§ 2. УпрабАениё; 1ш • 105

¹ Алашев С.Ю., Тартар серватизм формальных .д р'

ления и трудовых отнея 'С. 116—117.

г² Мескон М.Х., Альбё)

Ф. Основы менеджмента! М., 1992; С. 451.

Пример

Неформальные отношения и возможности администрации воздействие ь на них представлены в сегодняшней российской практике. Проиллю- ируем эту практику примером, приводимым исследователями труде- с отношений в АО «Кольцо»'.

«Хотя распределение работ, доведение производственных заданий на астке до каждого рабочего является обязанностью мастера, рабочие мо- распределять работу между собой сами, помимо непосредственного ководителя. Мастер, в свою очередь, «закрывает глаза» на существовав е подобной практики. Так, рабочие сами распределяют выгодную рабо- на основе неформальных договоренностей, исходй из своих представ­ший о справедливости, чтобы у всех получилось примерно поровну.

Мастера жаловались, что в процессе выполнения задания, не имеют ормальных финансовых возможностей стимулировать выполнение ра¹ от. Существующий фонд мастера составляет незначительную сумму. Од- 1ако у них достаточно неформальных методов контроля за выполнением йданий. Об одном из них произошел любопытный разговор с рабочими •дного из цехов:

• А у мастера есть какие-то дополнительные денежные рычаги, с по- ющью которых он может повлиять на рабочих?

• Нет, если он. не создает себе какой-то неофициальный фонд.

• А что это за неофициальный фонд? Это деньги, спирт или что?

• Это, можно сказать, деньги, потому что это наряды. Допустим, тех- олог по его просьбе вносит в техпроцесс дополнительно какую-то опера- ию, которую рабочие не выполняют. А ее расценивают, она есть в цен- ике, а рабочие за нее не получают. Но мастер может этим воспользовать- я. Это раньше так делалось, сейчас нет. Теперь мастер идет на поклон

К начальнику цеха, начальник цеха приказывает начальнику бюро труда и заработной платы¹, тот изыскивает какие-то возможности». '

Неформальные отношения в фирме могут отрицательно сказаться на организации и результатах трудовых процессов². Отрицательное влияние неформальных отношений проявляется следующим образом:

1. искажается циркулирующая в фирме информация, возникает дезин­формация;

2. поддерживаются непродуктивные нормы поведения;

3. блокируется внедрение любых изменений и новшеств;

4. осуждаются сторонники новшеств — «выскочки».

Однако в неформальных отношениях содержится и много полезного для фирмы. Например, привязанность к фирме, как правило, определяется привязанностью к неформальной группе (эмоциональное взаимодейст-

106 • Глава 4 Регули

Ш отношений

вие), высокая трудовая ,-адвгивность, дух «новшеств» также весь® складываются в друЖнрМ' (неформальном) коллективе и т.п. Кро^ администрация фирмы,'Ляйжет использовать структуру отношения жившихся в неформально^'Группе, назначив, например, неформ^ лидера на должность руководителя формальной группы.

Управление неформальными группами строится на следующк женцях: .. ,.

1. Признать существование неформальной группы и работать;! понимая, что на месте разрушенной неформальной организации .^! нет новая. . -.-Л

2. Выслушивать мнение членов неформальной группы и обсщ с ними возникающие проблемы. (В ходе таких бесед появляется вещ ность наладить контакт с лидером неформальной группы, выяснить^ ции ее членов и поддержать позиции тех членов группы, который приемлемы для руководства.) -а

3. Считаться с оценкой вводимых новшеств неформальной грмцм

4. Искать способы включать неформальную группу в принят) ю р| ний, которые непосредственно се касаются.

5. 

   ш

   Наладить оперативную информацию о деятельности фирмы.

Справочно

Одна из основных сложностей во взаимодействии руковоД фирмы с неформальной группой — ее сплоченность и еди^и шие. Как преодолеть эту сложность? Вот какие меры предлагает американский специалист Д. форд:

• Отстаивать принцип свободы и независимости мнений ка;: члена группы.

• Культивировать и поддерживать роль члена группы, который а мает позицию «объективиста», т.е. позицию, независимую от $ водства и от группы.

• Уметь выслушать все точки зрения.

• Отделить оценочные суждения от конструктивных идей.

ие конкретных задач и подразделяются на специальные, которые по е достижения поставленных перед ними задач прекращают, свое суще-* ование, и постоянные. Работа такого рода групп всегда сопровождает стоянно функционирующие подразделения. Специфика работы комите* состоит в коллективном принятии решений.

Рабочая группа (бригада). Мы уже говорили о том, что формальная ра- чая группа является структурной единицей в организации, имеющей адми- стративно назначенного руководителя и определенную структуру должно-; ей и позиций. Создание рабочих групп облегчает планирование и распре- ение работы, организацию трудового процесса и контроля' за ним. Современная точка зрения на эффективность деятельности рабочих упп предлагает использовать- более эффективную их организацию Ц*. игады. ■ ^м ■.■■'■,■ ' >

Бригада — это создаваемая администрацией рабочая группа; члены торой принимают на себя ответственность действовать в интересах^ ганизации.

Идея создания бригады и, одновременно, ее цель основываются на со-⁴ инении преимуществ формальных и неформальных отношений межй^ аботниками и, соответственно, повышении эффективности их трудового клада в деятельность фирмы.

Расчет на эффективность деятельности бригады строится на:

1. повышении производительности труда, так как трудовой процесс- аходится под (внутренним) контролем группы, заинтересованной в об- их результатах;

2. упрощении принятия решений, которые не требуют долгого согла- ования;

3. усовершенствовании связей между членами группы;

4. эмоциональной поддержке, которая усиливает трудовую мотива-: ию и творческий потенциал членов группы.

Тем не менее при создании бригад могут возникать и проблемы. Вот аиболее типичные:

1. издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, обрания, вознаграждения);

2. «размывание» ответственности в ходе коллективной выработки ре­шений;. '■..,■■■;.. '■:,.■:■...■..■.

3. проблема «зайцев», т.е. ситуаций, когда нерадивый работник укло­няется от трудной или мене? выгодной работы;

4. длительный срок выработки коллективных решений;

5. изоляция бригады от других рабочих групп, вызывающая конфлик­ты и сбои в работе фирмы;

Поведение в бригаде

Создание бригадьг'о'р^бйтировано на общую цель, сформулированную перед ней руководство)^фирмы. Как достигнуть поставленной цели, орга­низовать процесс рабо®^ бригада решает самостоятельно.

Показателем эффэдшйфой деятельности бригады является координа­

ция этих двух сторон'ее^ейтельности — целей и задач, поставлены ^ ред бригадой руководством фирмы, с одной стороны, и организаци" цесса работы по достижению этих целей, с другой. В эффективной о де эти стороны сбалансированы. Данное положение проиллюстрир .на рис.. 15. . ."■■.■■■.-.■■.■. < .

Проце

У и

Рис. 15. Баланс задач и процесса в организации работы бригады

Для того чтобы деятельность бригады была эффективной, ее исполняют определенные роли, которые способствуют достижению., ставленных целей и взаимодействию по их достижению. Выделяют основные направленности ролей: целевые и поддерживающие.

Целевые роли членов бригады направлены на отбор и выполнение^ дач, которые необходимы для достижения цели группы.

Задачи

Поддерживающие роли членов бригады направлены на поддержав активности бригады в реализации выбранных ею задач.

Целевые роли

Один из вариантов того, какие роли исполняют члены эффективно; ботающей группы, представлен в табл. 11.

Таблицам

Типы ролей членов группы

Поддерживающие роли

1. Инициирование деятельности: предлагать реше­ния, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению.

2. Поиск информации: искать разьяснение выдвинуто­го положения, дополнительную информацию или фак­ты,.

3. Сбор мнений: просить членов группы выражать свое отношение, к обсуждаемому вопросу, прояснять свои ценности и позицию. •

1. Поощрение: быть дружелюбным, ду-я щевным, отзывчивым по отношению ^!>'М к другим; хвалить других за их идеи, со- ■& глашаться с ними, оценивать их вклад Ж в решение проблем. щ

2. Обеспечение участия: пытаться соз- дать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение; по- "Ц 'ощрЯть, например, Дружеским преДложе-л нием кому-нибудь высказать его пози- ' цию. .

3. Установление критериев: устанавли- / вать критерии, которыми должна руково->! дствоваться группа, выбирая содержа- тельные или процедурные решения; напо4 мннать группе о необходимости избегать;,' решений, не согласующихся с групповм- ми критериям!!. '

Целевые роли

4. Предоставление информации: предоставлять груп- , пе факты или обобщения, применять свой собственный

опыт в решении проблем группы или для иллюстраций каких-либо¹ положений.

5. Высказывание мнений: высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обя­зательна с оценкой, а не Только констатируя факты.

6. Проработка: разъяснять, приводить примеры, разви­вать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование: разъяснять взаимосвязи между идеямй, пытаться суммирован, предложения, ишегри- ровать деятельность различных подгрупп или членов группы. ¹ ' ' '

8. Обобщение: повторно перечислять предложения по­сле окончания дискуссии.

4: ЯемМ|МшМ) следовать реше­ниям групПЕ^адУдаиво относиться к ре­шениям др'утдх,людей, которые высказы­ваются® ходе'дискуссии.

Юнчание табл. II

«аЬшис роли

УЩйИ

. ' .дал

§ 2 Управлений^

5. Выражение чувств группы: обобщать то. что формируется как Ьшушеиие груп­пы; описывать реакцию членов группы на идею И'В&рианты решения проблем.

Задание

Внимательно прочтите фрагмент текста из комедии Н.В. Гоголя «Ре­визор» и проведите оценку действий участников мизансцены, ис­пользуя предложенную выше типологию ролей участников группо­вого взаимодействия.' , Против каждой реплики героев Гоголя отметьте, какой роли (целе­вой или поддерживающей) она соответствует (используйте для это­го нумерацию табл. 11).

(Замечание: одна реплика (действие) может соответствовать боль­ше, чем одной конкретной роли).

Действие первое. Явление II (начало)	Целевые роли	Поддерживающие роли
Почтмейстер. Объясните господа, что, какой чиновник , едет? Городничий. А вы разве не слышали? Почтмейстер. Сльш1ал от Петра Ивановича Бобчинского. Он только что был у меня в почтовой кон горе. Городничий. Ну что? Как вы думаете об этом? Почтмейстер. А что думаю? Война с турками будет. Аммос Федорович. В одно слово! Я сам то же думал. Городничий. Да, оба пальцем в ,небо Попали! Почтмейстер". Право, война с турками. Это все француз гадит. , ■ ■ ■ Городничий. Какая войнах турками! Просто нам плохо будет, а не туркам. Это уже известно: у, меня письмо. Почтмейстер. А если так, то не будет войны с турками. Городничий. Ну что же, как вы, Иван Кузьмич? Почтмейстер. Да что я? Как вы. Антон Антоныч? Городничий. Да что я? Страху-то нет, а так немножко. ..

3. Участие работником управлении

Участие работн'адо&уру^равлении — это эффективный мехак гласования интересов $Д$р;В|ИК0В с целями фирмы.

Участие работнШ№- $ управлении — это предоставление ра' кам возможности уЧ'артйфватъ в принятии решений, которые за вают их интересы. Участие работников в управлении заключается:

• в принятии решения; 1

• в установлении целей;

• в решении проблем.

Участие работников в, управлении осуществляется на разных ор зационных уровнях. На уровне рабочих групп оно происходит пос вом обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамка доставленных полномочий. На других организационных уровняк_; уровне производственных подразделений и на уровне управления ф> в целом) используется принцип представительства, который во мн странах Западной Европы закреплен законодательно.

Положительными эффектами участия работников в управлени ляются:

1. полное и своевременное информирование работников о делах фи

2. согласованные параметры режима труда и форм ответственн работников;

3. психологическая удовлетворенность работников трудом (одн следует иметь в виду, что практика не дает достаточно прочного подт ждения положительной связи между удовлетворенностью трудом и результатами). >

Участие работников в управлении таит в себе и ряд сложностей:

1. требуется серьезная организация и связанные с этим издер В частности, необходимо осуществлять специальную учебу представ лей рабочих групп, делегируемых в органы управления, выделять п~ щения для проведения собраний и совещаний, оплачивать пропущен делегатами время работы;

2. результаты такого участия могут оказаться в противоречии с ин ресами администрации и собственников, точка зрения работников мо" не соответствовать экспертной;

3. рабочая группа может использовать свою сплоченность в про стоянии административным решениям.

, В странах Западной Европы участие работников в управлении пс чило широкую законодательную поддержку и поддержку со сторо предпринимателей. Так, например, в Германии при численности рабоч. группы в 5 и более человек должен создаваться рабочий совет, а при чи ленности занятых более 2 ООО человек представители работников включ ются в наблюдательные советы и правления. Надо отметить, что такая : тивная поддержка участия работников в управлении со стороны прав тельства и предпринимателей носит совсем не случайный характер, т как позволяет уменьшить влияние синдикалистских настроений, распр страненных в странах Западной Европы.

V § 2. УправлёздЯ^ИНИШЙрами «111

■ " ™ "

К Ситуация для анализа

К' Только ли в Советском Союзе рабочие в рационали­

заторском движении?

I Люди старших возрастных групп, трудивщвднЙК^Социалистическую тору на советских предприятиях, хорошо помйЯ'й^&пфостраненное в то Время рационализаторское движение. Иногда оно^еяо формальный ха­рактер и не поддерживалось рядовыми работниками, но во многих случа­ях воспринималось творчески и неформальней. ■

I При этом советские граждане были убеждены, что в капиталистиче­ских странах рабочие в рационализаторской работе не участвуют. Тем бо- 1лее представляет интерес проанализировать следующую ситуацию, опи­санную американскими экспертами.

I В течение многих лет в американской сталелитейной промышленно­сти дела шли из рук вон плохо. Зарубежная устаревшая технология, слиш- [ком большие производственные мощности заставили многие компании [искать различные пути повышения эффективности и совершенствования [технологии. При этом отрасль была печально известна своими спорами [ между руководством и рабочими.

| Ситуация изменилась после того, как восемь сталелитейных компаний совместно с профсоюзами осуществили мероприятия по созданию групп I трудящихся, участвующих в управлении. Такие группы преследовали ¹ цель использовать Накопленный рабочими производственный опыт. Пред- ¹ полагалось, что рабочие знают свое дело лучше, чем кто-либо другой. В такие группы обычно входило 10-15 рабочих.

Несмотря на то что предложения со стороны рабочих по повышению производительности, как правило, вносили мелкие изменения, общий эф­фект, полученный в компаниях, оказался весьма значительным.

0

У созданного в отрасли движения со стороны рабочих были и против­ники, считавшие, что эти группы придуманы руководством, которое ста­рается побольше выжать из рабочих, и что не в их интересах внедрять из-г менения, способные привести к сокращению рабочих мест¹. Тем не менее программа была поддержана министерством труда США, которое в нояб­ре 1986 г. выделило субсидию в 25 тыс. долл. для организации семинара по обучению работников кадровых служб методике работы в таких груп­пах. Проект с семинаром имел огромный успех, и компании совместно с профсоюзом создали комиссию по дальнейшему планированию такого обучения с внедренческими функциями.

Задание

После прочтения материала о ситуации в американской сталели­тейной промышленности ответьте на следующие вопросы: 1. Какие проблемы удалось решить с помощью участия работников в управлении?

2. Почему прМШЩМо была поддержана министерством^ (оком прош«тайЩ|Уминистерство)? '

„-, 1<.<'|,1»..>,₁|1

.лши,^ —- _ и!

2. ЙЯ 'отношений

   112 • Глава 4. 'Рег$Й|

   Является ли ,описанная программа движением США к соц| му? . .

- Ш