Стратегические характеристики типовых организационных структур.

Рассмотрим наметившиеся тенденции в структурных изменениях, а также стратегические преимущества и недостатки, характерные для типовых организационных структур.

Эффективность того или иного построения организации всегда оп­ределяется внешней средой, сложностью и динамизмом происходя­щих в ней изменений. По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют бюрократическую и адаптивную организационные струк­туры, представляющие собой две крайние точки данного измерения (табл. 7.4).

Реальные структуры организаций лежат между ними, об­ладая признаками как бюрократических, так и адаптивных структур в разных соотношениях.

Выбор той или иной организационной формы является отражением происходящих изменений во внешней среде, и в не меньшей степени свя­зан с количеством и направленностью целей, что отражено на рис. 7.2.

Ц

Сетевая организация — организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую струк­туру	Виртуальная организация — есть цель
Бюрократическая организация — цель направлена внутрь организации, на воспроизведение системы и сохранение существующего порядка	Адаптивная организация — цель направлена во внешнюю среду, а структура необходима для проведения постоянных изменений

Рис. . Виды организационных форм

Внутрь Направленность цели Вне

Множес-тво

Количес-тво

целей

Одна

ентральной задачей приведения организационной структуры в со­ответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при проек­тировании новой организационной формы управления.

Процесс департаментализации

Процесс департаментализации -- это деление организа­ции на отдельные структурные компоненты — блоки, которые могут называться департаментами, отделами, службами, отделениями и т. п.

Эти структурные блоки выделяются с учетом таких факторов, как ра­бочие функции, конечный продукт, территориальное расположение, потребители, производственный процесс, а также вид конкурентного преимущества.

Соответственно, в зависимости от признаков и крите­риев разделения организации на блоки принято различать функцио­нальную, территориальную, производственную, продуктовую, проект­ную, смешанную департаментализацию.

Рассмотрим базовые варианты структур, относящиеся к бюрокра­тическому и адаптивному типу организационного построения, во вза­имосвязи с выбранным направлением развития организации.

Функциональная департаментализация (функциональные, линей­но-функциональные структуры) характерна для фирм, которые вы­брали направление развития, связанное с одним видом деятельности, т. е. стратегию специализации.

При таком подходе структурные блоки формируются по наиболее важным областям деятельности всей организации, образуя функцио­нальные отделы с четко определенными и конкретными задачами. Состав функций зависит от характера продукции, потребителя, тех­нологии.

Традиционные функциональные блоки материально-веще­ственной деятельности большинства организаций, занимающихся производственно-сбытовой деятельностью, — это отделы исследова­ний и разработок, производства, маркетинга. Эти блоки соответству­ют логической последовательности технологического цикла (проек­тирование-изготовление-сбыт) и составляют основу построения структуры фирмы. Они получили название линейных функций, по­скольку непосредственно связаны с достижением общей цели фирмы — прибыли.

Таблица

Стратегические следствия организационных построений

Бюрократическая структура	Адаптивная структура
Основные характеристики
Высокая степень разделения труда; иерархичность уровней управления, где нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; централизация решений; наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил, про­цедур, стандартов и норм поведения персонала; детализированная отчетность и норми­рование; формальная обезличенность выполне­ния официальными лицами своих долж­ностных обязанностей; подбор кадров по их деловым и профес­сиональным качествам; методы и средства решения задач, пра­ва и обязанности каждого функциональ­ного элемента точно определены; взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, где информация поступает сверху вниз; производственная деятельность и пове­дение персонала регламентируются ин­струкциями и решениями руководства; четко разработанная система формаль­ного контроля; отношения формальные и носят офици­альный характер	Широкая специализация в работе; сотрудники решают свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом; отсутствие формальных характеристик и определений должностных обязанно­стей в части полномочий, ответственности, а также методов выполнения работы; слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализация и широкое участие персонала в приня­тии решений; нечетко определенная ие­рархия; взаимодействие между со­трудниками как по вертика­ли, так и по горизонтали; отношения неформальные и носят личностный характер; субъективные система воз­награждения и критерии отбора кадров; отсутствие ясных оценок и стандартов для работников

Основные функциональные отделы в зависимости от масштабности деятельности организации могут делиться на вторичные, бо­лее мелкие подразделения. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допус­тить перегрузки руководства.

Кроме того, по мере роста организации для обеспечения общих вхо­дов для линейных функций выделяют вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, экономика и финансы, логистика, инфор­мационное обеспечение и т. п.

В фирмах, ориентирующихся на массо­вое производство, где процедуры рутинны и достаточно однообразны, дополнительно выделяют функции, обеспечивающие производствен­ный процесс: технологическое сопровождение, стандартизация и нор­мирование труда, контроль качества, планирование и т. п.

Преимущества функциональных (линейно-функциональных) структур в большей степени проявляются в организациях, которые действуют в относительно стабильных условиях и которым для обес­печения своего функционирования требуются решения стандартных управленческих задач.

К недостаткам, свойственным такому типу структур, следует отнести: жесткость заданности поведения посред­ством упорядоченной системы правил и стандартов; трудности во внутрифирменных коммуникациях и неспособность к быстрым ново­введениям. Масштабы этих проблем возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высо­котехнологичной продукцией.

Производственная департаментализация целесообразна для фирм, придерживающихся стратегии вертикальной интеграции. При по­строении такой структуры в качестве основных блоков выделяют под­разделения, каждое из которых осуществляет одну или более основ­ных операций цепочки ценностей (производство сырья, компонентов, сборка, монтаж, оптовая и розничная торговля, послепродажное об­служивание и т. п.). Такая структура, ориентированная на производ­ственный процесс, основывается на содержании и последовательно­сти фаз производственного процесса, где каждое подразделение выполняет определенную его стадию. Деятельность и персонал груп­пируются на базе этого процесса. Каждое производственное подразде­ление (департамент), представленное в цепочке ценностей, может об­ладать определенной хозяйственной самостоятельностью.

Департаментализация по виду продукции, группам покупателей или географическим регионам (дивизиональная структура). Такой подход к построению организации необходим, чтобы справиться с проблема­ми, обусловленными масштабностью деятельности, диверсификацией продукции, распространением деятельности на обширные геогра­фические регионы.

Выбор в пользу той или иной разновидности дивизиональной структуры определяется важностью элемента (продукт, покупатель, регион) в стратегических планах организации, а результатом является децентрализованная структура управления, ориентированная на биз­нес-единицы, действующие как самостоятельные «центры прибыли».

Особенность рассматриваемого подхода заключается в создании двойной структуры, где структура департаментов (отделений) явля­ется дополнением к общекорпоративной структуре. При двойной структуре одна используется для приносящей прибыль хозяйствен­ной деятельности («центр прибыли»), а другая — для стратегическо­го развития. Стратегическую роль в дивизиональной структуре иг­рает центральная штаб-квартира главного руководителя, в состав которой входят общекорпоративные службы, наделенные аппарат­ными полномочиями. Кроме этого, главная штаб-квартира выполня­ет функцию координации, что позволяет согласовать стратегическое общекорпоративное развитие и текущие приоритеты отдельных биз­нес-единиц компании. Рассмотрим разновидности дивизиональных структур.

Продуктовая структура широко применяется производителями потребительских товаров, ориентирующимися на стратегию горизон­тальной диверсификации, что связано с увеличением ассортимента производимой и реализуемой продукции. В такой ситуации это может быть решающим фактором успеха организации в целом. При этой структуре власть и полномочия передаются менеджеру «центра при­были», который является ответственным за конечный результат про­изводства и сбыта данного типа продукции. Менеджеры вторичных функциональных подразделений, входящих в структуру «центра прибыли», занимают в иерархии более низкое положение по отноше­нию к менеджеру «по продукту» и, соответственно, подчиняются ему.

Стратегическими преимуществами данного типа структуры явля­ются: четкое определение того, кто отвечает за результат бизнес-про­цессов; успешный контроль затрат; способность к более быстрому, по сравнению с функциональной структурой, реагированию на измене­ния условий конкуренции, технологии и покупательского спроса; ос­вобождение корпоративного руководства от рутинной работы, что позволяет сконцентрироваться на стратегических проблемах. К недо­статкам продуктовой структуры, имеющим стратегический характер, следует отнести:

• увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, а также управленческих функций на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц;

• усложнение структуры из-за дополнительного уровня управления;

• конкуренцию «центров прибыли» в борьбе за корпоративные ресурсы;

• сложность в достижении синергии из-за хозяйственной автономии бизнес-единиц компании.

Структура, ориентированная на потребителя, — тип структуры, в которой департаментализация осуществляется в соответствии с оп­ределенными группами потребителей. Каждое из сформированных отделений (департаментов) ориентируется на своего покупателя, име­ет свою структуру с входящими в нее функциональными подразделе­ниями и действует практически как независимая бизнес-единица.

Такой подход оправдан, когда фирма производит большой ассорти­мент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких круп­ных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфи­ческие потребности. Например, в банковском деле, где выделяются такие группы потребителей, как физические лица (частные клиенты), юридические коммерческие лица (фирмы), организации (пенсионные фонды, образовательные учреждения), трастовые фирмы, другие бан­ки и международные финансовые организации.

Стратегические преимущества и недостатки структуры, ориентиро­ванной на потребителя, примерно те же, что и у продуктовой структу­ры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная структура соответствует деятельности, которая ох­ватывает обширные географические зоны (стратегия территориаль­ной экспансии). Здесь департаментализация осуществляется по тер­риториальному принципу, т. е. по месту расположения отделений компании, которые могут выступать в качестве «центра прибыли». В определенных случаях региональная структуризация подразумевает наличие в региональных отделениях и более мелких функциональных подразделений. Такой подход позволяет значительно проще решать проблемы, связанные с региональными особенностями (законода­тельство, местная власть, обычаи, традиции и нужды местного населе­ния и т. п.), и успешно проводить в жизнь различные стратегии в раз­личных регионах благодаря возможности увязать стратегию со спецификой каждого регионального рынка. Структуризация по гео­графическим регионам более подходит там, где региональные разли­чия имеют большее значение, чем различия в продукции.