- •Тема 1. Введение 6
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления 13
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации 27
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы 55
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний 56
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации 144
- •Тема 7. Корпоративные стратегии 170
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации 200
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента 232
- •Тема 1. Введение
- •Понятие стратегического управления
- •Стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
- •Пять “п” стратегии
- •С тратегия: “Плюсы и Минусы”
- •Принципы стратегического управления
- •Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления
- •Разделение школ и стратегический процесс
- •Школы стратегического менеджмента
- •Основные положения школы дизайна
- •Генерические (родовые) стратегии м.Портера
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации видение, миссия, цель, стратегия.
- •Зарубежные компании
- •Система стратегических задач и показателей ссп
- •Различия между типами организационного поведения. Стратегическое и оперативное управление.
- •Процесс стратегического управления
- •Недостатки процесса обработки данных
- •Оправданная рискованность.
- •Ошибки стратегического планирования
- •7 «Смертных грехов» стратегического планирования
- •1. Формирование видения
- •Сбалансированная система показателей.
- •Модель стратегического планирования
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы
- •Внутрееняя среда
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний внешняя среда
- •Взаимодействие организаций с внешней средой
- •Взаимодействие с потребителями товаров и услуг
- •Взаимодействие с поставщиками
- •Взаимодействие с конкурентами
- •Взаимодействие с организациями инфраструктуры
- •Взаимодействие с государственными и муниципальными органами
- •А. В. Завгородняя и д. О. Ямпольская выделяют такие базовые факторы для оценки внутренней и внешней среды фирмы (см. Табл. )
- •Анализ внешней среды Основные направления анализа микросреды
- •Основные направления анализа макросреды фирмы
- •Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
- •Ресурсы компании
- •Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
- •Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
- •Отраслевой анализ
- •Определение экономических характеристик отраслевого окружения.
- •Оценка степени конкуренции Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •Стратегический групповой анализ
- •Движущие силы конкуренции
- •Модель пяти сил конкуренции
- •Модель анализа конкуренции пяти сил м. Портера
- •1.Товары-заменители
- •2.Поставщики
- •3.Покупатели
- •4.Конкуренция среди существующих фирм
- •5. Потенциальные конкуренты
- •Ключевые факторы успеха.
- •Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
- •Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия
- •Примеры применения некоторых матричных анализов swot-анализ
- •Определение объекта swot-анализа
- •Этапы swot-анализа
- •Основные правила проведения анализа.
- •1 Вариант
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2 Вариант
- •3 Вариант
- •Swot-анализ
- •4. Вариант Первый этап
- •Третий этап
- •Четвертый этап
- •Узкие места swot-анализа
- •Стратегический snw -анализ внутренней среды
- •Анализ внешней среды pest-анализ.
- •Pest-анализ факторов макросреды
- •Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
- •На перспективу до 2000 г.
- •Перечень 20 источников центральных сми, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
- •Анализ внешней среды
- •Носители интересов
- •Матрица бкг “Доля рынка – рост рынка”
- •Портфельный анализ
- •Матрица Мак-Кинси/ ge
- •Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций
- •1. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).
- •2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).
- •3. Наступательная стратегия (инвестирование).
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации
- •Основные уровни стратегий
- •Распределение задач по разработке стратегии
- •Справочная сводная таблица
- •Базовые стратегии
- •Конкурентные стратегии (по Портеру)
- •Базовые (эталонные) стратегии развития
- •Базовые стратегии роста
- •3. Интеграция.
- •3.1. Вертикальная интеграция.
- •3.2. Горизонтальная интеграция.
- •4. Диверсификация.
- •Базовые стратегии умеренного роста
- •Базовые стратегии стабильности
- •Базовые стратегии сокращения (отхода)
- •Стратегия банкротства.
- •Комбинированная (селективная) стратегия
- •Стратегии поведения
- •Наступательные стратегии
- •Наступательно-оборонительная стратегия
- •Оборонительная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Конкурентные стратегии.
- •Тема 7. Корпоративные стратегии
- •Корпоративная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Упражнение: Выбор портфельной стратегии
- •Деловая стратегия
- •Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •Стратегические характеристики типовых организационных структур.
- •Процесс департаментализации
- •Матричная форма организации
- •«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (схц)
- •Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Выбор стратегических зон хозяйствования
- •Маркетинговые стратегии
- •1. Развитие первичного спроса:
- •2. Увеличение доли рынка:
- •3. Приобретение рынков:
- •2. Рационализация рынка:
- •3. Организация рынка:
- •Развитие рынка.
- •. Развитие товара.
- •Интеграция.
- •Диверсификация.
- •Выбор стратегии Стратегическая альтернативность
- •Реализация стратегии
- •Управлять текущими производственными процессами
- •Институционализировать новую стратегию
- •Осуществлять стратегическое реагирование
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента
- •1. Производственные, научно-технические и технологические:
- •2. Организационные:
- •3. Экономические:
- •4. Информационные:
- •5. Политические:
- •6. Социальные и культурные:
- •Приложения
- •Модель McKinsey «7 s»
- •Алгоритм анализа по модели «7 s»
- •Матрица adl-lc Артура д. Литтла
- •Модель корпоративного профиля по и. Ансоффу
- •Профиль способностей фирмы
- •Конкурентный профиль
- •Многофакторная концептуальная модель бизнеса
- •Сводный перечень характеристик корпоративного профиля
- •Модели анализа корпоративного профиля
- •Анализ корпоративного профиля по направлениям микса Товарная политика
- •Ценовая политика
- •Коммуникационная политика
- •Сбытовая политика
- •Основные экономические характеристики отрасли
- •Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции себ в отрасли
- •Краткий обзор методов формирования экспертизы
- •Как разрабатывать и формулировать миссию?
- •Основные матрицы
- •Действия, направленные на использование слабостей конкурента
- •Одновременное наступление на нескольких фронтах
- •Захват незанятых пространств
- •Партизанская война
- •Стратегия упреждающих ударов
- •Литература
Базовые стратегии стабильности
Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)
Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)
Без изменений (замораживание ситуации)
Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт).
Базовые стратегии сокращения (отхода)
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация - ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.
Эти стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, а также когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:
Стратегия ликвидации (крайний случай).
Стратегия банкротства.
Стратегия “сбора урожая” - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Это влечет за собой снижение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода.
Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах).
Стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений или бизнесов (долей, в фирме или физических активов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Она часто реализуется:
диверсифицированными фирмами, когда один из бизнесов плохо сочетается с другими;
когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Стратегия сокращения расходов – она в большей степени ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Эта стратегия переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме – основные фонды.
“Сброс жира” (установление минимально возможного уровня накладных расходов).
Комбинированная (селективная) стратегия
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих.
В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.
В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.
Типовые ситуации
№ п/п |
Стратегия |
Ситуация |
1 |
2 |
3 |
1 |
Прямая интеграция |
Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе |
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта |
||
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) |
||
2 |
Обратная интеграция |
Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы |
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта |
||
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов |
||
3 |
Горизонтальная интеграция |
Когда организация может стать монополистом в определенном регионе |
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
||
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация |
||
4 |
Захват рынка |
Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации |
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти |
||
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
||
5 |
Развитие рынка |
Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта |
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе |
||
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки |
||
6 |
Развитие продукта |
Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями |
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене |
||
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями |
||
7 |
Концентрическая диверсификация |
Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам |
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу |
||
Когда организация располагает сильной управленческой командой |
||
8 |
Конгломеративная диверсификация |
Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли |
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены |
||
Продолжение таблицы 3.13 |
||
1 |
2 |
3 |
9 |
Горизонтальная диверсификация |
Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных |
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе |
||
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов |
||
10 |
Совместное предприятие |
Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга |
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |
||
11 |
Сокращение |
Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли |
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров |
||
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации |
||
12 |
Отторжение |
Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта |
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом |
||
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией |
||
13 |
Ликвидация |
Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату |
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |