Приложения

Модели описания и анализа корпоративного профиля

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Модель McKinsey «7 s»

Элемент модели	Пояснения
Strategy	Стратегия. Стратегические направления развития бизнеса. Принципы, в соответствии с которыми определяется стратегия.
Skill	Знания, умения, способности. Корпоративные компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ. В чем организация особенно сильна, в чем состоят ее уникальные способности?
Shared values	Разделяемые ценности. Принципы, в соответствии с которыми функционирует компания. Традиции фирмы. Целевые установки.
Structure	Структура. Взаимосвязи между отдельными областями бизнеса, подразделениями компании.
Systems	Системы. Заведенный в компании порядок, процессы, определяющие управленческий цикл (принятие решений, организация, контроль, мотивация и т.д.) и производственно-сбытовой цикл.
Staff	Персонал. Люди, работающие в компании, их уровень квалификации, знаний, способностей и т.д.
Style	Корпоративный стиль. Культура компании, стиль управления, стиль функционирования компании на рынке и т.д.

Основная цель модели – представить целостный взгляд на фирму и возможности ее развития. Модель предназначена также для анализа проблем, связанных с функционированием фирмы, ее развитием и перестройкой (проведение мероприятий по совершенствованию – иерархия изменений).

Алгоритм анализа по модели «7 s»

Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии - с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии – с точки зрения возможности ее воплощения.

Анализ навыков фирмы (Skill) – умений, конкурентных преимуществ – с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.

Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) – приоритетов, ценностных установок, стремлений – с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.

Анализ структуры фирмы (Structure) – анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры – с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) – процессов управления, производства и распределения продукции – с точки зрения адекватности намеченным целям.

Анализ кадрового состава фирмы (Staff) – с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.

Анализ корпоративного стиля (Style) – стиля управления, фирменной культуры – с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

Матрица adl-lc Артура д. Литтла

ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.1.3.8.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели McKinsey /GE. Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

Рис. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

• Стратегические рекомендации по позициям модели ADL-LC (см. табл. .):

  1. Прямая интеграция

  2. Обратная интеграция

  3. Вхождение в рынок

  4. Первичное развитие рынка

  5. Увеличение производственных мощностей

  6. Рационализация дистрибьюторской системы

  7. Развитие производства за рубежом

  8. Развитие бизнеса за рубежом

  9. Экспорт традиционного продукта

  10. Лицензирование за рубежом

  11. Осторожные действия

  12. Новые продукты/традиционные рынки

  13. Новые продукты/новые рынки

  14. Системное повышение эффективности

  15. Действия при национализации рынка

  16. Полная рационализация бизнеса

  17. Улучшение ассортимента продукта

  18. Совершенствование продукта

  19. Традиционные продукты/новые рынки

  20. Традиционные продукты/традиционные рынки

  21. Переход на эффективную технологию

  22. Традиционное снижение стоимости

  23. Обеспечение выживания

  24. Отказ от бизнеса.

Табл.. Позиции (квадранты) модели ADL-LC для выбора стратегических рекомендаций (СР)

Положение в конкуренции	Жизненный цикл
	Появление (рождение)	Рост (развитие)	Зрелость	Спад (старение)
Доминирующее	СР 3, 4, 5	СР 2, 7, 14, 20, 21, 22	СР 2, 7, 14, 20	СР 2, 7, 14, 20, 21, 22
Сильное	СР 3, 4, 5	СР 2, 7, 14, 20, 21, 22	СР 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 20	СР 6, 7, 14, 18, 20
Удобное (заметное)	СР 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 19, 21	СР 2, 7, 14, 20, 21, 22	СР 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20	СР 6, 17, 18, 22
Посредственное	СР 1, 3, 19	СР 1, 3, 19	СР 6, 7, 14, 18, 20	СР 23, 24
Слабое	3, 5, 6, 12, 17, 18	СР 3, 6, 14, 17, 18, 21	СР 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 23	СР 24

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую­щему.

1. В соответствии с указанными оценочными показателя­ми осей матрицы ADL проводится целевой анализ каж­дого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо­вых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная аналитическая процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по следующим критериям:

• на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков;

• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности;

• проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура Return On Net Assets, что дос­ловно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

• бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям.

В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, что начинать работу с каждой из трех представленных моделей, а также с любой другой подобной моделью надо

Правила соответствия.

Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели?

Модель Томпсона и Стрикленда

По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Рис. . Модель Томпсона и Стрикленда