Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия дифференциации

Машинная бюрократия: стандартизация рутин­ных и достаточно одно­образных процессов; наличие техноструктуры; четкая горизонтальная специализация; управление трудом на основе разработанных норм и стандартов; высокая степень централизации распределения ресурсов

Профессиональная бюрократия: сочетание самостоятельности и высокого профессионализма; отсутствие четкого разграничения функций персонала; средний (тактический) уровень управления достаточно узок; менеджеры стратегического уровня вовле­каются в работу над проектами; работа по проектам (матричный тип структур); автономно работающие группы высококвалифицированных работников, которые формируются и переформируются по мере реализации отдельных проектов

Следует выделить две характерные особенности, которые должны быть учтены при проектировании структуры организации, придержи­вающейся стратегии лидерства по издержкам.

Во-первых, поскольку в большинстве своем производственные процедуры однообразны, масштаб первичного контроля (норма управляемости) на уровне линейных руководителей может быть достаточно широким (до 50 работ­ников).

Другая особенность заключается в том, что для обеспечения производственного процесса, разработки процедур и систем требует­ся техноструктура (инженеры-технологи, инженеры по труду, норми­ровщики, контролеры качества и объема выпуска, плановики). Эта группа специалистов, занятых стандартизацией работы, является не­обходимой частью в структуре организации, ориентированной на мас­совое производство. Они имеют непосредственное отношение к про­изводственной деятельности и наделяются штабными (аппаратными) полномочиями. Данная группа сотрудников не является частью ли­нейного руководства организацией, и тем не менее, им отводится зна­чительная роль в реализации стратегии минимизации издержек.

Стратегия дифференциации, как уже было ранее отмечено, предпо­лагает прежде всего удовлетворение изменяющихся потребностей, где основой является способность организации предвидеть эволюцию рынка посредством тщательного изучения потребностей и поведения потребителей. Отсюда стратегически значимым видом деятельности становится маркетинг, а постоянные инновации являются одним из критических факторов успеха. Существенным является и установле­ние равновесия между различными функциональными областями организации, что подразумевает координацию деятельности НИОКР, производства и маркетинга.

Приведение структуры в соответствие со стратегией дифференциа­ции связано с двумя вытекающими из стратегических особенностей факторами: гибкостью и децентрализацией в принятии решений. Такие качества в определенной степени присущи адаптивным типам структур, описанным в табл. 7.4. Кроме того, по сравнению со страте­гией лидерства по издержкам отпадает необходимость в стандартиза­ции работ и подробном их описании, четком разграничении функций персонала и строгой управленческой иерархии. Соответственно, в организационную структуру не входит группа специалистов по разра­ботке процедур и систем (техноструктура), средний управленческий уровень достаточно узок, топ-менеджеры непосредственно вовлека­ются в деятельность проектных команд, сотрудники «первого ряда», близкие к проблемам потребителей и клиентов, могут свободно при­нимать решения.

В структуру организации, ориентирующуюся на стратегию диффе­ренциации, могут входить автономно работающие группы высококва­лифицированных работников, которые формируются и переформиру­ются по мере реализации отдельных проектов (проектная структура).

Перечисленные характеристики свойственны, с точки зрения клас­сификации организационных структур по Г. Минцбергу, профессио­нальной бюрократии, предполагающей сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников (табл. ).

Литература:

1. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

2. Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

3. Владимир Штефан, Инна Штефан, Виктор Лутченко,/ Корпоративная стратегия крупной многопрофильной компании // журнал Экономические стратегии № 7/2008