Широко розрекламована матриця БКГ мала надзвичайний успіх. Цей успіх був забезпечений простотою методу вибору стратегії, при мінімумі похідних даних про конкурентне середовище. На Рис.2.4. зображений принцип побудови матриці БКГ.

Темпи росту в СЗГ (галузі)Доля ринку

ВисокаНизькаВисокі«Зірки»«Знаки запитання»Низькі«Дійні корови»«Собаки»

Рис.2.4. Матриця Бостонської консалтингової групи.

ґ

Щоб визначити свою стратегію менеджер після побудови матриці мав всього-навсьго оцінити позиції, що займають його підприємства (підрозділи).

«Зірки» - володіють великою часткою швидкозростаючих ринків. Ці підприєхмства мають потребу в фінансуванні для подальшого розвитку. Так як вони займають міцні позиції на ринку, можна вважати що вони генерують значні кошти, якими в змозі забезпечити власні потреби. Але якщо їм потрібні зовнішні запозичення, то варто їх дати, так як віддача від капітальних вкладень буде високою. З цієї групи підприємств не слід викачувати кошти, в зв' язку з тим, що в швидко зростаючому сегменті ринку стагнація може швидко привести до втрати конкурентних переваг.

«Дійні корови» - займають сильні конкурентні позиції на повільно зростаючих ринках. Ці підприємства генерують значні кошти, але мють скромні власні потреби в них. Назва цієї групи говоить сама за їх предназначення: бути джерелом коштів на потреби розвитку всієї компанії.

«Знаки запитання» (в інших джерелах «дикі кішки»). Це самий проблемний квадрат матриці. Ці підприємства мають потребу в дуже великих обсягах фінансування, але поки вони ведуть війну за збільшення частки на ринку, вони не можуть генерувати значні фінансові потоки. В майбутньому вони можуть стати або «зірками», або «собаками», що мають вічний голод на кошти.

«Собаки» - підприємства (підрозділи), що прцюють збитково, а інколи перетворюються на справжні фінансові «чорні діри», що витягують з компанії фінансові ресурси. Існує дуже низька вірогідність переходу «собак» в статус «дійних корів» або «зірок». Згідно концепції БКГ їх краще за все продати або ліквідувати.

Ось така проста модель зовнішньго конкурентного середовища використовувалась в середині минулого століття. Але вже в середині 70-х років ця модель викликала критичні зауваження економістів. Першим критиком матриці БКГ став М.Портер.

Портер виявив, що матриця БКГ дефективна у багатьох відношеннях.

По-перше, для того щоб використати модель необхідно належним чином ідентифікувати ринок, це потребує значої аналітичної роботи. БКГ не дає ніякого інструменту для такого аналізу. А це призводить до значного суб' єктивізму при побудові матриці. Портер довів що ні «зростання» ні «доля ринку» не є надійними показниками потреби в фінасових ресурсах. Примітивний підхід в визначенні стратегії не гарантує досягнення найкращого результату.

2.3.2 Концепції стратегічного аналізу м.Портера

В противагу матриці БКГ на початку 80-х років М.Портер запропонував три основні концепції аналізу конкурентного середовища та визначенні стратегії на ринку:

1. Концепція п' яти основних конкурентних сил;

2. Концепція основних стратегій конкурентної боротьби;

3. Концепція ланцюжка створення цінностей.

28

Ці концепції визначили підхід до аналізу і моделювання конкурентного середовища на два десятиріччя.

2.3.3 Діагностуваня зовнішнього середовища методом 5 основних конкурентних сил за м.Портером та обмеження щодо використання його в сучасних умовах.

Зазначений метод є цілком виправданим лише для галузей, у яких існує конкуренція. Це накладає суттєві обмеження на сферу доцільного використання методики М.Портера, а саме: вона дозволяє продіагностувати лише внутрішньогалузеве суперництво, а не оцінити стан будь якої галузі. Для тих галузей, ринок продуктів яких перебуває у стані формування, вона малопридатна.

Стан конкуренції в галузі ( по М.Портеру) визначається п'ятьма основними силами:

1. Загроза появи нових конкурентів.

2.Загроза з боку виробників товарів -замінників.

3.Спроможність Ваших споживачів добиватися зниження цін.

4. Спроможність постачальників підвищувати ціни на свою продукцію.

5. Ступінь запеклості боротьби між існуючими в галузі конкурентами.

Перша конкурентна сила: загроза появи нових конкурентів

Перша з виявлених Портером сил стосується легкості або труднощів, з якими може зіштовхнутися новий конкурент, що з'явився в якій-небудь галузі. Очевидно, що чим сутужніше ввійти в галузь, тим менше конкуренція й тим більше ймовірність одержання доходів у довгостроковій перспективі. Портер виявляє сім бар'єрів, що утрудняють доступ нових конкурентів на ринок.

Економія за рахунок масштабів діяльності. У деяких галузях великі компанії мають переваги, оскільки витрати на виробництво одиниці продукції або здійснення яких-небудь операцій знижуються в міру росту абсолютного обсягу виробництва. Отже, новий конкурент повинен витратити багато грошей, щоб розгорнути свою діяльність у великих масштабах, або, починаючи діяльність у малих масштабах, погодитися з істотними збитками, обумовленими високими витратами.

Диференціація продуктів. Фірми, що вже закріпилися на ринку, мають відомі торговельні марки й користуються лояльністю споживачів. Новому конкурентові прийдеться неабияк витратитися на те, щоб його марка перевершила вже відомі торговельні марки (наприклад, Coca-Cola) і він зміг завоювати своїх постійних клієнтів.

Потреба в капіталовкладеннях. Чим більші фінансові ресурси необхідні для початку діяльності, тим вище бар'єр, що для цього треба взяти. Це особливо справедливо в тому випадку, якщо первісні прямі інвестиції на НДР або на рекламу ризиковані або їх не можна відшкодувати. Наприклад, витрати й ризик, сполучені зі створенням нової фармацевтичної компанії, будуть набагато більше, ніж витрати й ризик, пов'язані зі створенням маленької консалтингової фірми.

Витрати переорієнтації. Перешкода на шляху до входження в бізнес виникає й у тому випадку, коли споживачам прийдеться істотно постраждати при переорієнтації з одного постачальника на іншого. Наприклад, крапельниці для внутрішньовенних розчинів, що випускаються різними фірмами, розрізняються, і медсестри дуже не люблять переходити з однієї на іншу, тому що це створює технічні складності.

Доступ до каналів розподілу. Кожний, хто організує новий канал кабельного телебачення, змушений боротися за глядачів. Зверніть, наприклад, увагу на широку й дорогу рекламу, що спонукує глядачів просити обслуговуючі їх компанії надати доступ до каналу «Історія», каналу «Романтика» або інших нововведень. Виробники нових продуктів харчування зіштовхуються з подібною проблемою й б'ються за місце на полках супермаркетів.

29

Витрати, що виникають незалежно від масштабів діяльності. Фірми, що закріпилися на ринку, можуть мати менші витрати з багатьох причин, у тому числі завдяки власності на технології, досвіду виробництва даного продукту, доступності сировини, вигідному положенню, державним субсидіям, кваліфікації працівників і т.д.

Урядова політика. Уряд може утруднити або закрити доступ у галузь за допомогою введення ліцензій на ті або інші види діяльності, обмежень на доступ до сировини (скажемо, вугіллю), до державних земель і багатьма іншими способами. У числі галузей, що підпадають під державне регулювання, - автомобільні й залізничні перевезення й доставка вантажів.

Друга конкурентна сила: тиск замінників

Друга виявлена Портером конкурентна сила стосується легкості, з якою покупець може замінити один тип продукту або послуги іншим. Наприклад, для виробників ізолюючих засобів зі скловолокна замінючими матеріалами є целюлоза, асбестове волокно й ізоляційний матеріал «Стирофоам»; замінником цукру служить кукурудзяний сироп з високим змістом фруктози. Портер відзначає, що замінники стають особливо серйозною погрозою в тому випадку, коли дають покупцям не просто альтернативні, продукти й послуги, але й істотно поліпшують співвідношення ціна/споживчі якості. Наприклад, впровадження електронних систем сигналізації негативно вплинуло на охоронний бізнес, оскільки ці системи забезпечили рівний ступінь захисту за значно меншу ціну.

Третя конкурентна сила: різна здатність покупців домагатися зниження цін

Покупці не створені рівними. Покупці стають набагато могутнішими в наступних випадках.

Коли вони роблять закупівлі в більших обсягах, що дозволяє їм вимагати зниження цін за одиницю товару.

В цьому випадку вони істотно зацікавлені в економії коштів, оскільки товар, що придбається ними, становить значну частину їхніх загальних витрат. Наприклад, авіакомпанія набагато більше стурбована витратами на пальне, чим, скажемо, роздрібний торговець, що має всього одну вантажівку для доставки товарів.

Коли вони купують стандартні продукти або товари, у ціну яких входить плата за доставку й обслуговування. Якщо продукт широко представлений на ринку, то, ймовірно, є багато альтернативних постачальників, що дозволяє покупцеві, граючи на їхній конкуренції, домагатися оптимальних умов угод.

Коли витрати на переорієнтацію незначні. Заміна паперових рушників, вироблених однією компанією, на такі ж рушники від іншого виробника звичайно сполучена з невеликими витратами. Навпроти, перехід з комп'ютерної системи, заснованої на Windows, на Apple Macintosh може виявитися досить дорогим задоволенням з урахуванням заміни устаткування й програмного забезпечення.

Коли вони мають низькі доходи. Чим нижче доходи покупців, тим скоріше вони будуть шукати постачальників подешевше. Імовірність того, що багаті покупці виявляться дуже чутливими до цін, набагато менше.

Коли вони самі можуть виробляти придбаваємий продукт. Великі автомобільні компанії при визначенні умов угод часто використовують як важіль тиску на постачальників те, що вони й самі можуть робити аналогічний товар. «Не хочете поставляти нам гальма за ціною, на якій ми наполягаємо? Добре, ми станемо робити їх самі».

Коли вони вкрай стурбовані якістю продукту, що купується. Прикладом можуть служити величезні витрати, пов'язані із продувкою нафтових свердловин. Природно, покупці нафтовидобувного встаткування набагато більше стурбовані якістю й надійністю пристроїв, що запобігають необхідність продувки, ніж вартістю цих пристроїв.

Коли вони мають повну інформацію. Споживач, що торгується про ціну нового

30

автомобіля після ретельного вивчення дилерських цін і цін на старі автомобілі, скоріше укладе вигідну угоду, ніж той, хто сліпо довіряє продавцеві, що нібито пропонує самі вигідні умови.

Четверта конкурентна сила: здатність постачальників домагатися підвищення цін

Здатність постачальників домагатися підвищення цін аналогічна здатності покупців домагатися зниження цін. На думку Портера, постачальники, об'єднані в асоціації, мають значну могутність, у наступних випадках.

Коли в галузі, у якій діють постачальники, домінують декілька компаній і існує більш високий рівень концентрації виробництва, ніж у покупців. Імовірність того, що покупці об'єднаються з метою зниження цін, підвищення якості товарів, що поставляються їм, або досягнення більше вигідних для себе умов поставок, невелика.

Коли постачальникам не треба боротися із продуктами-замінниками, які продає їхня галузь. Інакше кажучи, у покупця немає широкого вибору.

Коли істотна частина продажів конкретного постачальника не залежить від конкретного покупця.

Коли продукція постачальника в якомусь відношенні унікальна або ж спроби покупця знайти продукт-замінник пов'язані з великими витратами й труднощами.

Коли постачальники створюють реальну загрозу «форвардної інтеграції» - група постачальників може стати конкурентом покупцеві, використовуючи ресурси що продаються ним й (або) продукти для виробництва товару, що у цей час робить покупець.

П'ята конкурентна сила: суперництво між нині діючими конкурентами

Нарешті, говорить Портер, рівень конкуренції в галузі визначає й боротьба між існуючими конкурентами. Портер затверджує, що конкуренція запекліша в тих галузях, де домінують наступні умови.

У галузі конкурує багато фірм, або конкуруючі фірми приблизно рівні по величині й (або) обсягу ресурсів, якими володіють.«Якщо в галузі висока концентрація або в ній домінує одна фірма (небагато фірм)... компанія-лідер (компанії-лідери) може диктувати умови, установлювати дисципліну». Якщо ж у галузі багато фірм-конкурентів і (або) вони приблизно рівні по силі, то зростає ймовірність того, що якась із конкуруючих фірм піде на різке зниження цін для завоювання переваги.

Дана галузь розвивається повільно. Якщо ріст у галузі вповільнюється або припиняється, то єдиний спосіб, яким конкуренти можуть поліпшити результати своєї діяльності, - позбавити конкуруючі фірми можливості працювати.

У фірм високі постійні витрати. Постійні витрати - це витрати, пов'язані з повсякденною діяльністю, такі як витрати на виплату платні менеджерам, вихідних і відпускних , на страхування й т.д. Звичайно такі витрати не міняються залежно від обсягів виробництва. Якщо постійні витрати високі в порівнянні із загальною вартістю продукту, що випускається, фірми відчувають значний тиск, що спонукує їх виробляти стільки, скільки дозволяють їхні виробничі потужності, щоб знизити витрати на одиницю продукції.

Фірми несуть значні витрати на зберігання продукції. Якщо витрати на зберігання запасів готової продукції великі, у компаній виникає спокуса знизити ціни, щоб товари швидше йшли.

Фірми змушені враховувати строки, протягом яких необхідно продати продукт. Наприклад, авіакомпаніям ніколи не відшкодовують збиток від не проданих на рейси квитків. Тому авіакомпаніям необхідно продати всі квитки, навіть зі значною знижкою.

Продукт або послугу покупці сприймають як товар, наявний вдосталь і в різних варіантах, а витрати переорієнтації покупця з одного різновиду товару на інший або з одного виробника на іншого невеликі. У таких випадках покупці торгуються й вимагають додаткових або пільгових послуг, а конкуренція загострюється.

31