Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций

		К онкурентные преимущества
		Низкие	Средние	Высокие
Привлекательность рынка	Высокая	Вопросительный знак 7	8	Инвестирование и рост 9
	Средняя	4	Средний бизнес 5	6
	Низкая	Уход 1	2	Зарабатывать и обороняться 3

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наи­более вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

Стратегические рекомендации по позициям модели McKinsey /GE (см. таблицу.):

1. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

• 1 квадрант – немедленно (быстро) уходить с рынка;

• 2 квадрант – постепенно (медленно) уходить с рынка;

• 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить;

2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).

• 4 квадрант – попытаться оставаться или медленно уходить;

• 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду (сохранять позицию) или уходить;

• 6 квадрант – реинвестировать прибыль, усиливая позицию;

3. Наступательная стратегия (инвестирование).

• 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать (искать возможность усиления позиции за счет инвестиций) или уходить;

• 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль для усиления позиций;

• 9 квадрант – немедленно инвестировать для удержания позиций.

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подго­товкой торгового персонала, созданием положительного об­раза и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки то­варов, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на следующем:

• четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам;

• выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различ­ных направлений;

• матричное представление результатов стратегического мышления.

Ограничения модели McKinsey /GE:

• конкурентный статус экстраполируется на стратегический период; он устанавливается на текущий период и без существенных изменений переносится на будущее; на практике все может значительно меняться;

• процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс; организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. На практике крупные организации участвуют в создании будущего;

• не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель (как перестраивать сложившуюся структуру бизнесов).