Зарубежные компании

Marriott Hotels

Предназначение Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом.

Sun Banks:

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***.

Eastman Kodak:

«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer:

«Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Delta Airlines:

«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Ericsson:

«Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».

PRG Itochu Finance Ltd:

«Развитие через превосходство в сервисе»****.

Источник:

***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.

****Компания №27. Август 4. 1998.

«БМВ не только производит автомобили. БМВ приводит Вас в восторг»

Российские компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*.

Миссия АБ «Инкомбанк»:

«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**.

Миссия НОУ МИЭМП

• Мы видим свою Миссию в подготовке активно действующих на рынке и стремящихся к развитию профессионалов, вооруженных технологиями, основанными на лучших достижениях в области теории и практики менеджмента, экономики и юриспруденции, а также культуры управления.

• Мы заявляем о приверженности ценностям этики, новаторству и профессионализму, независимому и свободному обсуждению проблем.

• Мы предоставляем высшее образование с гарантированным качеством, доступное нашим соотечественникам.

• Мы содействуем укреплению экономического потенциала России через формирование разносторонне развитых, порядочных, материально обеспеченных и самостоятельных профессионалов с активной жизненной позицией, готовых трудиться на благо и во имя развития нашей страны.

• Мы обеспечиваем лучшие условия обучения для студентов.

• Мы предлагаем всем сотрудникам интересную, ориентированную на раскрытие потенциала и достижение конечного результата работу.

Источник:

*Одна из рабочих формулировок.

** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994

Клиенты должны испытывать удовлетворение от осознания того факта, что их потребности понятны и удовлетворены, а акционеры — понимать, что такая линия поведения обеспечивает им получение прибыли.

Миссия и стратегическое видение формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании.

Миссия службы управления персоналом 

• содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд, максимизации и эффективной реализации потенциала всех работников.

Миссия бизнеса имеет огромное значе­ние для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям — иметь дол­госрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информа­ции до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии — указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприя­тия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Создание сбалансированной системы целей и задач.

Рассматривая стратегию мы определили ее, как совокупность главных целей организации и основных способов достижения данных целей.

Тогда, как определить, что может являться целью. Каковы должны быть ее характеристики?

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Принцип SMART:

Specific — конкретные для организации, подразделения, сотрудника;

Measurable — измеримые;

Achievable — достижимые, реалистичные;

Result-oriented — ориентированные на результат и обеспеченные ресурсами;

Timed-based — с установленными временными требованиями.

Цели должны обладать рядом xapaктepиcтик:

-конкретные и измepимыe цeли.

-opиeнтaция цeлeй вo вpeмeни.

-дocтижимыe цeли.

-взaимнo пoддepживaющиe цeли.

-приоритетность области постановки (скоординированность)

-гибкость (адаптивность).

Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Организации — это многоцелевые системы, которые одновре­менно реализуют несколько ключевых целей, важных для их суще­ствования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимо­обусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчи­танные на разные периоды времени, отличающиеся по содержа­нию, сфере влияния, значению и т. п.

Прежде всего следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели (табл. 2.2).

Выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или на­туральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. Могут выражаться как в денежных, так и в дру­гих показателях.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства.

5. Производственный потенциал . Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натурном и де­нежном выражении

6. Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов

7. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда. Могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессио­нальное обучение, способы мотивации .

8. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

9. Прибыльность (доходность, рентабель­ность). Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестиро­ванный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.

10. Продукция. Кроме показателей объема продаж или при­быльности по отношению к конкретному изде­лию (ассортименту изделий), цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятием с производства

11. Организация (с точки зрения процесса) Определяет изменения в структуре или дея­тельности, может выражаться любым количест­вом целей

12. Социальная ответст­венность. Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (эколо­гия, безработица)

Зaдaчи — этo цeли, дocтижeниe кoтopыx жeлaтeльнo к oпpeдeлeннoмy мoмeнтy вpeмeни в пpeдeлax пepиoдa, нa кoтopый paccчитaнo yпpaвлeнчecкoe peшeниe.

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели — дерева целей. Данная модель описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели на подцели (рис. 3.1).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.

Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считает, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Такой процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосредственным начальником. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Таблица 3.3