7 Етап. Моніторинг реалізації програми.

В ході виконання реструктуризаційної програми необхідно відстежувати отримані результати як з огляду на час, так і на результативність, а також їх реальний вплив на стан справ на підприємстві в цілому. Окрім того, складність і багатогранність процесу реструктуризації у поєднанні із несталим зовнішнім середовищем призводять до того, що при реалізації прийнятої програми обов’язково виникають певні відхилення, непередбачені обставини, труднощі. Завданням моніторингу є відстеження результатів та впливу впровадження програми на загальний стан підприємства і прийняття відповідних рішень щодо корегування планів в разі необхідності.

8 Етап. Корегуючі дії.

Цей етап може передбачати додаткові заходи по забезпеченню виконання запланованих дій в рамках первісної реструктуризації за умов виникнення певних труднощів чи ускладнень. В той же час корегуючі дії можуть бути спрямовані на зміну самої запропонованої на початку реструктуризації програми, оскільки обставини змінюються або ж неадекватно оцінюються. Цей процес корегування програми реструктуризації може повторюватися декілька разів, кожний раз наближаючи компанію до бажаних результатів.

Структура програми реструктуризації та зміст її підрозділів

Як вже відмічалося, програма реструктуризації формується по напрямках або по підрозділах і може передбачати зміни у продуктовому і ринковому портфелях, які би відповідали поточним і перспективним потребам, налагодження ефективної діяльності маркетингової служби, моніторинг змін у ближньому та далекому оточенні, забезпечення якості та високого рівня технології, рішуче позбавлення від зайвих активів, в тому числі соціального призначення, визначення перспективних сфер та схем діяльності в рамках вертикальної або горизонтальної інтеграції, трансформацію організаційної структури, адекватну кадрову політику, фінансове управління на основі використання сучасних фінансових інструментів, комп’ютеризацію, інтеграцію системи планування та контролю, налагодження та оптимізацію інформаційних потоків.

Найбільш поширеними інструментами реструктуризації можуть виступати:

● зміни у керівництві

● визначення нових стратегічних цілей, залучення нових продуктів, ризиків, капіталу

● моніторинг споживачів, спостереження за їх відношенням до товару, факторами, що його визначають, визначення та усунення причин незадоволення покупців

● моніторинг конкурентів, бенчмаркінг, тобто визначення, спостереження, подражання кращим зразкам, профілювання власної діяльності з врахуванням можливої конфронтації або її уникнення, співробітництва

● заключення стратегічних альянсів із зацікавленими суб’єктами ринку

● симуляційне планування – аналіз різних сценаріїв розвитку ситуації і їх наслідків

● реінжиніринг бізнес-процесів, тобто кардинальні зміни в основної діяльності для досягнення значного прогресу в галузі продуктивності, якості, тривалості виробничого циклу

● управління витратами із застосуванням методу АВС, більш чіткий розподіл непрямих витрат між окремими видами продукції

● використання системи постачання "точно в строк", яка сприяє скороченню запасів, обсягів оборотних коштів, тривалості виробничого циклу

● створення цільових груп для вирішення окремих завдань

● використання системи платні за досягнутий результат, який визначається певними параметрами

● тотальна комунікація та поінформованість всіх робітників.

Програма реструктуризації повинна задовольняти таким вимогам:

● забезпечувати комплексне просування до оптимізації цілісного організму підприємства

● бути підпорядкованою інтересам компанії, привабливою для керівництва і переконливою для зовнішніх партнерів

● висвітлювати існуючі проблеми фірми та загрози для її існування

● встановлювати цілі, які контролюються та вимірюються

● містити рішення, які усувають проблеми та загрози

● пропонувати заходи, які реально можна виконати

● конкретизувати завдання в розрізі підрозділів

● представляти фінансові та змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих дій.

Виходячи з цих вимог, та зважаючи на те, що загальноприйнятого виду програми реструктуризації не існує та і не може бути, в якості одного з можливих варіантів пропонується такий формат цього документу:

1. Резюме

2. Програма реструктуризації

3. План реструктуризації в розрізі головних напрямків або підрозділів.