- •Менеджмент
- •Под редакцией проф. В. И. Подлесных
- •Авторский коллектив:
- •Предисловие
- •Часть I
- •Общее управление организацией
- •Раздел 1 Основы управления организацией
- •Глава 1.1. Введение в менеджмент
- •1.1.1. Понятие и содержание менеджмента
- •1.1.2. Основные категории менеджмента
- •1.1.3. Типы менеджмента: вертикальные и горизонтальные различия.
- •1.1.4. Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему
- •Глава 1.2. Базовые функции управления
- •1.2.1. Классификация и взаимосвязь функций управления
- •1.2.2. Планирование
- •1.2.3. Организация
- •1.2.4. Координация и регулирование
- •1.2.5. Мотивация
- •1.2.6. Контроль
- •Глава 1.3. Организация как объект управления
- •1.3.2. Системный анализ организационно-правовых форм организаций в структуре экономики России
- •1.3.4. Внутренняя среда организации
- •Глава 1.4. Эволюция теории и практики менеджмента
- •1.4.1. Развитие теории и практики менеджмента
- •1.4.2. Особенности и основные черты японской системы менеджмента
- •1.4.3. Становление и развитие российской системы управления
- •1.4.4. Основные направления повышения качества управления
- •Основные направления повышения качества управления
- •Раздел 2 организация управления
- •Глава 2.1. Структура управления организацией
- •2.1.1. Структура управления организацией и факторы, ее определяющие
- •2.1.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению
- •2.1.3. Основные подходы к разработке структур управления
- •2.1.4. Методы построения структур управления
- •Глава 2.2. Процесс и методы принятия решений
- •2.2.1. Решение как элемент управления
- •2.2.2. Классификация управленческих решений
- •2.2.3. Этапы принятия и реализации решений
- •2.2.4. Методы принятия решений
- •Глава 2.3. Формирование и развитие организационной культуры
- •2.3.1. Понятие, содержание и базовая модель формирования и развития организационной культуры
- •2.3.2. Функциональное построение организационной культуры
- •Функции организационной культуры
- •Формирование, накопление, передача, хранение ценностей
- •Формирование системы знаний организации
- •Формирование системы внутренних коммуникаций и связей организации
- •2.3.3. Элементное обеспечение и механизм формирования организационной культуры
- •2.3.4. Влияние организационной культуры на результаты деятельности организации
- •Организационная культура
- •Раздел 3
- •Глава 3.1. Современная методология формирования эффективной системы управления организацией
- •3.1.1. Общая теория систем и ее применение в управлении
- •3.1.2. Законы и принципы кибернетики, применяемые в управлении организациями
- •3.1.3. Современная методология системного подхода в теории менеджмента
- •3.1.4. Применение ситуационного подхода в управлении
- •Глава 3.2. Становление нового управленческого мышления
- •3.2.1. Движущие силы новой теории управления
- •3.2.2. Реинжиниринг – реорганизация структуры бизнес-процессов
- •3.2.3. Организационные изменения и формирование обучающейся организации
- •3.2.4. Самоуправляемые команды и их характеристика
- •3.3.1. Сущность и природа кризисов в развитии организации
- •3.3.2. Мониторинг кризисных ситуаций
- •Значение коэффициента
- •Для нашего примера значение числового кода коэффициента рентабельности чистой прибыли npm% (финансовый показатель №17) равный –2,98% составляет .
- •17. Коэффициент рентабельности чистой прибыли npm%
- •3.3.3. Технология антикризисного управления
- •Глава 3.4. Менеджмент организаций в чрезвычайных ситуациях
- •3.4.1. Сущность и виды чрезвычайных ситуаций
- •Гост 22.0.09
- •3.4.2.Поведение менеджера в условиях чрезвычайных ситуаций: принципы эффективного противодействия чс
- •Организации
- •3.4.3. Организация управления предупреждением чрезвычайных ситуаций
- •Правительство рф
- •Комиссии по чс (кчс)
- •3.4.4. Принципы оценки экономического ущерба от чс
- •Экономическая оценка ущерба от чс (уэкон)
- •Раздел 4 Самоорганизация и новые подходы к теории управления
- •Глава 4.1. Нелинейность и общие закономерности развития систем
- •Понятие и методологическая сущность синергетики
- •Глава 4.2. Самоорганизация систем как эффективная стратегия развития
- •4.2.1. Самоорганизация систем в природе и обществе
- •4.2.2. Единство самоорганизации и управления – стратегия динамического развития систем
- •4.2.3. Управленческое обеспечение самоорганизации
- •4.2.4.Эффективность самоорганизации
- •Глава 4.3. Гармоническое развитие систем
- •4.3.1. Природа золотого сечения
- •4.3.2. Методология системно-гармонического развития систем1
- •4.3.4. Энтропийно-гармоническая норма организации систем1
- •Часть II Функциональное управление организацией
- •Раздел 5
- •Менеджмент в функциональных зонах
- •Глава 5.1. Общее руководство и стратегический менеджмент
- •5.1.1. Сущность, задачи и функции общего руководства деятельностью предприятия
- •5.1.2. Концепция стратегического менеджмента и выбор стратегии предприятия
- •5.1.3. Структура, процесс разработки и управление реализацией стратегического плана
- •5.1.4. Организационное обеспечение общего руководства деятельностью предприятия
- •Глава 5.2. Управление маркетинговой деятельностью
- •5.2.1. Понятие и сущность маркетинга
- •5.2.2. Функции и содержание маркетинговой деятельности
- •5.2.3. Элементное обеспечение и механизм формирования маркетинговой деятельности
- •5.2.4. Подходы к управлению маркетингом
- •Глава 5.3. Инновационный менеджмент
- •5.3.1. Нововведения как объект инновационного менеджмента
- •5.3.2. Эффективность инновационного проекта
- •5.3.3. Финансирование инновационных проектов
- •Глава 5.4. Управление затратами на предприятии
- •5.4.1. Понятие, функции и принципы управления затратами
- •5.4.2. Классификация и факторы, определяющие величину затрат
- •5.4.3. Определение допустимой величины затрат на изделие
- •5.4.4. Расчет затрат на производство и калькулирование себестоимости единицы продукции
- •Глава 5.5. Финансовый менеджмент
- •5.5.1. Сущность и системные основы финансового менеджмента
- •5.5.2. Процесс формирования и расходования финансовых ресурсов предприятия (денежный оборот)
- •5.5.4. Финансовое планирование на предприятии
- •Глава 5.6. Производственная логистика
- •5.6.1. Понятие, сущность и категории логистики
- •5.6.2. Закупочная логистика
- •5.6.3. Сбытовая логистика
- •5.6.4. Организация логистического управления
- •Планирование:
- •Раздел 6 Управление персоналом фирмы
- •Глава 6.1. Основы управления персоналом
- •6.1.1. Сущность, цели и концепция управления персоналом
- •Персонал
- •Специалисты
- •6.1.2. Базовая модель управления персоналом
- •6.1.3. Методы оценки эффективности труда персонала
- •6.1.4. Рациональное использование рабочего времени
- •Глава 6.2. Управление деловой карьерой, лидерство и новые подходы к руководству
- •6.2.1. Разработка и реализация системы обучения персонала
- •6.2.2. Управление деловой карьерой
- •6.2.3. Природа и стили лидерства и управления
- •6.2.4. Новые подходы к руководству
- •Глава 6.3. Управление конфликтами и стрессами
- •6.3.1. Природа и типы конфликтов
- •6.3.2. Причины конфликтов
- •6.3.3. Управление конфликтной ситуацией
- •6.3.4. Природа и причина стресса
- •Раздел 7 Производственный менеджмент
- •Глава 7.1. Организация процесса создания изделий новой техники
- •7.1.1. Содержание и принципы построения системы создания и освоения новой техники (сонт)
- •7.1.2. Организация научной подготовки производства
- •Информационное обеспечение (информационные справочники, базы данных, плановые нормы и нормативы, картотеки и др.).
- •7.1.3. Организация конструкторской подготовки производства (кпп)
- •7.1.4. Организация технологической подготовки производства (тпп)
- •7.1.5. Организация освоения производства новой техники
- •Глава 7.2. Организация производственных процессов
- •7.2.1. Типы производства и их характеристика
- •7.2.2. Структура и принципы организации производственного процесса
- •7.2.3. Производственная структура предприятия. Формы внутризаводской специализации производства
- •7.2.4. Производственный цикл и его структура
- •7.2.5. Производственный цикл простого и сложного процесса. Виды движения предметов труда
- •Глава 7.3. Проектирование производственных систем.
- •7.3.1. Варианты проектирования
- •7.3.2. Макропроектирование пс
- •7.3.3. Инженерное проектирование пс
- •7.3.4. Классификация и анализ внутрипроизводственных резервов и пути их реализации
- •Глава 7.4. Показатели и методы оценки уровня организации производственных систем
- •7.4.1. Базовая модель структурного построения производственных систем
- •7.4.2 Оценка организационного уровня построения производственных систем
- •7.4.3. Оценка рациональности функционального построения производственных систем
- •7.4.4. Оценка степени полноты и рациональности использования элементного состава производственных систем
- •Глава 7.5. Внутрифирменное планирование производства
- •7.5.1. Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства
- •7.5.2. Технико-экономическое планирование
- •7.5.3. Оперативно-производственное планирование
- •7.5.4. Диспетчирование производства
- •Глава 7.6. Управление качеством продукции
- •7.6.1. Экономическая сущность и показатели качества продукции
- •7.6.2. Системы управления качеством продукции
- •7.6.3. Виды контроля качества продукции
- •7.6.4. Статистические методы контроля качества продукции
- •Глава 7.7. Организация труда и заработной платы
- •7.7.1. Трудовой процесс и основы его организации
- •7.7.2. Исследование трудовых процессов и затрат рабочего времени
- •7.7.3. Организация и обслуживание рабочих мест
- •7.7.4. Нормирование труда
- •7.7.5. Организация оплаты труда на предприятии
1.2.3. Организация
Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента. Под организацией понимаются процессы:
• определения рациональных форм разделения труда;
• распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;
• разработки структуры органов управления;
• регламентации функций, подфункций, работ, операций;
• установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
• подбора и расстановки кадров.
Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.
Организация работ — это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.
Структура организации не может оставаться неизменной — потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Традиционный принцип построения организационной структуры — пирамида, состоящая из трех основных уровней (рис. 1.10.).
Вместе с тем в теорию и практику было внесено несколько предложений по альтернативным организационным структурам [69].
Будущая фирма может напоминать и некую перевернутую пирамиду — никого в основании, несколько человек в середине и большинство наверху, то есть организационная структура выглядит как перевернутая пирамида (рис. 1.11.).
Рис. 1.10. Рис. 1.11.
Возможен вариант, когда будет меньше управляющих верхнего эшелона из-за объединения должностей и меньше рабочих из-за автоматизации, поэтому больше управляющих среднего звена, то есть организационная структура выглядит как ромб (рис. 1.12).
Организационная структура будущего под влиянием компьютерной техники может чем-то напоминать футбольный мяч, покоящийся на верхней части колокола (рис. 1.13). Внутри футбольного мяча (в верхних эшелонах организации) возрастут проблемы координации, индивидуальной самостоятельности и коллективного принятия решений.
Рис. 1.12 Рис. 1.13
Организационная структура «футбольного мяча на колоколе» в основном предусматривала значительное сокращение числа управляющих среднего звена на базе компьютеризации. Возможен вариант, когда организации станут крупнее, с большим числом внутренних связей и большей сложностью, они будут приобретать различные формы. Международные организационные структуры будут иметь тенденцию походить скорее на колесо, чем на традиционную пирамиду.
Могут завоевать популярность и новые организационные концепции. Например, «гибкая пирамида», которая способна изменяться и соответствовать временным рабочим группам и специальным подразделениям. Конкретные типы организационных структур и методы их построения будут рассмотрены в следующем параграфе.
Вместе с тем существует общее мнение специалистов, с которым следует согласиться, что пирамида по-прежнему остается лучшей структурой управления в формальной организации. Другие формы будут использоваться для эксперимента или демонстрации основы, но реальной структурой будет пирамида. В целом считается, что число занятых в управлении к концу века вырастет примерно на 10–11%, хотя процентное отношение между эшелонами организационной структуры может изменяться. Средние организации будут нуждаться в управляющих сильнее, чем крупнейшие. Кроме того, появление новых фирм приводит к увеличению спроса на управляющих. Однако очевидно, что будет применяться практика использования меньшего числа управляющих для выполнения больших обязанностей.
В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т. п. Понимание неформальных связей в организации важно потому, что, во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру; во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; и, в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских экспериментах. Неформальная структура представляет собой человеческий, поведенческий аспект менеджмента. Знание этого феномена позволит менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.
При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, то есть определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали.
Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная.
4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты.
Следует иметь в виду, что в подразделениях одной организации уровень централизации может быть различным. Вместе с тем при децентрализованной структуре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации, как минимум, должен:
• утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;
• утверждать организационную структуру и кандидатов на ключевые посты;
• контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.
Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев в этом случае во многом связана с компетентностью ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координации и контроля.
Существует и смешанная структура управления фирмой. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления предпринимает централизованную координацию, исходя из общей политики фирмы.
Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служебные обязанности, полномочия и взаимосвязи. Централизация и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества. Основные преимущества централизации и децентрализации сводятся к следующему.
Преимущества централизации
-
Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
-
Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
-
Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и как следствие этого — сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализованное управление стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. Причем предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку тогда сроки продвижения от рядовых до высоких должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, то есть отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. Плоские структуры имеют меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к равновеликому числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при достижении горизонтальной координации делается на вертикальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуникационные каналы, замедлить принятие решений. Такая система малооперативна. Плоские структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Они способствуют в большой мере творческим решениям, обеспечивают чуткую реакцию на конъюнктуру. Вместе с тем, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, увязывающая их между собой.
Вопросы, связанные с определением норм управляемости и, следовательно, числом уровней иерархии, более подробно рассматриваются в следующем параграфе.
Здесь же следует отметить лишь то, что, если не удержать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координации, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. Поэтому если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.