- •Тема 1. Введение 6
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления 13
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации 27
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы 55
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний 56
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации 144
- •Тема 7. Корпоративные стратегии 170
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации 200
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента 232
- •Тема 1. Введение
- •Понятие стратегического управления
- •Стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
- •Пять “п” стратегии
- •С тратегия: “Плюсы и Минусы”
- •Принципы стратегического управления
- •Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления
- •Разделение школ и стратегический процесс
- •Школы стратегического менеджмента
- •Основные положения школы дизайна
- •Генерические (родовые) стратегии м.Портера
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации видение, миссия, цель, стратегия.
- •Зарубежные компании
- •Система стратегических задач и показателей ссп
- •Различия между типами организационного поведения. Стратегическое и оперативное управление.
- •Процесс стратегического управления
- •Недостатки процесса обработки данных
- •Оправданная рискованность.
- •Ошибки стратегического планирования
- •7 «Смертных грехов» стратегического планирования
- •1. Формирование видения
- •Сбалансированная система показателей.
- •Модель стратегического планирования
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы
- •Внутрееняя среда
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний внешняя среда
- •Взаимодействие организаций с внешней средой
- •Взаимодействие с потребителями товаров и услуг
- •Взаимодействие с поставщиками
- •Взаимодействие с конкурентами
- •Взаимодействие с организациями инфраструктуры
- •Взаимодействие с государственными и муниципальными органами
- •А. В. Завгородняя и д. О. Ямпольская выделяют такие базовые факторы для оценки внутренней и внешней среды фирмы (см. Табл. )
- •Анализ внешней среды Основные направления анализа микросреды
- •Основные направления анализа макросреды фирмы
- •Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
- •Ресурсы компании
- •Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
- •Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
- •Отраслевой анализ
- •Определение экономических характеристик отраслевого окружения.
- •Оценка степени конкуренции Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •Стратегический групповой анализ
- •Движущие силы конкуренции
- •Модель пяти сил конкуренции
- •Модель анализа конкуренции пяти сил м. Портера
- •1.Товары-заменители
- •2.Поставщики
- •3.Покупатели
- •4.Конкуренция среди существующих фирм
- •5. Потенциальные конкуренты
- •Ключевые факторы успеха.
- •Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
- •Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия
- •Примеры применения некоторых матричных анализов swot-анализ
- •Определение объекта swot-анализа
- •Этапы swot-анализа
- •Основные правила проведения анализа.
- •1 Вариант
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2 Вариант
- •3 Вариант
- •Swot-анализ
- •4. Вариант Первый этап
- •Третий этап
- •Четвертый этап
- •Узкие места swot-анализа
- •Стратегический snw -анализ внутренней среды
- •Анализ внешней среды pest-анализ.
- •Pest-анализ факторов макросреды
- •Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
- •На перспективу до 2000 г.
- •Перечень 20 источников центральных сми, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
- •Анализ внешней среды
- •Носители интересов
- •Матрица бкг “Доля рынка – рост рынка”
- •Портфельный анализ
- •Матрица Мак-Кинси/ ge
- •Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций
- •1. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).
- •2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).
- •3. Наступательная стратегия (инвестирование).
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации
- •Основные уровни стратегий
- •Распределение задач по разработке стратегии
- •Справочная сводная таблица
- •Базовые стратегии
- •Конкурентные стратегии (по Портеру)
- •Базовые (эталонные) стратегии развития
- •Базовые стратегии роста
- •3. Интеграция.
- •3.1. Вертикальная интеграция.
- •3.2. Горизонтальная интеграция.
- •4. Диверсификация.
- •Базовые стратегии умеренного роста
- •Базовые стратегии стабильности
- •Базовые стратегии сокращения (отхода)
- •Стратегия банкротства.
- •Комбинированная (селективная) стратегия
- •Стратегии поведения
- •Наступательные стратегии
- •Наступательно-оборонительная стратегия
- •Оборонительная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Конкурентные стратегии.
- •Тема 7. Корпоративные стратегии
- •Корпоративная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Упражнение: Выбор портфельной стратегии
- •Деловая стратегия
- •Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •Стратегические характеристики типовых организационных структур.
- •Процесс департаментализации
- •Матричная форма организации
- •«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (схц)
- •Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Выбор стратегических зон хозяйствования
- •Маркетинговые стратегии
- •1. Развитие первичного спроса:
- •2. Увеличение доли рынка:
- •3. Приобретение рынков:
- •2. Рационализация рынка:
- •3. Организация рынка:
- •Развитие рынка.
- •. Развитие товара.
- •Интеграция.
- •Диверсификация.
- •Выбор стратегии Стратегическая альтернативность
- •Реализация стратегии
- •Управлять текущими производственными процессами
- •Институционализировать новую стратегию
- •Осуществлять стратегическое реагирование
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента
- •1. Производственные, научно-технические и технологические:
- •2. Организационные:
- •3. Экономические:
- •4. Информационные:
- •5. Политические:
- •6. Социальные и культурные:
- •Приложения
- •Модель McKinsey «7 s»
- •Алгоритм анализа по модели «7 s»
- •Матрица adl-lc Артура д. Литтла
- •Модель корпоративного профиля по и. Ансоффу
- •Профиль способностей фирмы
- •Конкурентный профиль
- •Многофакторная концептуальная модель бизнеса
- •Сводный перечень характеристик корпоративного профиля
- •Модели анализа корпоративного профиля
- •Анализ корпоративного профиля по направлениям микса Товарная политика
- •Ценовая политика
- •Коммуникационная политика
- •Сбытовая политика
- •Основные экономические характеристики отрасли
- •Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции себ в отрасли
- •Краткий обзор методов формирования экспертизы
- •Как разрабатывать и формулировать миссию?
- •Основные матрицы
- •Действия, направленные на использование слабостей конкурента
- •Одновременное наступление на нескольких фронтах
- •Захват незанятых пространств
- •Партизанская война
- •Стратегия упреждающих ударов
- •Литература
Тема 7. Корпоративные стратегии
Стратегия и организационная структура. Горизонтальная и вертикальная интеграции. Улучшение конкурентной позиции как основная причина вертикальной интеграции. Преимущества и недостатки вертикальной интеграции. Стратегические альянсы и сети. Диверсификация. Причины и основные тенденции развития. Родственная диверсификация. Экономия на масштабах и использование ключевых компетенций. Диверсификация в неродственные отрасли. Причины, преимущества и недостатки диверсификации в неродственные отрасли. Процесс диверсификации. Способы диверсифицированного роста. Методы анализа диверсифицированного портфеля.
Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.
Определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.
Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов (рис. 7.1 ).
Миссия корпорации и ее характеристики достаточно подробно были рассмотрены в теме .
Определение сферы деятельности в рамках корпоративной миссии — это определение набора видов деятельности (диверсификация).
Рис. 7.1 . Основные составляющие корпоративной стратегии
Следует определить:
в каких отраслях будет действовать компания,
какой уровень интеграции выберет,
будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие,
будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.
каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;
какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;
как можно защититься от воздействия неожиданных событий.
Основные задачи разработки корпоративной стратегии:
построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.
Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) должен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориентирам:
краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности,
стратегическая гибкость
синергизм.
В результате сокращения жизненных циклов, нестабильности внешней среды менеджмент организаций все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.
Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимости компании путем перераспределения риска между различными видами деятельности.
т.е. минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы.
Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой проблеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно.
Чем выше ожидаемая нестабильность и интенсивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельности для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциальный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между противоречащими друг другу ориентирами. Приоритеты зависят от того:
• что предпочитает руководство компании — текущие прибыли (модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента);
• как оценило руководство допустимый уровень риска, связанный с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекательность различных видов деятельности с точки зрения перспектив роста и рентабельности.
Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в основном результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора:
задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых компания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции;
инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производства компания не имеет конкурентного преимущества и неизбежно уступит позицию;
задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конкурентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ресурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем и материалами, высокопроизводительным оборудованием;
социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы социальных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопросов образования, безработицы, экологии и других социальных проблем) и своими сотрудниками;
финансовые задачи (прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.
Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или деловой хозяйственный «портфель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития и текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выводом на рынок новой продукции или освоением новых рынков; для них очевидно необходимы дополнительные финансовые вложения. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источником денежных средств. Для соблюдения корпоративных целей руководство компанией должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.
Использование синергизма. Каждый вид деятельности предполагает источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятельности, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет сократить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок, а объединение научных исследований и разработок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ.
Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управление, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизировать загрузку производственного оборудования, добиться увеличения объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к постоянному поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБЕ.
Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завершается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборонительное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности. Альтернативные варианты общекорпоративных стратегий будут рассмотрены в теме .