Приведение структуры в соответствие со стратегией

Структурные преобразования являются реальной необходимостью, когда происходят изменения в целях и стратегии. Они представляют собой одну из самых распространенных и видимых форм измене­ний в организации. Неразумно пытаться реализовать новую стра­тегию в рамках старой организационной структуры.

Структурные изменения — это часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответ­ственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации.

Приведение структуры в соответствие со стратегией — это

выделение стратегически значимых видов деятельности;

формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций (новых организационных форм) и межфункциональной координации;

пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры,

Применение новых организационных форм. и сфер деятельности позволяет сконцентрироваться на основных звеньях в цепочке ценностей, которые позволят создать конкурентные преимущества и, далее, сформировать основные блоки организационной структуры.

Это позволяет усилить роль стратегически значимых подразделений фирмы в организационной структуре.

Например, доминирующую роль в стратегии лидерства по издержкам играет производство, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, способность предвидеть эволюцию рынка, что возможно на основе эффективного маркетинга, а в инновационной стратегии центральное место занимает функция НИОКР.

В организационную структуру также должны быть включены под­держивающие и вспомогательные виды деятельности, без которых в большинстве случаев не могут быть полностью обеспечены потреб­ности организации. Их основная задача — повышение качества вы­полнения стратегически наиболее важных работ в цепочке ценностей. Затраты на такие виды деятельности должны быть ограничены.

Формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации. Для увеличения потенциаль­ной эффективности соотношения «новая стратегия — новая струк­тура» должна быть пересмотрена формальная система связей и от­четности, также необходимо ввести в организационную структуру управления механизм координации и интеграции всех подразделений. Например, при стратегии концентрической диверсификации следует координировать однотипные действия независимых стратегических хозяйственных подразделений, а при любом варианте стратегии диверсификации необходимо осуществлять централизованное руководство поддерживающих видов деятельности фирмы, таких как финансы и расчеты, связь с общественностью, информационное обеспечение и т. п. В реализации конкурентной стратегии дифференциации важна координация НИОКР, производства и маркетинга.

Специальными координационными механизмами могут высту­пать штаб-квартиры компаний, проектные группы, а также группы по выполнению межфункциональных заданий и независимые рабо­чие группы для совершенствования деятельности в стратегически важных областях.

Методы достижения эффективной интеграции, выбор которых определяется характером окружающей среды, приве­дены в табл.

Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным эле­ментам организационной структуры. Данный аспект приведения организационной структуры в соответствие со стратегией связан с пересмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечить эффективность реализации новой стратегии.

Напомним, что органи­зации, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, считаются централизованными, а децентрализованные структуры — это те, где полномочия и право принятия решений переданы на нижние уровни управления.

В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуров­невых структур управления к более децентрализованным с меньшим уровнем управления и большим объемом полномочий нижестоящих менеджеров и сотрудников. П. Друкер, основываясь на изучении опыта создания децентрализованных организаций, заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создать кратчайшую цепь команд».

Таблица

Механизмы интеграции для различного организационного окружения

Эффективные способы интеграции*	Организационная среда
	внешняя	внутренняя
Правила. Процедуры. Графики. Иерархические структуры управления	Относительно устой­чивая и прогнози­руемая внешняя среда с замедлен­ными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов	Организация или ее под­разделения обычно харак­теризуются использовани­ем технологии массового производства, повторени­ем возникающих задач и непрофессионально под­готовленной рабочей си­лой
Личные связи и взаимоотношения. Советы, комитеты Временные проектные и рабочие группы. Межотдельские совещания	Подвижная и измен­чивая внешняя сре­да, характеризую­щаяся быстрыми изменениями рынка, используемых тех­нологий и фирм-конкурентов	Организация или ее под­разделения обычно харак­теризуются использовани­ем специализированных технологий производства, разнообразными задачами и квалифицированной ра­бочей силой

'Различия между двумя группами методов носят относительный характер. Так, правила и процедуры должны использоваться и в изменчивой среде, а межотдельские совещания, комитеты полезны и при стабильной окружающей среде.

Децентрализация дает право принимать решения людям «первого ряда», т. е. тем менеджерам и сотрудникам, которые ближе всего стоят к возникшей проблеме, непосредственно взаимодействуют с клиента­ми. Это оправдано тем, что именно люди, находящиеся на переднем крае, в большей мере обладают знаниями, необходимыми для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений, что су­щественно повышает эффективность процесса принятия решений. Кроме этого децентрализация способствует развитию у менеджеров нижнего уровня и у сотрудников творческого мышления, иннова­ционного подхода к своей деятельности, возникновению новых идей, а также усиливает их мотивацию посредством большей вовлеченно­сти в трудовой процесс.

Другим стратегическим преимуществом де­централизации является сокращение времени ответной реакции на внешние изменения.

В стратегическом управлении децентрализация означает, что ме­неджеры должны как отвечать за процесс разработки стратегии своего подразделения, так и руководить.

Несмотря на очевидные преимущества, децентрализация не явля­ется рецептом на все случаи, т. е. «панацеей от всех бед». В определен­ных ситуациях целесообразна централизация структуры.

Классический пример, когда фирма General Motors с целью улучшения контроля издержек, ужесточения контроля качества, перехода на выпуск более разнообразных моделей в 1984 г. реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной в части производствен­ной и технической политики, оставив маркетинговые функции децен­трализованными. Согласно новой структуре, разработка новых моде­лей была сосредоточена в двух отделениях: больших автомобилей («Buick», «Cadillak», «Oldsmobile») и малолитражек («Chevrolet», «Pontiac», «General Motors of Canada»), а не в пяти, как до реструкту­ризации. Решения и ответственность за сбыт своих автомобилей в но­вой структуре, как и прежде, остались за пятью отделениями.