5. Управлять текущими производственными процессами

1. Вести планирование и внедрение параллельно.

2. Контролировать планирование и обеспечить его одобрение.

3. Начинать внедрение как можно скорее.

6. Институционализировать новую стратегию

1. Использовать основной план развития стратегии для управления ею.

2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.

3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнет эффективно работать на стратегию.

7. Осуществлять стратегическое реагирование

1. Ввести двойную систему управления.

2. Осуществлять стратегический контроль.

3. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

4. Вести стратегический бюджет.

5. Устанавливать двойную структуру.

Базовый формат. После разработки всех конкретных пози­ций, которые указаны выше, полученные данные и конк­ретные результаты сводятся в базу данных продуктово-мар­кетинговой стратегии/программы так называемого «вторич­ного уровня».

Нахождение точных, высококачественных и высокотехноло­гичных (с управленческой точки зрения) ответов на все воп­росы может оказаться вполне хорошим завершением разра­ботки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются фор­матом в табл. 8.2, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабаты­ваются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктово-марке­тинговой стратегии организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о пере­ходе или границе между продуктово-маркетинговой стра­тегией и продуктово-маркетинговой программой. Граница, которая отделяет стра­тегию от оперативного менеджмента, — это так называе­мые «стратегические указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна пред­ставлять собой систему соответствующих стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 8.5 должно быть раз­работано не менее одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного управленческо­го решения — для программы.

Таблица8 .5 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

	Наименование позиции	Ключевой вопрос	Вид решения (деятельности)
1	2	3	4
1.	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше?	Стратегичес­кий анализ
1.1.2	Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом?	Стратегичес­кое решение
1.1.3	Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом и насколько?	Стратегичес­кое решение
1.2	Номенклатура
1.2.1	Полный перечень продуктов приоритета №1	Что?	Стратегичес­кое решение
1.2.2	Полный перечень продуктов приоритета №2	Что?	Стратегичес­кое решение
1.2.3	Полный перечень продуктов приоритета №3	Что?	Стратегичес­кое решение
1.3	Ассортимент
1.3.1	SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно?	Стратегичес­кий анализ
1.3.2	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно?	Стратегичес­кое решение
1.3.3	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно?	Пограммно-тактическое решение
1.4	Объем
1.4.1	Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно, сколько?	Стратегичес­кое решение
1.4.2	Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно, сколько?	Пограммно-тактическое решение
1.5	Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта
1.5.1	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства — расширение, сокращение, сохранение)	Что конкретно, сколько, как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
1.5.2	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т.д.)	Что конкретно, сколько, как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
Продолжение таблицы 3.11
1	2	3	4
2	Рынок (маркетинг)
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно и где?	Стратегичес­кое решение
2.1.2	Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно, где конкретно, сколько?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2.2	Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2.3	Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.3	Ценообразование
2.3.1	Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (Z—лидерство по издержкам, /^— дифференциация, /VZ— фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, /У— фокусирование на подсегменте на основе дифференциации)	Что конкретно, где конкретно и каким образом?	Стратегичес­кое решение
2.3.2	Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта	Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.4	Сбыт и техники продаж
2.4.1	Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка	Что конкретно, где конкретно и как?	Стратегичес­кое решение
2.4.2	Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту/подсегменту рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно?	Стратегичес­кое решение, программно-. тактическое решение

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработ­ка продуктово-маркетинговой стратегии и соответствую­щей программы в организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми под­разделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации). Затем стратегия и программа официально утверждаются в соответ­ствии с установленным в организации порядком.

Качественная и полная работка всех позиций табл. 8.5 позволит получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии оп­ределит качество общей стратегии развития организации.

Матрица показателей эффективности

Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 8.5). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.

Рис. 8.5. Матрица эффективности

Ячейки эффективности (Performance cells)

Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса.

Выбор ячеек эффективности для делового процесса

Матрица показателей эффективности (рис. 8.5) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет.

Разработка ячеек эффективности

Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей.

В этом методе используются следующие понятия:

• Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов.

• Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели.

• Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели.

• Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии.

• Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.

• Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции.

• Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности.

В табл. 8.6 представлена структура ячейки эффективности.

Таблица 8.6 Структура ячейки эффективности

На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности.

Рис. 8.6. Ячейки эффективности делового процесса

Показатели эффективности делового процесса

Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия:

• Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п.

• Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ

Разнообразие в управлении изменениями. Существует мно­го разных концептуальных подходов к управлению реали­зацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала бу­дет полезно дать общее представление о методической об­щности таких подходов.

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических из­менений из одного качественного состояния в другое.

Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного ка­чественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее спе­циалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением со­противлений изменениям внутри самой организации.

Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятель­ности организации, например, такими, как: мотивация пер­сонала на стратегические изменения, адаптация под но­вую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адек­ватного финансирования и т.д.

В «живой» бизнес-практике существует много разных под­ходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.

Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтин­говой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выде­ляют пять основных подходов, в которых в качестве глав­ного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.

Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 8.7. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов.

Таблица 8.7 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

№ п/п	Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации)	Ключевая роль менеджеров организации
1	Командир (авторитарный подход)	Как я формулирую стратегию организации?	Специалисты в области стратегического планирования
2	Контролер (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
3	Партнер (подход посредством сотрудничества)	Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координаторы
4	Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?	Обучающие тренеры
5	Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обу­чение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organi­zation), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающая­ся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие измене­ния лучше находить и внедрять в свою деятельность прак­тически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обу­чением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. раз­работки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегичес­ких изменений — это эффективное обучение персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

• обучение в команде;

• научение способности находить общее стратегическое ви­дение будущего организации, а также обучение спосо­бам его достижения;

• обучение умению находить и избавляться от всего отри­цательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j

• научение персонала практическим навыкам как важней­шему активу организации;

• обучение системному мышлению, которое интегрирует'

все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Как поставить стратегический менеджмент

Заповеди становления

Первая и самая главная заповедь постановки стратегичес­кого управления гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»

Поэтому в соответствии с представленными великими за­поведями при постановке стратегического управления в организации:

во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стра­тегическим управлением;

во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпора­тивной стратегии.

В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, на­пример, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.

В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 8.8.

Задачи и функции подразделения стратегического развития

Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной осно­ве, стоят две главные задачи:

Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Таблица 8.8 Ключевые функции отдела стратегического развития

1	Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации
2	Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функци­ональных) подразделениях организации, в том числе: 1. в службе маркетинга; 2. в службе планирования; 3. в ключевом производственном звене; / 4. в службе развития персонала; 5. в финансовой службе; 6. в информационной службе; 7. в подразделении НИОКР и технических инноваций; 8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации
3	Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразде­лениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии
4	Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии
5	Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии
6	Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлек­сия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии

• Становление и совершенствование всех конкретных ра­бот по стратегическому менеджменту, т.е. специализи­рованной циклической деятельности по разработке, ре­ализации и развитию стратегии организации, что назы­вается, в рабочем порядке.

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стра­тегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собствен­ные интеллектуальные силы и предоставленные материаль­ные возможности.

В условиях уже сложившейся системы стратегического уп­равления подразделение стратегического развития выпол­няет все ключевые функции, которые указанны в табл. 8.8. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом орга­низации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной от­ветственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связан­ной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является пер­вый менеджер организации и/или ее коллективный/инди­видуальный собственник.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического раз­вития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному дирек­тору.

В современной предпринимательской организации подраз­деление стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в це­лом.

Привлечение консультантов

По общему мнению, деятельность по разработке и разви­тию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

Масштабы и сложность данной деятельности неплохо ха­рактеризуют следующие примеры, представленные на стра­ницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996).

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудни­ков на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и после­дующих этапах под руководством очень известного консуль­танта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 че­ловек, собранных из представительств корпорации по все­му миру, которая в течение года занималась исключитель­но выработкой стратегии (см. Библ. 29,40).

В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработ­ке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического разви­тия Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».

Аналогичный подход к выработке корпоративной страте­гии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries.

Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедитель­но агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответ­ствующих консультантов.

Если в организации очень много денег, времени и амби­ций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового ли­дера из перечня, представленного в Приложении 5.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менедж­менту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьез­ных преимуществ, которые отдельные российские кон­салтинговые фирмы уже продемонстрировали на прак­тике.

В данном контексте к серьезным преимуществам некото­рых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несо­поставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.

С учетом собственного опыта, а также результатов прове­денного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Ад­министрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.

С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отече­ственных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные едини­цы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших россий­ских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

«Стратегические уединения»

В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседа­ния, как правило, проводятся методом «полного погруже­ния». Данный метод предполагает максимальную концент­рацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. По­добные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня.

Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратеги­ческих уединениях — это «мозговой штурм».

В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.

В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества.

Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

По данным ряда компетентных исследований, проведен­ных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководите­ли корпораций, консультанты по управлению и препода­ватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетны­ми задачами управления и сохранят первостепенную зна­чимость в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторитетные специалисты считают, что стра­тегические проблемы бизнеса и в России для многих ком­паний уже стали наиболее актуальными.

В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно бу­дет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций.

При этом задачи разработки и выбора правильной корпо­ративной стратегии, организации современного стратеги­ческого планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих кон­курентную борьбу на глобальных рынках. Например, в Рос­сии это в первую очередь относится к предприятиям и груп­пам, связанным с экспортом высокотехнологичных про­дуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осу­ществляющим экспорт сырья и энергоносителей.

В заключение прошу обратить внимание на следующие су­щественные моменты.

В данном учебном элементе неоднократно встречались при­меры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.

По другим учебным элементам можно добавить стратеги­ческие беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при разви­тии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в це­лом — это тоже одновременно и результат, и средство си­стемы «Менеджмент—Обучение».

В модуле приводятся конкретные ситуации и многочислен­ные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение».

Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий стра­ницы, и Вы увидите, какое реальное значение управлен­ческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуаци­ях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбина­том и особенно на «Промприборе».

Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического ли­дерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.

Вы можете провести целевой анализ и по отдельным ком­паниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менедж­мент—Обучению» придается исключительное значение.

Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных ком­мерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации пер­вым шагом в работе по стратегическому управлению, дол­жен быть семинар «Как поставить и/или развивать страте­гический менеджмент». Такой семинар целесообразно про­водить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менедже­рами организации.

Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обуча­ющейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Manage­ment— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение».

Данное направление теоретического и практического ме­неджмента на Западе в настоящее время быстро приобре­тает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории назы­ваются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Ме­неджмент—Обучение». Перечень основных источников, ко­торые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и под­робного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обу­чение» — LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6.

К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит.

В итоге в качестве существенно значимой позиции заклю­чения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:

с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится са­мый первый проблемный сигнал о необходимости зани­маться стратегическим менеджментом) и на всех последу­ющих этапах становления и развития стратегического уп­равления в Вашей организации практикуйте данную про­фессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;

осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спи­рали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение».

Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение) стратегического разви­тия.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации на­стоящий модуль «Стратегическое управление»; а в каче­стве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональ­ную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вов­леките разумное число специалистов Вашей организа­ции, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить вы­сокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых резуль­татов.

7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегичес­ким вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стра­тегические беседы» (Strategic Conversation).

10. Организуйте взаимодействие с внешними консультан­тами по стратегическим проблемам.

11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организа­ции и/или ее высшему коллегиальному исполнительно­му органу.

12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей органи­зации по спирали «Менеджмент—Обучение» (Management by Learning).