети образуются в результате постоянных договорных отно­шений, в которые вступают между собой подразделения разных фирм, от­ветственные либо за разработку, либо за финансирование инновационного проекта.

}

гт

Рис. 21. Схема распределения власти в фирме

На рис. 21 идеальное (по Веберу) иерархическое взаимодействие обозначено сплошными линиями, а делегирование полномочий — кас­кадом спускающихся сверху стрелок. Жирной линией изображена це­почка передачи линейных полномочий (скалярная цепь), которая, соб­ственно, и образует бюрократическую иерархию. Пунктирными линия­ми обозначены возможности горизонтальной координации работы внутри фирмы.

Пять структур Минцберга ₇

Один из крупнейших специалистов в области менеджмента и соци логии организаций Г. Минцберг предложил схему, которая позволя взглянуть на тенденцию развития бюрократической модели власти, тенденция выглядит по Минцбергу следующим образом:

1. Простая бюрократия. Это — довеберовский тип бюрократии, пр~ сущий максимально простым хозяйственным организациям. Характерны черты: неформализованное взаимодействие небольшого количества лге дей и непосредственный контроль.

2. Машинная бюрократия. Это — бюрократическая организация веб ровского типа. Пример — традиционный завод или фабрика.

3. Профессиональная бюрократия. Это — специфическая бюрократ для которой характерно отсутствие централизации в управлении. Руков дящий орган, в котором используются высококвалифицированные служа щие, выполняет функции стандартизации и координации. В основе труд вого процесса находятся высококвалифицированные специалисты (ядро обладающие большой свободой, действующие автономно по отношени друг к другу, но находящиеся в непосредственном контакте с клиентом. Пример — университет и его отдельные подразделения.

4. Дивизиональная структура. Это—объединение квазиавтономны" подразделений, действующих под властью центральной администраци В основе управления лежит механизм координации, осуществляемый по. средством прежде всего стандартизации отчетности. Пример — крупна; фирма, в которой ее региональные подразделения получают хозяйствен-? ную самостоятельность. ;

5. «А<1-Ьос»-кратия. (Название данной структуры происходит от ла тинского выражения «ас1-Ьос», которое означает «для данного случая» «для данной цели»). Это — органическая структура с очень низкой степе' нью формализации, которая возникает в результате объединения специа-; листов разного профиля для решения сложных творческих проблем и но вовведений. Минцберг связал функционирование «ас!-Ьос»-кратии прежд^- всего с деятельностью сбытовых подразделений фирмы.

Ситуация для анализа

Перераспределение власти в ходе реформ на АО «Ленкон» (Мое-! ковский машиностроительный завод — ММЗ).

Переломным моментом реструктуризации управления и власти на «Ленконе» стал 1992 г. Уже более года как ММЗ реорганизовался в ак-. ционерное общество, взяв при этом курс на децентрализацию управле­ния. Обострившаяся нестабильность с заказами и неплатежами потре^ бовала развития самостоятельности подразделений. Дело дошло д<у того, что руководство обратилось к рядовым работникам с призывом находить заказчиков, пообещав выплатить определенную долю от стой-! мости заказа.

Руководство рассчитывало на большую самостоятельность начальник ков участков, предоставив им право самостоятельного поиска дополни.'

тельных заказов и обеспечения зарплатой своих подчиненных. Оно исхо­дило из того, что у начальника участка есть для этого достаточное время и помощники в лице мастеров, которые вполне в состоянии обеспечить контроль над текущим производственным процессом.

Кроме того, руководство стремилось реализовать принятую им стра­тегию «выпрямления» управленческой цепочки, что в частности предпо­лагало снижение роли мастера. Прежде мастера были «царями у себя в цехе». Они принимали рабочих на участок, распределяли работу между ними, и, главное, распределяли деньги: при сдельной оплате труда в руках мастера находился фонд заработной платы. Теперь при сохранении функ­ции распределения работ на участке мастера лишились права принимать на работу (договор на работу стал подписывать начальник участка). С вве­дением повременной зарплаты в руках мастера вместо всего фонда зара­ботной платы осталось только 30% выплат, относящихся к премиальному фонду.

В сложившейся ситуации мастера стали «козлами отпущения», так как на них руководство фирмы возложило вину за перерасход заработной платы (объем которой к концу 1992 г, вышел за четырехкратный минимум и подвергался повышенному налогообложению). По мнению же специа­листов завода, перерасход зарплаты произошел не по вине мастеров, а из-за ликвидации планового отдела, занимавшегося вопросами нормиро­вания и заработной платы. После этого оплатой труда стал заниматься ви­це-президент «Ленкона» по экономике, который рассматривал этот вопрос только в стратегическом плане.

Можно предположить, что мастера стали не только жертвами прова­лов политики руководства, но и борьбы за перераспределение полномо­чий в пользу некоторых членов управленческой команды. В тот период новый начальник отдела кадров был заинтересован в укреплении своего статуса за счет централизации функций управления персоналом (в частно­сти, приема на работу) и подрыва власти мастеров¹. ,

.Задание • ■

Прокомментируйте ситуацию для анализа на АО «Аенкон», ответив на следующие вопросы: ■

1. Какие ресурсы определяли власть мастеров? ₁ у ' ■■. .

2. 

   Проанализируйте, обладали ли мастера дискреционной властью до и после описанных перемен? ■ „■. ■ •......■•■ ■

3. Проанализируйте власть начальников участков в результате опи­санных перемен (ее источники, объем полномочий, механизм полу­чения ПОЛНОМОЧИЙ). '-■

144 » Глава 5- Власть в' фирме:' управление персоналом

§ 2. Стили руководства

. Цели .■.■■■.■■ ■ ■

В результате изучения данного параграфа Вы сможете:

• объяснить, что такое стиль руководства;

• провести различия между автократическим и демократическим сти. лями руководства;

• раскрыть содержание, поведенческих и ситуационных теорий стил ' руководства.

В предыдущем параграфе мы выяснили, что на практике всегда суще' ствует та или иная комбинация централизованных и децентрализованны методов управления, которые использует руководство фирмы, организуй ее деятельность. Посмотрим теперь, как связаны эти методы с разным' стилями руководства.

Стиль руководства — это характер взаимодействия руководител" с подчиненными по вопросам их участия в выработке решений и опред ления регламента трудового поведения.

Существуют два похода к изучению стиля руководства.

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятель­ность подчиненных ему работников. '

2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте,* ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и ха­рактер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

1. Поведенческие теории стиля руководства

Существуют одномерные и двумерные трактовки поведенческих сти­лей руководителя.

Одномерная трактовка стилей

Эта трактовка стиля руководителя действует по принципу термометр ра. Выделяется некая характеристика отношения руководителя с подчи­ненными, а затем рассматривается разная степень выраженности этой ха-' рактеристики. Шкала выбранной характеристики строится подобно термо* метру, который ориентирует нас по принципу «тепло — холодно».

Автократичное и демократичное руководство. Макгрегор в качестве поведенческой характеристики руководителя выделил степень контроля руководителя над подчиненными. Полюсами этой характеристиками ста­ли выражения: автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство предполагает, что руководитель навязы- вает подчиненным свои решения. Это касается прежде всего формулиров­ки задания подчиненным и регламента их работы.

Этот стиль руководства Макгрегор связал с теорией «ЛГ», в соответст­вии с которой утверждается:

Стили руководств^ * 145

1. по своей природе человек не любит работать и всячески избегает этого;

2. у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

3. эффективный труд достигается только за счет принуждения и угро­зы наказания. ■ ■ .■■■'.

Демократичное руководство предполагает, что руководитель включа­ет работников в принятие решений и определение регламента работы. Данный стиль руководства Макгрегор связал теорией «7», в соответствии с которой утверждается: ■

1. труд для человека — естественный процесс;

2. в благоприятных условиях человек стремится к, ответственности и к самоконтролю;,

3. человек способен к творческим решениям, но реализует свои спо­собности лишь частично. , •

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное. и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократич­ный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 22.

Сильный контроль подчиненных

Рис. 22. Стили руководства по К. Левину

Ориентация на работу или на людей.. Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократячнргр руководителя подчине­на прежде всего производственным задачам- и,, что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для дедордатичного лидера на пер­вом месте оказываются люди, работники,, чье $здадеодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти хадйрррзщики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одй^^адроны, ориентация руко- 146 < Глава 5. Власть в фирме: управление персоналом

водителя на работу^с другой, — на людей и отношения в трудовой гру пе. На этой основе Р. Лайкерт предложил четыре системы руководства:*

1) эксплуататорски-авторитарная;

. 2) патерналистски-авторитарная;

.. 3) консультативная;

.4) демократическая.

Лайкерт сделал вывод, что четвертая система наиболее эффективн" так как руководитель поощряет своих подчиненных и способствует фор мированию групп на основе сотрудничества. Однако эта оптимистическ^- оценка далеко не во всех экспериментах получила подтверждение.

Двухмерная трактовка стилей

Эта трактовка стиля предполагает, что возможно сосуществование ха рактерйстик стиля руководителя, которые при их одномерной трактовк рассматривались бы как альтернативные.

. У. Реддин рассмотрел комбинацию таких характеристик стиля руко­водителя, как ориентация на работу (задачи) и ориентация на людей (отё ношения), и на этой основе предложил модель четырех стилей руковФ детва (рис. 23).

Степень

пнлшл ПЫШКОЙ Я

Степень ориентации на задачи

Рис. 23. Стили руководства по У. Реддину

Еще одна комбинация этих характеристик стиля руководителя (ориен­тация на людей и ориентация на задачи) используется в модели <<управ­ленческой решетки» (рис. 24).

81 клетка этой решетки образуется в результате сочетания указанных характеристик, каждая из которых ранжирована по девятибалльной шка­ле. Наиболее высокий показатель соответствует клетке 9.9, а наиболее низкий — клетке 1.1. Поведение руководителя в клетках 9.1 и 1.9 соответ­ствует уже знакомым нам демократичному и авторитарному стилям, а клетка 5.5 отражает некий средний (нормальный) стиль, совмещающий обе поведенческие характеристики. м

При практическом использовании поведенческих моделей управления возникают вопросы, какой из стилей поведения наиболее эффективен и волен ли руководитель избирать для себя тот или иной стиль. Ответы на эти вопросы неутешительны для людей, которые рассчитывает на гото­вые рецепты. Многочисленные эксперименты и хозяйственная практика говорят о том, что принципиальное значение имеет ситуация, в которой осуществляется руководство. На этой основе сложился ряд теорий* ■ полу­чивших название ситуационных.' •

^ 1 1 1 1 _1

234567 8 9 10 Степень

ориентации

'; , .■■,: ■_>'.'.. ■' ■ назадачи

Рис. 24. Управленческая решетка

2. Ситуационные теории стиля руководства

Одной из первых ситуационных теорий можно считать приведенную выше модель У. Реддина, так' как рассмотренные в ней характеристики стиля руководителя представлены как сознательно им избираемые. При этом предполагалось, что на его выбор влияют следующие ситуационные факторы: • " ■'

1. используемая технология; ' ''' ;

2. система ценностей организации; ■

3. особенности вышестоящего руководителя; ' ■ _;

• 4) коллеги и подчиненные. - *. •' ■

Эта модель представляет Дополнительный интерес тем, что с ее ОЮ^т щью можно интерпретировать, как каждый из четырех избранных-рз?р$^ дителем стилей (см. рис: 24) Оценивают подчиненные. Матрица эти^^ШШ, нок показана на рис. 25, '-м к

148 • Глава 5. Власть,в фирме: управление персоналом

низкая высокая Степень ориентации.)»

на задачи

Рис. 25. Матрица восприятия подчиненными стиля руководства

В каждой клетке рио. 25 указаны две оценки избранного стиля. Одь' оценка (без скобок) отражает характеристику подчиненными руководите ля, когда он выбрал верный стйль, а другая (в скобках):— когда неверны" Эти оценки выглядят метафоричными, но именно поэтому полезны дл., самоанализа руководителя.

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

Эта модель представляет собой одну из наиболее совершенных ситуа ционных моделей и имеет две особенности: во-первых, концентрируе' внимание на самом процессе принятия решений руководителем; во-вто.' рых, предлагает руководителю выбор стиля поведения.

Стили руководства по Вруму—Йеттону

Таблица 13

Выбор того или иного стиля принятия руководителем решения зави­сит от ситуации, которая, в свою очередь, определяется семью следующи­ми критериями.

§ 2 Стили руководства * 14$

Таблица 14

Первые три критерия отражают качественный характер решения руко­водителя, четыре последних — возможное отношение подчиненных к из­бранному руководителем решению (их согласие или не согласие подчи­ниться ему).

Решение выбирается руководителем поэтапно. На каждом этапе про­изводится оценка ситуации по перечисленным критериям. Оценка двух­значна — «да» или «нет» (предполагается, что фактор в данных условиях либо значим, либо незначим). Каждый этап означает движение по выбран­ной руководителем ветке -дерева решений.

На рис. 26 представлено дерево решений модели Врума-Иеттона. Движение к выбору стиля руководства изображено либо сплошной лини­ей (в случае, если применение критерия дает ответ «да»), либо пунктир­ной линией (в случае если применение критерия дает ответ «нет»).

В соответствии с ситуационными теориями для повышения эффектив­ности управления существуют следующие возможности:

совершенствовать стиль руководства (использовать накапливаемый опыт);

изменять состав трудовых групп, добиваясь наиболее удачного соче­тания работников с личностью руководителя;

изменять структуру выполняемой группой задачи (в зависимости от ситуации делать ее более или менее структурированной);

изменять объем делегированных руководителю полномочий.

Ситуация аля анализа

Правильно выбранный стиль управления — путь к успеху

Международная корпорация АРС — один из мировых лидеров в произ­водстве ИБП (источник бесперебойного питания), доля ее продукции на мировом рынке составляет 40%, доля продаж на российских рынках — 70-75%, по объему продаж российское представительство фирмы заняло первое место в Европе.

1 'А,'¹

15Р • Глава 5, Влд.Сть .'в ф!ф,Мё: управление персоналом

Вот как Дмитрий Соколов определяет факторы успеха филиала: «У нас очень сильная команда, на этом строится работа. Мы осуществ¹ ляем определенный отбор, с кем-то пришлось расстаться. И каждый еле; дующий человек, которого принимают в команду, эту команду усиливает; Команда формируется не только по профессиональным, но и по личности ным качествам. АРС — изначально демократическая организация, люди н' боятся говорить друг другу что думают, руководство открыто для любых инициатив. Командный дух, 1еат зрт1,' возникает прежде всего за счет от­крытого доступа ко всей информации фирмы, интенсивного взаимодейст­вия с коллегами не только в России, но и в других странах. Думаю, что та­кой стиль и является основой того, чего мы достигли на данный момент.

•§ 1. •Стили руководства *' 151'

Командный дух — осознанная политика. Мы не строим жесткую ие­рархию, не пользуемся традиционными управленческими рычагами, по­скольку считаем, что в нашем конкретном случае более результативно по­ощрение творчества людей, их активное участие в процессе. Атмосфера общения, взаимной поддержки должна привести к успеху». ,

Особенностью структуры управления представительства является то, что Д. Пекло, менеджер по маркетингу, не подчиняется напрямую главе представительства, а связан непосредственно с директором по маркетингу в Европе. Однако такая особенность не стала препятствием для реализа­ции командного принципа руководства¹.

Задание ■■

Используя ситуацию для анализа в АО АРС, ответьте на следующие вопросы: "

1. Какая из схем власти, о которых Вы узнали в главе 5, более все­го раскрывает построение отношений в АРС и его российском филиале? ■ ; ■.. ¹ ■ ; .' ■

2. Какой поведенческий стиль руководства применяется в АРС? (аргументируйте Ваш вывод)

3. Какой тип власти характеризует отношение двух руководителей филиала? .■.■■■■.,

4. По дереву решений Врума—Йеттона подберите схему решения стиля руководства в АРС. ■■.■■■■■■

Глоссарий

А • ' ■ «

Автократичное руководство — стиль руководства, для которс рактерно невнимание к мнению подчиненных при принятии решени

Баланс кадров — важнейший инструмент планирования ка в фирме (и в любой замкнутой хозяйственной системе), основанный на? поставлении дополнительной потребности в кадрах и источниках ее 6 печения.

Бригада — создаваемая администрацией рабочая группа, члены ' рой принимают на себя ответственность и сами контролируют выпол ние поставленной перед ними трудовой задачи.

Бюрократическая организация — организация, для которой ха" терны подчинение ее членов безличным, формальным правилам, иерар отношений, мотивация трудовой деятельности на основе денежного в. награждения и служебного продвижения.

Бюрократия — ответственные, работники аппарата управления бю' кратической организации.

В

Вербовка работников -^-совокупность мер,-предпринимаемых ф/ мой для привлечения кандидатов на работу.

Вознаграждение труда — денежные выплаты и компенсации неден­ного характера* выступающие в качестве оплаты труда наемного работай' которые складываются под воздействием рынка труда, системы коллекх ных договоров и соглашений, индивидуального трудового договора.

Власть — возможность действовать, фактическое право принима' ответственные решения, используя для их реализации сотрудников и др"' гие ресурсы фирмы. н

Влияние — способность одного человека (или группы людей) оказ вать воздействие на поведение другого человека (или группы).

Внутрифирменная культура — признаваемая и поддерживаем" участниками фирмы система ценностей и совокупность норм поведе как внутри фирмы, так и в отношениях с внешней средой.

Внутрифирменный рынок труда — условия профессиональног продвижения работников в крупных фирмах, создающие конкуренци между работниками и на этой основе позволяющие им реализовать ев® способности с выгодой для фирмы.

1 АЕву

Глоссарий » 153

ванная на подготовке, переподготовке, повышений квалификации и (как результат) продвижении работников внутри фирмы. , '

Внутрифирменное предпринимательство (внутрифирменныйвей- чур) — способ организации труда временной трудовой группы («коман­ды»), создаваемой администрацией фирмы или разработчиком инноваци­онной идеи из исполнителей разных подразделений фирмы для решения инновационных задач.

Высвобождение работников — сокращение численности работни­ков. Различают частичное (внутреннее) и абсолютное высвобождение ра­ботников. В первом случае численность работников сохраняется, но про­исходит их перевод на неполную занятость (сокращение объема работ, вынужденные отпуска, неполная рабочая неделя, сокращенный рабочей день и т.п.). Во втором случае применяется увольнение.

Г

Гибкое использование кадров — разнообразие форм найма и режи­мов труда, обеспечивающее приспособление фирмы к конъюнктурным экономическим колебаниям.

А

Делегирование полномочий — частичная передача прав подчинен­ному принимать решения об использовании ресурсов, предполагающая его ответственность. •

Двойной рынок труда — сегментация рынка труда по признакам, ко­торые образуют неравные для работников возможности получить работу.

Демократическое руководство — стиль руководства, который осно­ван на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента.

Депривация (в переводе с лат. — потеря, лишение) — состояние не­удовлетворенности, вызванное несоответствием между ожидаемым и по­лученным объемом благ.

Дискреционная власть — это власть исполнителя действовать по своему усмотрению, возникающая на неформальной основе.

■ 3 ' ,

Заработная плата — денежная форма компенсации трудовых усилий работников.

И

Иерархизация условий найма — разделение условий найма по сте­пени их привлекательности для работников.

Интересы — направленность деятельности человека, мотивы его дей­ствий, которые им так или иначе переживаются и в той или иной степени осознаются.

К

Карьера — продвижение человека по служебной лестнице, достиже­ние им профессионального успеха. Как элемент внутрифирменного управ­ления карьера работника предполагает планомерные действия со ст руководства и работника, основанные на согласовании их интерес

Кадровая политика выбор и реализация фирмой средств и (. бов использования человеческих ресурсов.

Конфликты — столкновение интересов индивидов и групп в альном взаимодействии. Конфликты разделяются: а) по своей роли ( циональные и дисфункциональные), б) по причинам, их вызыва (конфликты целей, обстоятельств, культур, спровоцированные),? уровню протекания (внутриличностные, межличностные, между стью и группой, межгрупповые, внутриорганизационные).

Корпоративный дух — состояние духовного единства и чувство; имной поддержки между членами фирмы в достижении целей. Кор тивный дух — важный элемент внутрифирменной культуры.

«Купи кадры» — кадровая политика, ориентированная на вне рыночные, способы¹ получения необходимых фирме работников.

, Л

Легальная власть — законная власть; власть, соответствующая мам права, законам; формальная власть.

Легитимная власть — признанная власть, соответствующая об принятым ценностям, культурным образцам, представлениям людей о' коей «правильной» власти.

М • '•„<:..

Масштаб работы — характеристика работы со стороны объема и ] нообразия задач и операций, выполняемых работником.

Межфирменные предпринимательские сети — форма предпр" мательского взаимодействия, в которой устанавливаются постояв партнерские отношения между подразделениями разных фирм, отвё венных за разработку или финансирование инновационного проекта.

Мотивы — внутренние побуждения человека к действию, направл ные на результат (цель).

/■' Н .. ■ , ■ ■

Наем работников — правовой и хозяйственный акт, в ходе которо устанавливаются правовые и организационные отношения между рас ником и работодателем об условиях труда и его возмещения. г"

Наемный работник — человек (физическое лицо), работающий плату на условиях найма в соответствии с заключенным трудовым дог вором (контрактом).

Наемный труд -— правовая характеристика труда, предполагают наличие двух сторон (работника и работодателя), которые вступают в ношения на условиях договора.

. 'о.'' ■ ' - ■ ■■ ■

Обогащение труда — создание условий для расширения обязанн стей работника за счет передачи ему части управленческих функций (пл нирование, контроль).

Обучение кадров — см. подготовка работников.

Оппортунизм — характеристика поведения участников договора, в частности трудового договора (контракта), отражающая их сознательное стремление нарушить условия договора в целях личного интереса* ■ ■

Отбор кадров — часть работы по приему работников, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов на работу будущей работе и требованиям фирмы.

П

Партиципапия — то же,, что-и. система участия.

Подготовка работников (внутрифирменная)—действия фирмы, направленные на развитие знаний и навыков работников с целью, повыше­ния их трудовой отдачи, должностного, и квалификационного роста.

Политика найма — кадровая, политика, основанная'на внешних (ры­ночных) механизмах комплектации и стимулирования кадров. В чистом виде такая политика предполагает, что фирма нанимает работников, кото­рые абсолютно заменимы и не требуют дополнительной подготовки (см. «Купи кадры»). '

.Принцип соответствия — соответствие ответственности и полномо­чий — правило, необходимое для эффективного использования механиз­ма делегирования полномочий.

Продвижение работников — кадровая политика фирмы, осуществ­ление которой означает планомерную подготовку и ориентацию фирмы на собственные кадры.

Профессия — устойчивая и признанная совокупность общих и специ­альных знаний, умений и опыта, образующая круг обязанностей работника.

Р

Работодатель — юридическое лицо, нанимающее работников.

Рабочие группы — объединения работников, находящихся в устой­чивом взаимодействии и осуществляющих общую трудовую, деятель­ность. Признаками рабочих групп являются общие цели, непосредствен­ное взаимодействие для их достижения, признаваемые и поддерживаемые правила поведения, наличие лидеров. Рабочие группы подразделяются на формальные и неформальные.

Разделение труда — распределение труда между работниками в про­цессе производства продукта. Следует различать вертикальное (обеспечи­вающее управление) и горизонтальное (обеспечивающее исполнение) раз­деление труда.

Рестрикционизм (в пер. с англ.— 01раничение, сдерживание) — пове­дение рабочих в условиях латентного (скрытого) конфликта, посредством которого нормы труда удерживаются ими на устраивающем их уровне.

Ротация кадров — целенаправленные перемещения работников с од­ного рабочего места на другое в целях обогащения их труда и получения ими опыта работы смежных подразделений, знаний о деятельности фир­мы в целом. ■■

С

Саботаж — действия работников в условиях скрытого конфликта, правленные на сокращение норм и объемов производства. Саботаж разделяется на пассивный и активный. Пассивный саботаж предпола использование неполадок и слабостей в организации производственн процесса. Активный саботаж представляет собой ситуацию, в которой поладки и. перебои создаются рабочими намеренно.

«Сделай кадры» — кадровая политика, ориентированная на пол товку и продвижение собственных работников фирмы.

Система участия — система мер, направленных на интеграцию ресов и целей работников с интересами и целями фирмы. Формы систе\ участия: участие в управлении, участие в собственности, участие в приб лях (или доходах), коллективные договора и соглашения.

Сложность работы — характеристика качественной стороны труд сочетание умственных и физических, исполнительских и творческих (уни кальных) функций, уровень самостоятельности/и ответственности работ; ника.

Социальная политика — направление кадровой работы, включаю щее разработку и реализацию мер по удовлетворению социальных по требностей работников.

Социальная роль — набор стандартных форм поведения, определяем мых статусом человека.

Социальный ииститут — «устойчивый комплекс формальных и не­формальных правил, принципов, норм, установок, регулирующих различ­ные сферы человеческой деятельности и организующих их в систему ро­лей и статусов, образующих социальную систему»'.

Специфичность человеческого актива — знания и навыки работни­ков фирмы, приспособленные к условиям труда именно в данной фирме!

Статус социальный — положение человека, занимаемое им в обще­ственной системе в соответствии со значимыми для нее свойствами. Раз­личают прирожденной (происхождение, пол, возраст и т.п.) и достижи­мый (профессия, квалификация, должность и т.п.) статусы.

Стиль руководства — характер взаимодействия руководителя с под­чиненными по вопросам их участия в выработке решений и определении регламента трудового поведения.

Трипартизм — принцип и система осуществления социально-трудо­вых соглашений, в которой участвует три стороны — наемные работники, работодатели и государство.

Труд — 1) родовое свойство человека, характеризующееся органиче­ским соединением целесообразности, орудий труда и коллективности; 2) экономический ресурс, имеющий экономическую ценность и обладаю­щий способностью создавать блага; 3) объект управления, выступающий

¹ См.: Современная западная социология: Словарь. М., 1990. С. 116—117.

Глоссарий • 107

одновременно и как экономический ресурс, и как мотивированный, целесо­образный и коллективный процесс, требующий разделения и координации.

Трудовое право (в узком смысле)-— отрасль права, регулирующая трудовые отношения, возникающие в фирме на основе найма работников (следует отличать от гражданско-правового регулирования договорных отношений, связанных с трудом (например, подрядные отношения).

Трудовой договор (контракт) — двухстороннее соглашение между работником и работодателем (фирмой) об условиях обмена трудового вклада работника на его вознаграждение. Трудовой договор заключается в письменном виде и предполагает подчинение работника внутреннему распорядку фирмы, установленному работодателем.

Трудовые отношения отношения взаимосвязи и зависимости меж­ду субъектами, участвующими в трудовом процессе и непосредственно заинтересованными в его протекании и результатах.

Текучесть кадров — добровольные или вынужденные увольнения работников, обусловленные субъективными оценками и действиями. К те­кучести относятся случаи увольнения, вызванные, во-первых, неудовле­творенностью работника условиями работы (низкая зарплата, отсутствие перспектив роста и т.п.) и, во-вторых, действиями работника, которые не соответствуют требованиям работодателя (прогулы, невыполнение трудо­вых норм и т.п.).

У

Увольнение — прекращение трудовых отношений по инициативе ад­министрации фирмы. С точки зрения управления кадрами следует разли­чать единичное и массовое увольнение, а также выделять формы увольне­ния, смягчающие положение увольняемых работников: временное уволь­нение, ранний уход на пенсию, стимулируемое увольнение.

Участие в управлении —• предоставление работникам возможности участвовать в принятии решений, которые их затрагивают.

Участники фирмы (или члены фирмы) — люди, от которых зависит выработка и осуществление хозяйственных решений внутри фирмы.

Фирма — 1) хозяйственная единица, производящая продукты или ус­луги, использующая для этого экономические ресурсы и руководствую­щаяся принципом максимизации дохода (прибыли); 2) организация, имеющая в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и в ходе государственной регистра­ции получившая статус юридического лица и официальное (фирмен­ное) наименование.

Флексибилизация — способность фирмы, с наименьшими издержка­ми приспосабливать трудовые ресурсы к внешним и внутренним измене­ниям. Достигается за счет гибкой заработной платы и гибкого использова­ния кадров.

Харизматическая власть — власть, основанная на харизме, /к ' выдающейся способности некоторых руководителей (лидеров) влият подчиненных и окружающих, Это свойство руководителя (лидера) воЗ кает как в силу врожденных способностей человека, так и под воздейсТ ем социальных факторов.

Ц ■ .

Цель — желаемый объект или желаемое состояние объекта, к обл^- нию которым стремится человек. М. Вебер определил цель как «рез'улк действия, который становится его причиной».

У

Глава 2 28

Цели управления кадрами и кадровая политика 28

Литература 28

§ 1. Цели фирмы и цели управления кадрами а 3

2. Обеспечение численности и состава 31

2.1. Стабильность кадров и ее оценка 32

2.2. Текучесть кадров и ее оценка 32

Отношение к текучести кадров 33

Пример > 33

Задание 6

2.3. Гибкость в использовании кадров. Флексибилизация 6

Рис. 7. Модель гибкой занятости 3. Эффективное использование кадров 36

Пример 37

Задание 13

Разделить или объединить. усилия двух работниц? 13

Модели работ 13

Справочно 1 42

§ 2. Интересы работников и цели фирмы 42

Цели 42

1. Требование «корпоративного духа» 45

2. Третья цель управления кадрами 45

Справочно 46

3. Социальная политика 46

Пример 47

Задание 54

Справочно 55

Задание 56

Цели 56

1. Кадровая политика 56

2. Типы кадровой политики | 56

2.1. Кадровая политика как общеорганизационный ориентир I 56

Авторитарная или демократическая политика? 59

Индивидуальные или коллективистские ценности? 59

Национально-культурные особенности кадровой политики 59

Модель «2» 59

Справочно' ' 61

2.2. Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриарганизационные возможности 61

2.3. Продвижение фирмой собственных кадров, карьера работников 63

3. Внешние и внутренние условия управления кадрами 64

3.1. Внутренние условия управления кадрами 64

Внешние условия управления кадрами 65

\ Задание 66

Двенадцать стратегических принципов процветания предприятия 66

Процедура выполнения задания 66

Оценка 66

Обеспечение фирмы кадрами 67

Литература 67

§ 1. Кадровая политика фирмы и способы обеспечения кадрами 69

Справочно 74

«Оболочечные» фирмы: всегда ли нужны кадры? 74

Теоретическая предпосылка 74

Практика Я 76

Какова реальность действия таких фирм? 76

2. Два способа обеспечения фирмы кадрами 77

Нанимать или готовить кадры? 77

Характерные черты найма: 77

Характерные черты подготовки фирмой собственных кадров: 77

Ситуация мя анализа 78

Задание 79

§ 2. Планирование кадров 80

Цели 80

1. Службы управления кадрами и их функции 80

(III) Справочно 81

Кто руководит, а кто отвечает? 81

2. Планирование кадров 86

3. Разработка баланса кадров 93

е Задание 97

4. Планирование расходов на кадры 101

§ 3. Наем и увольнение работников 102

Цели 102

в. 103

Справочно 103

Из опыта корпорации ЗМ 103

2. Вербовка 105

4. Адаптация новых работников 109

Пример 110

5. Высвобождение и увольнение работников 118

Справочно 121

РАБОТА 123

4. Подготовка и продвижение работников внутри фирмы 54

Цели 54

1. Подготовка работников внутри фирмы 54

Задание 55

Справочно 61

2. Формы подготовки 61

Пример 84

Пример 87

Пример 88

3. Продвижение работников в фирме, карьера и внутрифирменный рынок труда 89

Справочно 89

От Оствальда к Хайеку 90

Внутрифирменный рынок труда 91

\ Задание 91

Ситуация для анализа 92

Глава 4 > 95

Регулирование трудовых отношений ; 95

§ 1. Договорная основа трудовых отношений 102

§ 2. Управление рабочими группами 116

§ 3. Регулирование доходов работников 137

Глава 5 160

Власть в фирме: управление персоналом 160

§ 1. Формы власти 161

§ 2. Стили руководства 116

Глоссарий 153

Основы управления персоналом/ Под ред. Б.М. Генкина, М,,,1996:1с. 9.

6. Планирование приема,

увольнения, «бучения и перемещения работников

¹ См.! Цандер Э. Практика управления. Опыт современного менеджмента предприятий ФРГ. Обнинск, 1992. С. 32*

фШш..,.. .. „ . . .

2. Конфликтная стадия. Фазы этой стадии конфликта развер ся в такой последовательности:

1 Эксперт. 1998. № 4. С. 37.

1 Эксперт.-1996. К» 21. С> 38.

1 Подробнее вопросы, связанные с построением работ, можно изучить в книгах: Виханскш ОС., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995. Гл. 6.; Основы управленияПерсоналом / Под ред: БМ, Генкшш. М, 1996. Гл. 5—-7; Управле­ние персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 1977;3; Марцинкевцч В.И., Соболева И.В. Экономика человека. М., 1995. Гл. 5,; йващевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993: Гл. 3.

1 Менар К. Экономика организаций. М., 1996. С. 90.

1 Грачев М. Суперкадры. М, 1993. С. 90—97. .

1 См.: Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. А., 1984. С. 106—107. , . . ,

1 Лобанов ИД. Выбор стратегии // Управление персоналом. 1996. № 7. С. 20—21.

1 Подробнее о данной модели «численность—-продолжительность труда» см.: Эрен- берг Р. Дж., Смит С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. М., 1996, С. 155—165. '

Медоеенков Д., Оганесян Т. Энергия пустоты//'Эксперт. 1997. № 46. С. 28—29.

^ Демин А.А. Кадок* фирмы — такая и экономика. Предварительные замечания // Вест^ С.-Петербург, ун-та. Сер: 5. Экономика. 1998. Вып. 1 (№5).

1 См.: Бочкарев А. Отличники по маргарину и майонезу // Эксперт. 1998. № 15, С. 46—48.

1 См.: Шкатулла В. Правовое положение кадровой службы: структура, права, обязанно­сти//Хозяйство и право. 1993. №8.

1 Иванцееич Дж-14., Лобанов А.А; Человеческие ресурсы управления. М., 1993. С. 12,18.

1 См.: Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. М.. 1996. С. 419.

'Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под р( Р. Марра, Г. Шмидта. М„ 1997. С. 297. ,

1 Грачев и. Суперкадры. М., 1993. С. 78.

1 М., 1992. С. 123

Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. М„ 1966. С. 160. - -

1 Анализ документов

Российское законодательство предусматривает при приеме на работу обязательный характер предъявления трех документов: паспорта (удостовет' рения личности), трудовой книжки (после приема на работу она хранится.,' в фирме), диплома об образовании. Использование других документов воз-* можно с согласия кандидата на работу. В частности, в практике приема на;' работу применяются характеристики с прежнего места работы, самохарак-.. теристики кандидата и характеристики, формирующиеся в ходе приема. :

Для опытного специалиста по кадрам сопоставление данных всего пе-' речисленного набора документов дает объем информации, достаточный' для того, чтобы составить гипотезы и план собеседования и испытания. Такой специалист всегда помнит, 'что высказываемые устно, а тем более фиксируемые письменно, вопросы, характеристики, заключения (в част­ности, форма отказа о приеме .на работу) затрагивают гражданские права поступающих на работу, и использует их максимально корректно. Язык

1 Грачёв М. Суперкадры. М„ 1993. С. 60.

1 Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Ко­лосовой. М„ 1996. С. 382.

1 Грачев М. Суперкадры. М., 1993. С. 109.

1 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. Р. Марра и Г. Шмидта. М., 1997, С. 143.

1 Грачев М. Суперкадры. М., 1993. С. 109—112.

1 Мескон М.Х.; АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С. 576—577.

1 См.: Эренберг Р: До/с., Ошт> Ъ. Современная экономика труда. Теория и государствен-' ная политика. М., 1966. С. 406.

1 Подробнее см.: Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989. С. 59—73. 1 • ' ■

1 О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.

1 • '' "„ Лапшова ЕМ. Подшипниковый завод «Кольцо»: конг:

Цруктур // Предприятийущ рынок: динамика, управ-: оайый период / Под ред. ВЩрщёвОпинрй. М., 1997.

2 Формальные рабочие группы и бригады

К формальным рабочим группам относятся: 1) руководящая гру/ (так называемая «команда»); 2) целевая группа (комиссия, комитет); 3)." бочая группа (бригада).

Руководящая группа. Руководящая группа складывается из руково теля и подчиненных, связанных между собой иерархическими отноше ми. Каждый из подчиненных может входить в руководящую группу, в торой он, в свою очередь, является руководителем. Таким образом соз ется не только иерархия должностей, но и иерархия групп управлен в которой действует принцип средневековой организации: «Вассал мое вассала не мой вассал». При такой организации важно формирование е ной команды и единого стиля управления всей группы.

Комитет (целевая группа). Эти группы формируются под осущеср

1 Мести М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С. 452.

1 Мескон МЛ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992: С. 45$—460.

1 Заработная платы, ее элементы и факторы

Заработная плата является важнейшим элементом доходов работа» и материальной основой отношений работников и фирмы.

Заработная плата представляет собой денежную форму компен'М ции трудовых усилий работников, устанавливающуюся на рынке тр% и зависящую от трудового вклада работников.

На рис. 16 представлены составные части (структура) заработной ты с указанием особенностей формирования каждой из них:

1 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993. С. 123.:

2 Грачев М. Суперкадры. М., 1993. С. 74-'—77.

1 См.: Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах//Человек и труд. 1993.

№2. .■■■■■■.'■"

1.0'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.

1 Предконфликтная стадия представлена двумя фазами — децр ции и напряженности.

Депривация. (потеря, лишение) — это состояние неудовлетво сти, вызванное несоответствием между ожидаемым и полученные емом благ. Важной характеристикой в определении состояния депрйя| играет уровень притязаний, под которым понимается представлением века о том, на какой объем благ он может рассчитывать.

Напряженность — это состояние взаимодействия между раб коми и группами, характеризующееся возбудимостью и ослаблени утратой привычных регуляторов поведения. Для фазы напряженное рактерно, что стороны конфликта воспринимают окружающую^- с крайне субъективно и искаженно. !

1 Кабалина В.И., Веденеева В.Т., Моргунова Г.А. Акционерное общество «Ленкон»: орга­низационные инновации и трудовые отношения на рабочем месте // Предприятие и рынок: динамика управления и трудовых отношений в переходный период. М., 1997. С. 350—352. ■

1 Эксперт. 1997. № 43. С. 52.

1 По материалам сазе зшйу: Ильин В.И., Ильина М.А. Пассажирское автотранспортное предприятие: динамика социальной структуры и трудовых отношений // Предприятие и ры­нок: динамика управления и трудовых отношений в переходный период. М., 1997. С. 180—182. ¹ ■ ■

1 По материалам сазе з1ис1у: Кабалина И.В., Веденеева В.Т., Моргунова Г.А. Акционерное общество «Ленкон»: организационные инновации и трудовые отношения на рабочем мес­те // Предприятие и рынок: динамика управления и трудовые отйб'шёний в переходный пери­од. М., 1997. С. 323-1-325. ' , . ,

1 Докучаев Я. Хороший маркетинг - Вставка «Специальный выпуск»;