Стратегический snw -анализ внутренней среды

_______________________________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

№ л/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S Сильная		N Нейтральная		W Слабая
1	2	3		4		5
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2
	Бизнес № т
3	Оргструктура
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1	Финансы как состояние текущего баланса
4.2	Финансы как уровень бухучета
4.3	Финансы как финструктура
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
	Продукт № 1
	Продукт № 2
	Продукт № t
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2
…
	Бизнес № т
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству 1-го лица организации
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3	Как качество рабочих (основное производство)
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
…
Продолжение таблицы
1	2	3	4			5
18. k
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновации как исследования и разработки
22	Послепродажное обслуживание
23	Степень вертикальной интегрированности
24	Корпоративная культура
25	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30
n

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. может стать хотя и скромным, но вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации системы эффективного стратегического управления.

SWOT-анализ по продукту.

Используя пошаговую процеду­ру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2);

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4.

Исследования жизненного цикла продукта.

При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту.

При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW-анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например, маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

•Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW-анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

GAP-анализ

GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Желаемое в деятельности предприятия определяется виде­нием того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, по­зволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ мож­но назвать «организованной атакой на разрыв» между же­лаемой и реальной действительностью предприятия.

Маркетинговые возможности во многом определяются рядом законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предпри­ятия. Например, Законом РСФСР от 22 марта 1991 г. «О конку­ренции и ограничении монополистической деятельности на то­варных рынках», Законом РФ от 7 февраля 1992 г. «О защите прав потребителей» и рядом других. Указанными законами регулиру­ются антимонопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции, определение границ рынка, деятельность естествен­ных монополий и т.д., определяются охраняемые законом права потребителей, устанавливается ответственность за нарушение этих прав.