§ 5. Администрирование и менеджмент в гос. И муниципальном управлении 61

ций, что требует обычно согласования с вышестоящим руководством. Все же некоторые подвижки менеджер-администратор может сделать самостоятельно.

Методы построения организационных структур государственного и муниципального управления неодинаковы. Возможно разделение по функциям (например, ведомственные органы государственного кон­троля), по этапам управления (органы, принимающие решения, и дру­гие органы, осуществляющие их), в зависимости от характера объек­тов управления, т.е. по отраслевому признаку (сектор в государствен­ном научно-исследовательском институте отличается от кафедры

| вуза), по территориальному признаку (в зависимости от места распо­ложения), от круга задач (центральные и местные), по уровню центра-

| лизации (централизованные, относительно централизованною и де­централизованные) и др. Нередко одна и та же организация соединяет несколько признаков. Построение организации, органа, естественно, во многом определяет методы менеджмента.

Организационные структуры должны совершенствоваться для по­вышения эффективности своей деятельности. Однако перестройка го­сударственных и муниципальных учреждений не должна подрывать стабильность управления, она призвана повышать активность деятель­ности организации.

Для совершенствования структур управления и для контроля за

• эффективностью произведенных перемен следует использовать раз­личные методы. К их числу относятся:

• экспертный метод (оценки и заключения специалистов);

• метод сравнений и аналогий (в том числе с государственными и муниципальными органами аналогичного профиля в зарубежных странах, а также с негосударственными и немуниципальными учреж­ дениями, если они, выполняя аналогичные задачи, действуют более эффективно);

• метод организационного моделирования (его чаще приходится применять в мысленной форме, ибо нельзя бесконечно ломать и стро­ ить управленческие структуры, а некоторые из них, например парал­ лельный местный представительный орган или районный суд, вообще нельзя создать в качестве новой действующей модели).

Важно также учитывать, что наряду с внешней, формальной, отно­сительно статичной структурой в организации всегда существует не­формальная структура, связанная с личными отношениями работни­ков, с их симпатиями и антипатиями. Она тоже может влиять на свобо­ду выбора приемов менеджмента. Руководитель, организуя работу, должен учитывать и- это.

62

Глава 3. Структура государственного и муниципального управления

Организация — не только статичная структура (относительно статичная, поскольку изменения в ней происходят постоянно, если не в персональном составе, то в перераспределении ролей, конкрет­ ных задач), но и отношения и процесс в ней. Это предполагает опреде­ ление рациональной формы разделения труда (руководитель опреде­ ляет задания сотрудникам), регламентацию функций, работ, порядок их выполнения (обычно это предусмотрено в должностных инструк­ циях, приказах, устанавливающих, например, какую область работы курирует тот или иной заместитель директора, за деятельность каких подразделений он отвечает, какие обязанности возложены, скажем, на группу информации, управление персоналом, отдел здравоохране­ ния и т.д.)- '

Важнейшая часть процесса менеджмента — коммуникации. Они представляют собой межличностное и организационное общение (служащих разных рангов, вышестоящих и нижестоящих органов и организаций, общение с негосударственными организациями). Цель общения состоит в передаче информации, распоряжений, .указаний, отчетов и докладов нижестоящих органов. Это может быть сделано на совещании, по телефону, путем рассылки письменных инструкций и представления письменных отчетов, лично. Коммуникации осуществ­ляются путем прямой и обратной связи. Менеджмент эффективен только тогда, когда присутствуют оба эти компонента.

При коммуникациях возможны помехи. Так, руководитель кон­тролируемого объекта не подписывает акт проверки по каким-то при­чинам, хотя и не отказывается сделать это. В результате задерживают­ся соответствующие указания об исправлении недочетов. В процессе менеджмента возможны также искажения (например, даны неверные указания, сознательно искажены данные, с тем чтобы преувеличить результаты своей работы), они возможны по причине информацион­ных перегрузок, когда из-за малозначительных сведений невозможно составить общее впечатление, множества ступеней, которые проходит информация, прежде чем она поступает к руководителю, и на каждой ступени происходит сортировка-информации и т.д.

Серьезной проблемой управленческого процесса является пра­вильность восприятия информации, отчетов, приказов, распоряжений. Одно и то же сообщение, указание, слово может иметь разный смысл для разных органов, государственных и муниципальных служащих, граждан. Неправильное восприятие возможно и при инвербальных коммуникациях (жестом, мимик'ой), когда, например, начальник доб­родушно улыбается, объявляя подчиненному выговор.

Для "преодоления преград в процессе коммуникаций при менедж­менте обычно рекомендуется соблюдать пять условий: