Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления

Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать пробле­мы выживания и развития организации, создавать механизмы, даю­щие возможность принимать скоординированные и эффективные ре­шения.

На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления можно выделить следующие этапы:

Первый этап, 1900—1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

• внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

• отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Второй этап, 1951—1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется про­гнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, задан­ных в прогнозе продаж, определяются все функциональные пла­ны: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план.

Третий этап, 1961—1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выра­ботки соответствующей стратегии. Для данной системы управ­ления характерны:

• отход от экстраполирования оценок;

• учет изменчивости факторов деятельности;

• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних фак­торов;

• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

• альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений (стратегиче­ское управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

• децентрализация и демократизация управления;

• рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Кроме того, американцем И. Ансоффом была выделены такие характеристики нестабильности окружающей среды

1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.

Э кстраполяция- перенос тенденций изменений (тренд) на другую часть совокупности, распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть.

Интраполяция – вычисление функции. способ нахождения промежуточных значений величины по имеющемуся дискретному набору известных значений.

Последовательную смену систем управления можно рассматривать с точки зрения этих трех характеристик.

Эффективность системы управления	Эволюция систем управления организацией
	1 этап	2 этап	3 этап	4 этап
	На основе контроля	На основе экстраполяции	На основе предвидения изменений	На основе гибких экстренных решений
	Финансовое и технико-экономическое планирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
				с начала 1980-х гг. по сегод. день
			1961-1970 гг.
		1951-1960 гг.
	1900 - 1950 гг.
Характеристики внешней среды	Уровень нестабильности окружающей среды
Привычность событий	Привычные	В пределах опыта	Неожиданные	Совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы		Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость будущего	Повторение прошлого	Предсказуемо путем экстраполяции	Частично предсказуемо	Непредсказуемо
Задачи менеджмента	Управление из­держками	Экстрапо­ляция прошлых тенденций и закономер­ностей	Предвидение изменений в окружающей среде	Своевременная реакция на внешние перемены
Предположения	Стабиль­ность	Сохранение существующих тен­денций	Прогнозируе-мость новых тенденций и внезапных событий	Большинство перемен внезапны и непредсказуемы
Цели	Исполне­ние бюд­жета и производ­ственных программ	Прогнози­рование будущего	Стратегическое мышление	Использование изменений для создания благо­приятных возможно­стей
Временные рамки	Годовое	Пятилетний период с ежегод­ными кор­рективами	Ежегодные корректиров­ки	В режиме реального времени
	Финансовое планирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент

Этап 1. Управление на основе контроля — эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стан­дарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление теку­щих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, плани­рование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производ­ственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и произ­водственно-хозяйственной деятельностью.

Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточ­но стабильными в течение длительного периода времени.

Первый этап становления систем управления в нашей стране при­ходится на относительно стабильное развитие социалистической эко­номики, характерное примерно до начала 60-х гг. XX века.

Этап 2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первона­чальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

В системе долгосрочного планирования цели организации, установ­ленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из глав­ных подразделений. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями (рис. 2.1 ).

Рис.2.1 . Долгосрочное планирование на основе экстраполяции (2 этап эволюции)

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, при­чем как рыночной, так и плановой.

Однако уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. — просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.

Этап 3. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожидан­ные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а пред­видеть — это уже почти действовать».

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды един­ственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основопола­гающий принцип которого — обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием состоит в трактовке будущего. При стратегическом плани­ровании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспекти­вы развития и цели организации между собой для выработки стратегии (рис. 2.2). При стратегическом анализе особое внимание уделяется фак­торам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долго­срочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие опера­тивные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач —стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.

Этап 4. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя пре­дусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегиче­ском планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слиш­ком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя при­нять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом на голову», кото­рый падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Дру­гими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все, что угодно, и в любое время».

Рис. 2.2 . Система стратегического планирования (3 этап)

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной (адаптивной) реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. Или иначе, как уже было обозначено нами ранее,

Реальная стратегия

= проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Стратегический менеджмент – это наиболее продвинутый этап стратегического планирования, который, в свою очередь, сам является его сущностной основой. Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени. Рассмотренные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем.

Эволюция концепций стратегического менеджмента

Название концепции	Содержание концепции	Проблемные вопросы
1960 г. Матрица Бостон­ской консульта­ционной группы (БКГ)	Определить продукт и его положение по матрице М. Трейси, Ф. Вирсема. Определить действия по продукту	Определение рынка. Доля рынка — хороший показатель? Примитивность действий
1966 г. Д- Мур. Экосистема	Победить можно только взаимодействуя с поставщиками, потребителями и средой, включая конкурентов. В объект разработки и реализации стратегии попадают все элементы экосистемы, стратегические альянсы и стратегическое партнерство	Возможность адаптации и обновления экосистемы
1966 г. М. Портер. Устойчивое долгосроч-ное конкурент-ное преиму-щество	Операционная эффективность — это все те преимущества в продукте, в рынке, в менеджменте, которые могут быть быстро скопированы конкурентами. Она необходима, но недостаточна для успеха — это не стратегия. Стратегия — это инструмент для создания устойчивого долгосрочного преимущества: определение стратегической позиции компании с горизонтом не менее 10 лет; сформировать систему элементов и операций, подогнанных друг под друга, которую невозможно скопировать; принять компромиссные решения, ограничивающие сферу товаров и услуг компании	Как найти и сформировать устойчивое конкурентное преимущество
1980 г. М. Портер. Три этапа лидерства в конкурентной борьбе	1. Оценка привлекательности отрасли через измерения пяти конкурентных сил. 2. Выбор одной из базовых стратегий: • лидерство по издержкам; • лидерство по продукту; • лидерство по покупателю. 3. Достижение стратегии через создание цепочки ценностей компании	Практика не всегда соответствует теории лидерства. Не учитывается стратегическое мышление на основе интуиции и видения будущего. Стратегическое планирование перестало быть гарантом будущего
1990 г. Г. Хамел, К. Прахалад. Конкуренция за будущее (создание нового рыночного пространства)	Борьба за интеллектуальное лидерство в области потребительских благ с позиции их ценности и выгоды для потребителя. Развитие ключевых компетенций: навыков, умений, технологий, позволяющих быть лидером по предоставлению благ потребителям	Первым увидеть и изобрести еще не означает лидерства в бизнесе. Ключевые компетенции лишь часть модели успеха. Практическая реализация концепции
1995 г. М.Трейси, Ф. Вирсема. Целостные дисциплины	Компания, желающая стать лидером, должна выбрать только одну из трех ценностных дисциплин и добиться в ней совершенства: • производственное совершенство; • лидерство по продукту; • близость к потребителю	Есть ли принципиальные отличия от трех базовых стратегий М. Портера?
1995 г. Ф. Гуияр, Д. Келли. Биокорпорация	Достижение победы в конкуренции за счет непрерывного процесса преобразования компании, включающего четыре элемента: • рефрейминг (сознание); • реструктуризация (организм); • оживление (связь с окружением); • обновление (дух). Ключевые компетенции как способ формирования стратегии и развития организации	Концепция пока далека от практики
2000 г. М. Портер. Глобальная конкуренция	Выжить и победить могут компании, выбравшие одну из двух стратегий: вхождение в систему глобального разделения руда путем слияния, создания стратегических альянсов, партнерств; выбор и удержание уникальной ниши, не интересной или не выгодной для крупных корпораций	Проверяется практикой

Анализируя таблицу, можно сформулировать несколько выводов относительно теории развития стратегического менеджмент.

Во-первых, просматривается тенденция перехода от достаточно простых в реализации (инструментальных) концепций к более сложным концепциям, которые носят скорее виртуальный характер или же от­ражают общую тенденцию смещения акцентов в конкурентной борьбе.

Во-вторых, в каждой из концепций есть новые полезные идеи, которые не отвергают предыдущих идей, а скорее их дополняют, расширяя арсенал инструментов и методов, которые могут в различном сочетании применяться на практике.

В-третьих, нет абсолютно правильной единственной концепции, применимой на все случаи жизни. Истина скорее заключается в знании всех концепций и умении применить те их элементы, которые наиболее эффективны в данной конкретной ситуации.

Важную тенденцию, на наш взгляд, выделяет Д. Дак, доказывая все большую значимость перехода от преобладавших ранее механистического системного мышления и интуитивного мышления к стратегическому мышлению.

Заслуживающими внимания и имеющими большой потенциал яв­ляются следующие идеи:

• формирование долгосрочных конкурентных преимуществ;

• создание ключевых компетенций как основы развития бизнеса;

• изменения, адаптация, развитие и саморазвитие как способ сохранения конкурентных преимуществ;

• принятие в качестве критериев потенциально эффективной стратегии:

• ментальная правильность;

• ситуационность;

• уникальность;

• будущая неопределенность как стратегическая возможность;

• гибкая адекватность.

Нахождение своего места в глобальной конкуренции является вопросом, на который рано или поздно придется находить ответ каждому, кто планирует успех в бизнесе.

Т. Питерес¹ предлагает магическую формулу корпорации будущего:

Dell + IBM + Harley-Davidson.

Dell — убрать все лишнее, использо­вать глобальный аутсорсинг; IBM — интегрированная «под ключ» неосязаемая ценность, ведущая к успеху; Harley-Davidson — по настоя­щему классные впечатления.

Главными стратегическим факторами успеха предприятия XXI в., по его мнению, становятся: минимальная «виртуальная» организационная структура; совершенная логистика; преобладание нематериальных активов интеллектуального капитала; использование в конкурентной борьбе временных альянсов и сетевых взаимодействий.

¹ПитерсТ. Представьте себе: превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.