1. Формирование видения

2. Анализ среды

2.1 Идентификация миссии/целей

2.2 Анализ внешней среды (выявление возможностей и угроз для предприятия)

2.3 Анализ внутренней среды (определение конкурентных преимуществ)

3. Определение миссии и целей организации

3.1 формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

3.2 определение долгосрочных целей;

3.3определение среднесрочных целей.

4. Формирование и выбор стратегии

4.1 Оценка структуры

4.2 Формирование стратегических альтернатив.

4.3 Оценка стратегий

4.4 Выбор стратегий

5.Реализация стратегии

5.1 Выработка тактики, политики, правил и процедур реализации стратегии

5.2 Составление бюджетов и планов

5.3 Проведение организационных изменений

6. Оценка и контроль выполнения стратегии

Мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов

7.Координация

Рис. 3.3 Этапы процесса стратегического управления.

1.Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, эконо­мической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

2.Анализ среды является исходным процессом в стратегиче­ском управлении, так как он создает базу для определения мис­сии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направ­лениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения ис­следуются экономические, политические, социальные, междуна­родные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внеш­нее окружение делят на два компонента: непосредственное ок­ружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также силь­ных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

3.Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

4.Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Выбор должен в наибольшей степени соответствовать услови­ям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые ус­танавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффек­тивность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осу­ществления.

Обобщенно, цель данного этапа — это выбор определенной и одно­значной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установле­нием общих направлений, следование которым обеспечивает выжива­ние и развитие организации.

При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Рис.3.4 Составляющие 4 этапа: Формирование и выбор стратегии

5. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит пред­приятие к достижению поставленных целей.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, полити­ка, процедуры и правила.

Реализация страте­гии осуществляется через разработку программ и бюджетов которые можно рассматривать как среднесрочные и крат­косрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

6. В процес­се стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимо­сти от перемен в организационной среде, которые могут носить как ха­рактер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректиров­ка стратегии становятся естественными и необходимыми составляю­щими процесса стратегического управления. Данный процесс исполь­зуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стра­тегического менеджмента можно выделить три четко различимых эта­па: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

7. Последний этап — корректирующие действия — является одновре­менно концом и началом цикла стратегического менеджмента как не­прерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возника­ет необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием зна­чительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового со­стояния фирмы.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегиче­скому анализу, выбору и реализации стратегии составляет про­цесс стратегического управления (рис.3.3 ). Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим, повторяющимся). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа.

Кроме того, изменение стра­тегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной кор­ректировки стратегических решений и планов.

Рис.3.5 . Составляющие 5 этапа реализации стратегии

(Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент)

Ответственность за разработку целей и стратегии несет верхний уровень руководства предприятия и персонально его директор (первое лицо). Сам процесс разработки может происходить централизована или децентрализовано с привлечением руководителей ведущих (ключевых) подразделений предприятия. Второй вариант более предпочтителен в условиях наличия конкуренции и быстрого изменения факторов внешней среды. Но он предполагает введение продуктовой структуры управления и наделение руководителей ключевых подразделении определенной финансовой самостоятельностью.

Процесс формирования общей стратегии предприятия заканчивается утверждением конкретных стратегических показателей-целей. Учитывая, что правильная стратегия — главный фактор в конкурентной борьбе, конкретные показатели долгосрочных целей являются, как правило, конфиденциальной информацией.

Рис.3.6 . Процесс «Постановка целей и задач» в стратегическом управлении 

Инструменты и методы стратегического менеджмента

Проблемно-целевой семинар является организационным инструментом, применяемым для коллективной выработки стратегии. В этом случае для разработки стратегии предприятия привлекают пер­сонал, занимающий на нем ключевые позиции. Такой метод позволя­ет решить сразу две проблемы. Во-первых, стратегия будет разработа­на качественно, поскольку никто не знает проблем и сложившейся си­туации лучше самих работников предприятия. Во-вторых, снимается психологический барьер невосприятия чужих идей. Действует прин­цип «сам разработал, сам и реализуй». Достигается чувство сопричас­тности, происходит отождествление своих интересов и интересов предприятия. Инициатором проведения проблемно-целевого семинара для выработки стратегии, как правило, является первое лицо предприятия.

¹ См. например: Probleme losen, Entscheidungen vorbereiten. Munchen: Simens, °0> Problemlosungs und Entscheidungstechniken. Osterreichische Akademie fur Uhrugskrafte, 1990; Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих Решений. М.: Экономика, 1984.

При проведении проблемно-целевого семинара общее обсуждение проблем и вариантов их решения чередуется с работой в малых группах по параллельной подготовке самих проектных решений. В семина­ре могут участвовать от 10 до 100 и более человек. На подготовку семи­нара, разработку сценария, сбор необходимой информации уходит одной до четырех недель. Сам семинар длится от двух до пяти дней, зависимости от сложности решаемых проблем. Для проведения семинара привлекается специалист-ведущий (модератор) и при необходимости — внешние эксперты по проблеме.

В процессе проведения семинара используются специальные приемы, помогающие активизировать мыслительный процесс: «мозговой штурм», «круглый стол», карточный опрос, рефлексия, ролевая игра, работа в целевых группах, экспертиза, доклад, визуализация.

На ряде западных фирм существует традиция проведения проблемного совещания-семинара. Это происходит по окончании года. Группа ключевого персонала выезжает на один-два дня за пределы фирмы, где обсуждает итоги реализации стратегии прошлого года и корректирует стратегию на последующий период.

Управление по целям и результатам. Метод управления по це­лям (МВО — Management by Objectives) был впервые сформулирован в 1954 г. американцем П. Друкером. В его основе лежат четко сформу­лированные цели компании и каждого ее сотрудника, взаимосвязан­ные и ориентированные на достижение наилучшего результата с помо­щью заданных ресурсов. К преимуществам управления по целям отно­сятся:

• наличие иерархии целей (от стратегических целей организации до оперативных целей сотрудников;

• согласованность целей на всех уровнях управления;

• понятые и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;

• системы мотивации персонала, основанные на объективных критериях результативности, оценки и корректировки работы предприятия, подразделений, сотрудников.

Процесс управления по целям состоит из трех блоков: цель, результат, оценка (рис. 3. 7).

Рис. 3.7. Процесс управления по целям

Ключевым звеном в методе управления по целям является форму­лировка стратегических целей и доведение их до уровня подразделений и сотрудников.