2.4. Використання цінних паперів при реструктуризації

Реструктуризація означає зміну структури. Реструктуризація з використанням цінних паперів стала проводитися в Україні з 1997 р. Розрізняють три форми реструктуризації:

• реструктуризація заборгованості в державні та місцеві бюджети. В цьому випадку можлива така схема використання цінних паперів. Пакет акцій підприємства передається в рахунок сплати боргу в управління держави (муніципалітету). Держава (муніципалітет) самостійно організовує роботу підприємства або виставляє даний пакет акцій на торги;

• реструктуризація майна. Оголошується додаткова емісія акцій підприємства або організовується випуск облігаційної позики. На одержані в результаті розміщення позики грошові кошти організовується реконструкція, модернізація підприємства. Можливий варіант розрахунку цінними паперами підприємства за нове устаткування, нові виробничі площі;

• реструктуризація капіталу. У структурі капіталу збільшується питома вага цінних паперів. Це може відбуватися або за рахунок збільшення статутного капіталу, пов’язаного з підвищенням номінальної вартості цінних паперів за рішенням загальних зборів акціонерів, або за рахунок додаткової емісії.

Використання при реструктуризації підприємства цінних паперів може здійснюватися різними способами. До основних способів відносяться:

– додаткова емісія акцій. В цьому випадку можливі два варіанти: розпродаж акцій, погашення боргів; погашення боргів пакетом цінних паперів за узгодженою вартістю;

– скупка акцій у акціонерів і погашення цими акціями боргів підприємства;

– конвертація цінних паперів.

2.5. Злиття підприємств на ринку цінних паперів

Процеси злиття підприємств характеризуються циклічністю. Перша хвиля злиття підприємств в країні (з 1991 р.) була викликана їх приватизацією та корпоратизацією. Друга хвиля (1995–1997 р.р.) пов’язана с постприватизаційним періодом. Тоді приватний капітал виявив інтерес до ряду підприємств, які перебували, здебільшого, у глибокій економічній кризі. Через встановлення шляхом злиття контролю за такими підприємствами та усунення їх попереднього керівництва як причини неефективного управління кожним з них інвестори прагнули налагоджувати їх діяльність. Третя хвиля злиття підприємств, яка триває і до сьогоднішнього дня, пов’язана з формуванням корпоративних відносин, зміцненням приватної власності та активізацією іноземного інвестування.

З активізацією в Україні корпоративної хвилі злиття підприємств особливої актуальності набирають завдання розробки систем економічної оцінки ефективності цих процесів та управління ними. Елементами таких систем повинні стати комплексні методи оцінки доцільності, ефективності та ризиків злиття підприємств.

Слід наголосити на існуванні юридичних, управлінських і економічних відмінностей між створенням об’єднань і злиттям підприємств. Залежно від характеру взаємовідносин між учасниками вирізняють об’єднання "координаційного" та "субординаційного" типів. Перші з них створюють можливості для координації діяльності, виконання спільних виробничих і управлінських функцій, але не створюють умов для контролю та підпорядкування. Другі ж забезпечують підойми управління підприємствами завдяки субординаційному характеру зв’язків за умов фінансової незалежності та централізації частини важливих управлінських функцій. Аналіз практичної діяльності підприємств показав, що створення об’єднання може бути механізмом злиття у випадку наявності між його учасниками "субординаційних" або "координаційно-субординаційних" зв’язків. З огляду на названі критерії класифікації, виділено 5 основних форм злиття підприємств (див. табл. 3 ).

Таблиця 3. Характеристика форм злиття підприємств

Форми злиття підприємств	Зміна юридичного статусу	Зміна повноважень в управлінні	Способи формування субординаційних зв’язків
Інтеграція	Статус обох підприємств змінюється	Повноваження розподіляються	Створення нового підприємства з переданням йому активів підприємств, які зливаються
Поглинання	Статус одного з підприємств змінюється при незмінному статусі інших	Повноваження одного або кількох учасників припиняються	Ліквідація одного з підприємств і передання його активів іншим
Підпорядкування	Статус не змінюється	Одне з підприємств втрачає часину повноважень	Отримання контролю шляхом придбання акцій підприємств
Консолідація	Статус не змінюється	Кілька підприємств втрачають частину повноважень	Отримання контролю шляхом придбання акцій підприємств або обміну ними
Створення головного (материнського) підприємства	Статус не змінюється	Частина повноважень передається новоствореному підприємству	Передання акцій підприємств, які зливаються, новоствореному підприємству

На основі оцінки факторів доцільності злиття підприємств можна приймати такі рішення: відмовитися від розгляду альтернатив інтеграції, забезпечити відкритість злиття підприємств і провести ретельний аналіз ризиків, переваг і недоліків альтернатив їх розвитку.

З огляду на розширення застосування у сфері злиття підприємств синергічної теорії, пропонується для їх вертикального або горизонтального злиття метод обґрунтування вибору потенціальних партнерів. Він будується на комплексному підході до оцінки ефективності злиття підприємств з тих міркувань, що позитивний економічний ефект може бути досягнутий одночасно за кількома напрямами їх діяльності. Такий підхід базується на теорії операційних синергій – у частини економії затрат на виробництво одиниці продукції та фінансових синергій – у часині економії податків.

Аналіз діяльності ряду підприємств дозволяє стверджувати, що вертикальне злиття є ефективнішим для підприємств з високим рівнем змінних затрат, а горизонтальне – відповідно, постійних.

При цьому оцінювати структуру витрат пропонується на основі коефіцієнтів змінних (К_з) і постійних (К_п) витрат. Кожне з підприємств очікує на позитивний економічний ефект (зниження витрат) від об’єднання зусиль щодо виробництва певних видів продукції:

(2.1) (2.2)

де В_з і В_п – відповідно, змінні та постійні витрати підприємства (гр. од.);

С_з – загальна собівартість його продукції (гр. од.);

О_в і О_г – обсяги виробництва певних видів продукції підприємства, навколо яких відбуваються вертикальне і горизонтальне злиття (гр. од.);

О_з – загальний обсяг виробництва продукції підприємства (гр. од.).

Співвідношення К_з < К_п вказує на доцільність горизонтального злиття підприємств, а К_з > К_п – відповідно, вертикального.

Коли йдеться про визначення об’єктів для злиття, то потенційні партнери повинні мати такі значення коефіцієнтів: для вертикального злиття – однаково низькі К_п і високі К_з, а для горизонтального – однаково високі К_п і низькі К_з.

При оцінки ефективності злиття підприємств слід формувати стратегію розвитку щодо тієї продуктової ніші, яку буде захоплено новоствореним підприємством у майбутньому. При цьому витрати на злиття можна порівнювати з витратами, необхідними для захоплення ринкових ніш шляхом конкуренції, створення нових виробничих потужностей і забезпечення додаткового обсягу виробництва.

Ефективність вертикального злиття найчастіше пов’язують з рівнем їх вертикальної інтеграції, що характеризується показником новоствореної вартості (НВ). За статтями витрат НВ визначається як сума затрат на оплату праці, а також виробничих накладних, адміністративних і збутових витрат, які враховують запропонований коефіцієнт НВ (Кнв):

(2.3)

де ВП – валовий прибуток;

Р – затрати на оплату праці (гр. од.);

Н – виробничі накладні витрати (гр. од.);

А – адміністративні витрати (гр. од.);

З – збутові витрати (гр. од.).

Якщо в результаті злиття підприємств значення коефіцієнта Кнв збільшується порівняно з тими, які були в окремих підприємств, то рішення про вибір партнера буде позитивним. З групи потенційних партнерів обирається та компанія, в якої Кнв → max.

Пропоновані методичні підходи до оцінки доцільності та ефективності злиття підприємств базується на врахуванні можливої синергічної економії від нього. Отримані рекомендації дозволяють найобгрунтованіше оцінювати економічну ефективність застосування злиття при антикризовому управлінні (АКУ), прийнятті управлінських рішень у ході конкуренції, при розробці корпоративних, інноваційних, маркетингових, виробничих та інших стратегій компанії тощо.