3. Продвижение работников в фирме, карьера и внутрифирменный рынок труда

Традиционно продвижение работников осуществляется по форм зованным ступеням квалификационного роста для работников-исполн лей и иерархической лестнице для работников-руководителей.

Продвижение работников в фирме может быть как результатом тиеной кадровой политики фирмы, так и компенсацией несовершенс методов отбора работников при найме. (Любая диагностика не мо выявить всех тех качеств работника, которые он сумеет показать в ре ных трудовых условиях.)

В первом случае продвижение работников оказывается средством единения интересов работников с интересами фирмы, а также довер фирмы и работников к намерениям друг друга. В частности, если рук дство правильно рассчитывает свои возможности в обеспечении проф сионального и должностного роста своих работников, фирма может б спокойна за вложения в их подготовку. Наиболее развитой формой ор низации продвижения работников в современной фирме является моде

Ьеры. Она позволяет сформировать наиболее устойчивые отношения ду работниками и фирмой!

• Карьера

Сегодня эффективно действующая фирма не только учитывает инте- ы своих работников, но и строит индивидуальный подход к их возмож- тям.

Справочно

«Без меня народ другой», —Фома Егорыч Пухов, герой повести А. Платонова «Сокровенный человек».

От Оствальда к Хайеку

Гипотеза Оствальда. В 1909 г. немецкий ученый В.Ф. Оствальд (1853—,1932) на основе исследования творческих биографий ве* ликих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринима­лись окружающими даже; как люди заурядные. В своей книге «Вели­кие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучше для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение, Для управления кадрами вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руковод­ству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия. Идиосинкразическая модель предпринимательства. Уже в сере­дине XX в. известный экономист, лауреат Нобелевской премии: по экономике Ф. Хайек сформулировал принцип идиосинкразическо­го предпринимательства, который сегодня всё более осознается как эффективный и перспективный.

Идиосинкразия — (гр. «Лов— своеобразный + зупкгаяз — смеше­ние) — термин, обозначающий повышенную чувствительность к оп­ределенным веществам или воздействиям, а также специфическую, реакцию организма на эти вещества.

В экономической теории, в теории фирмы и в менеджменте дан­ный термин используется для обозначения специфических трудо­вых, Организационных и познавательных ситуаций, в которых между субъектами хозяйствования возникают уникальные, невоспроизво­димые отношения. Как метод анализа и организационного по­строения идиосинкразическая модель предпринимательства ис­пользуется в качестве альтернативы абстрактным моделям поведет ния и познания, основанным на воспроизводимых, статистически значимых ситуациях.

Карьера является элементом управления кадрами, посредством которого фирма согласует сегодня свое развитие с индивидуаль­ными интересами и возможностями работников.

Само слово МОДДОа» имеет два смысла. Во-первых, с е, щью обозначайся достижения по службе, успешность п~" ния по службе или э рамках избранной профессии. Во-вто означаем осознанный процесс продвижения по ступеня'; который прёдпологает обретение необходимых знаний, оп' можностей, связей, личного авторитета. В этом, втором, з; карьера — это планомерное приспособление способ] и возможностей Человека для достижения профессионЩ ; успеха.

Как элемент сознательных действий руководства по управлещ? рами карьера включает следующие элементы:

• планирование, ,

• консультирование,

• поддержку,

• перемещение.

Планирование карьеры означает соединение индивидуальных с планами фирмы по обеспечению кадрами, начинающееся с м. приема работника, в ходе которого он должен получить полную и ■ верную информацию о возможностях работы в фирме. Планировав ражается также в формулировке стандартных образцов карьеры и с^ их достижения, в планировании вакансий и своевременном информ," нии об их появлении.

Консультирование является постоянно действующем звеном в у лении кадрами. Консультирование подразделяют на неформальное и мальное. Неформальное консультирование является работой непос ' венных руководителей и специалистов, которые могут провести ког тирование с использованием инструментов тестирования. Форма? консультирование является плановым мероприятием, в ходе которог , циализированные подразделения осуществляют мониторинг успешн двигающихся по службе групп работников.

Поддержка карьеры включает разработку и осуществление прог*' обучения и поддержки; программ, противодействующим кризисам щ . ры; психологическое (психоаналитическое) консультирование.

Перемещение как элемент карьеры осуществляется в трех напра; ниях: вверх по служебной лестнице; горизонтальное (ротация) для пр| ретения необходимого опыта и связей; вниз — как форма возрастной^ билитации. ■■.■■:

Внутрифирменный рынок труда

При использовании продвижения работников как компенсации щ вершенства методов отбора возможности для продвижения работай определяются условиями конкуренции между ними, которая и станови механизмом надежной проверки их профессиональных и личностных^ честв. Поступая в фирму, работник получает малоквалифицированную.' боту, но, проявляя свои способности, повышая квалификацию и дока!

свое преимущество по сравнению с другими работниками, имеет воз- ности продвигаться по службе.

Условия, которые фирма создает для продвижения работников на Ове конкуренции их профессиональных способностей, получили назва- внутрифирменного рынка труда.

Преимущества внутрифирменного рынка труда состоят в том, что: во-первых, снижаются издержки по найму работников; во-вторых, облегчается задача получения малоквалифицированных отников; . ■

в-третьих, происходит естественная селекция работников; в-четвертых, фирма страхует вложения в подготовку работников. Недостатком внутрифирменного рынка труда специалисты признают Обстоятельство, что резко сужается круг претендентов на занятие высо- валифицированных должностей. I

\ Задание

/ Ответьте на .следующие вопросы:

1. Какие преимущества и льготы, предложенные американскими фирмами своим работникам, актуальны для сегодняшних россий­ских условий? ■ ■'■■•■..■ '■■: .у ■ . .:■' ■. ; ■ ■■■■ ■■..■■ ■

2. Какие мероприятия по адаптации работников предпринимают успешно действующие американские фирмы?

3. Чем отличаются действия руководства «Майком Системе» и «Дейта Свитч» в сравнении с «Шопсмит Инк.» в решении пробле­мы резкого роста численности работников?

Ситуация для анализа

Общей для быстрорастущих фирм проблемой в работе с кадрами яв- ется отсутствие опыта по найму работников и необходимость в корот- е сроки обеспечить фирму кадрами¹.

Для быстрорастущих российских фирм характерной чертой найма ра­тников является их перекачка от фирм-«неудачников». Эта ситуация ос- жняется тем, что для нанятых таким образом работников переход на но- ю работу является переходом в, сферу действия новой предпринима- льской культуры, на приспособление к которой необходимо время.

Поэтому весьма полезным может быть опыт американских фирм, ко- рые сталкиваются с аналогичными проблемами.

Компания «Майком Системе», занятая производством оборудования "я передачи данных (штат Калифорния), столкнулась с трудностями привлечении и сохранении хороших сотрудников в условиях резкого

развития наукоемких производств. Компания решила справиться ренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную зара плату и дополнительные льготы. В частности, программу льгот! вующую с первого' дня поступления на работу, — медицинское С1 ние, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Роз в 100—400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и англ языком (для испанских и вьетнамских рабочих). Некоторые работй| министративно-управленческого состава получили пособия для п'^§ компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни.

Компания провела также ряд мероприятий по организации 0^ в коллективе. В частности, для сплочения работников использовал| внутренних периодических издания.

Компания «Шопсмит Инк.», производитель инструмента^ Огайо), которая начала процветать около шести лет тому назад, дог ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы спра с возрастающим объемом сбыта, который удваивался каждый год, а| с возросшим объемом переписки, возникшей при переходе от сй| сбыта через оптовиков на прямые продажи.

Компания не имела трудностей при наборе людей, она была сг работодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую наь не лучших кандидатов или слишком много. Через некоторое времяЦ вая текучесть кадров составила 20%. «У нас возникли проблемы! та, — комментирует президент компании. — Вы нанимаете еще Я клерков и они приступают к работе. Но теперь у вас имеется эти шесЯ еще шесть, с которыми вы начинали, хотя, если бы все шло нормальд с этой работой могли бы справиться всего четыре человека. Когда вЩ нимаете по 300 новых служащих в год, вам иногда может потребов| года два, чтобы осознать ошибку».

Компании «Дейта СвиТч», производящей системы коммутЦ и управления для ЭВМ, в 1981 г. было всего четыре года, когда объе сбыта резко возрос почти в три раза. В компании не было отдела кащ она использовала неформализованную и децентрализованную проц найма — набор, собеседование и отбор проводили начальники отд Первая реакция компании на неожиданный бум заключалась в том, ч действовать так же, как и раньше. «Мы просто продолжали нан большее количество работников, чтобы удовлетворить спрос», — ком тирует вице-президент компании по эксплуатации.

По мере роста числа заказов компания продолжала увеличивать ленность работников. По мере возрастания заказов компания, как бы хватившись, начала создавать инфраструктуру для управления своим том. Лишь в апреле 1982 г., когда потребность в новых служащих пр рела критический характер (численность работников в последую восемь месяцев возросла со 139 до 250 человек), компания наняла нач ника отдела кадров. Поиск новых работников оказался для нового рук дителя несложным делом. «Когда компания растет такими темпами

а, — отмечает начальник отдела кадров «Дейта Свитч», — она выхо- т в «свет», а это большой источник для набора рабочей силы».

Наиболее трудной проблемой для компании оказалась адаптация льшого числа новых работников. В данном случае справиться с пробле- й помогли новые программы профориентации и информации. «Хоро- я информация, — считает начальник отдела кадров, — это ключ, то, о связывает людей воедино в период взрывного роста. Это не следует ускать из вида». Компания изложила на бумаге свои устные принципы ганизации, планирует издать свой первый справочник для работника, а также формализовала процедуру найма. Руководители отделов пере- ют свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную боту с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником за- тересованного отдела. «Наша нынешняя задача, — говорит начальник дела кадров, -—найм на будущее».

Глава 4 >

Регулирование трудовых отношений ;

..... ............ - .....

.'.. _ч • .'...•'. ... V*

В этой главе анализируется регулирование трудовых отношений,.', не фирмы и ее подразделений с учетом роди профсоюзов и государе

В § 1 раскрывается содержание трех уровней регулирования тр|. отношений, основанные на найме, — индивидуального, коллект' федерального (отраслевого, регионального). '■)

В § 2 дается анализ рабочих групп и группового взаимодейств ' крывается содержание формальных и неформальных групп и объяс как они используются в управлении кадрами.

В § 3 анализируется регулирование доходов работников фирму крываются содержание, формы и системы заработной платы.

В § 4 рассматривается регулирование трудовых конфликтов, ан' руются их причины и типы, объясняется, как современные фирмы у. ляют конфликтами;

Литература