- •Менеджмент
- •Под редакцией проф. В. И. Подлесных
- •Авторский коллектив:
- •Предисловие
- •Часть I
- •Общее управление организацией
- •Раздел 1 Основы управления организацией
- •Глава 1.1. Введение в менеджмент
- •1.1.1. Понятие и содержание менеджмента
- •1.1.2. Основные категории менеджмента
- •1.1.3. Типы менеджмента: вертикальные и горизонтальные различия.
- •1.1.4. Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему
- •Глава 1.2. Базовые функции управления
- •1.2.1. Классификация и взаимосвязь функций управления
- •1.2.2. Планирование
- •1.2.3. Организация
- •1.2.4. Координация и регулирование
- •1.2.5. Мотивация
- •1.2.6. Контроль
- •Глава 1.3. Организация как объект управления
- •1.3.2. Системный анализ организационно-правовых форм организаций в структуре экономики России
- •1.3.4. Внутренняя среда организации
- •Глава 1.4. Эволюция теории и практики менеджмента
- •1.4.1. Развитие теории и практики менеджмента
- •1.4.2. Особенности и основные черты японской системы менеджмента
- •1.4.3. Становление и развитие российской системы управления
- •1.4.4. Основные направления повышения качества управления
- •Основные направления повышения качества управления
- •Раздел 2 организация управления
- •Глава 2.1. Структура управления организацией
- •2.1.1. Структура управления организацией и факторы, ее определяющие
- •2.1.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению
- •2.1.3. Основные подходы к разработке структур управления
- •2.1.4. Методы построения структур управления
- •Глава 2.2. Процесс и методы принятия решений
- •2.2.1. Решение как элемент управления
- •2.2.2. Классификация управленческих решений
- •2.2.3. Этапы принятия и реализации решений
- •2.2.4. Методы принятия решений
- •Глава 2.3. Формирование и развитие организационной культуры
- •2.3.1. Понятие, содержание и базовая модель формирования и развития организационной культуры
- •2.3.2. Функциональное построение организационной культуры
- •Функции организационной культуры
- •Формирование, накопление, передача, хранение ценностей
- •Формирование системы знаний организации
- •Формирование системы внутренних коммуникаций и связей организации
- •2.3.3. Элементное обеспечение и механизм формирования организационной культуры
- •2.3.4. Влияние организационной культуры на результаты деятельности организации
- •Организационная культура
- •Раздел 3
- •Глава 3.1. Современная методология формирования эффективной системы управления организацией
- •3.1.1. Общая теория систем и ее применение в управлении
- •3.1.2. Законы и принципы кибернетики, применяемые в управлении организациями
- •3.1.3. Современная методология системного подхода в теории менеджмента
- •3.1.4. Применение ситуационного подхода в управлении
- •Глава 3.2. Становление нового управленческого мышления
- •3.2.1. Движущие силы новой теории управления
- •3.2.2. Реинжиниринг – реорганизация структуры бизнес-процессов
- •3.2.3. Организационные изменения и формирование обучающейся организации
- •3.2.4. Самоуправляемые команды и их характеристика
- •3.3.1. Сущность и природа кризисов в развитии организации
- •3.3.2. Мониторинг кризисных ситуаций
- •Значение коэффициента
- •Для нашего примера значение числового кода коэффициента рентабельности чистой прибыли npm% (финансовый показатель №17) равный –2,98% составляет .
- •17. Коэффициент рентабельности чистой прибыли npm%
- •3.3.3. Технология антикризисного управления
- •Глава 3.4. Менеджмент организаций в чрезвычайных ситуациях
- •3.4.1. Сущность и виды чрезвычайных ситуаций
- •Гост 22.0.09
- •3.4.2.Поведение менеджера в условиях чрезвычайных ситуаций: принципы эффективного противодействия чс
- •Организации
- •3.4.3. Организация управления предупреждением чрезвычайных ситуаций
- •Правительство рф
- •Комиссии по чс (кчс)
- •3.4.4. Принципы оценки экономического ущерба от чс
- •Экономическая оценка ущерба от чс (уэкон)
- •Раздел 4 Самоорганизация и новые подходы к теории управления
- •Глава 4.1. Нелинейность и общие закономерности развития систем
- •Понятие и методологическая сущность синергетики
- •Глава 4.2. Самоорганизация систем как эффективная стратегия развития
- •4.2.1. Самоорганизация систем в природе и обществе
- •4.2.2. Единство самоорганизации и управления – стратегия динамического развития систем
- •4.2.3. Управленческое обеспечение самоорганизации
- •4.2.4.Эффективность самоорганизации
- •Глава 4.3. Гармоническое развитие систем
- •4.3.1. Природа золотого сечения
- •4.3.2. Методология системно-гармонического развития систем1
- •4.3.4. Энтропийно-гармоническая норма организации систем1
- •Часть II Функциональное управление организацией
- •Раздел 5
- •Менеджмент в функциональных зонах
- •Глава 5.1. Общее руководство и стратегический менеджмент
- •5.1.1. Сущность, задачи и функции общего руководства деятельностью предприятия
- •5.1.2. Концепция стратегического менеджмента и выбор стратегии предприятия
- •5.1.3. Структура, процесс разработки и управление реализацией стратегического плана
- •5.1.4. Организационное обеспечение общего руководства деятельностью предприятия
- •Глава 5.2. Управление маркетинговой деятельностью
- •5.2.1. Понятие и сущность маркетинга
- •5.2.2. Функции и содержание маркетинговой деятельности
- •5.2.3. Элементное обеспечение и механизм формирования маркетинговой деятельности
- •5.2.4. Подходы к управлению маркетингом
- •Глава 5.3. Инновационный менеджмент
- •5.3.1. Нововведения как объект инновационного менеджмента
- •5.3.2. Эффективность инновационного проекта
- •5.3.3. Финансирование инновационных проектов
- •Глава 5.4. Управление затратами на предприятии
- •5.4.1. Понятие, функции и принципы управления затратами
- •5.4.2. Классификация и факторы, определяющие величину затрат
- •5.4.3. Определение допустимой величины затрат на изделие
- •5.4.4. Расчет затрат на производство и калькулирование себестоимости единицы продукции
- •Глава 5.5. Финансовый менеджмент
- •5.5.1. Сущность и системные основы финансового менеджмента
- •5.5.2. Процесс формирования и расходования финансовых ресурсов предприятия (денежный оборот)
- •5.5.4. Финансовое планирование на предприятии
- •Глава 5.6. Производственная логистика
- •5.6.1. Понятие, сущность и категории логистики
- •5.6.2. Закупочная логистика
- •5.6.3. Сбытовая логистика
- •5.6.4. Организация логистического управления
- •Планирование:
- •Раздел 6 Управление персоналом фирмы
- •Глава 6.1. Основы управления персоналом
- •6.1.1. Сущность, цели и концепция управления персоналом
- •Персонал
- •Специалисты
- •6.1.2. Базовая модель управления персоналом
- •6.1.3. Методы оценки эффективности труда персонала
- •6.1.4. Рациональное использование рабочего времени
- •Глава 6.2. Управление деловой карьерой, лидерство и новые подходы к руководству
- •6.2.1. Разработка и реализация системы обучения персонала
- •6.2.2. Управление деловой карьерой
- •6.2.3. Природа и стили лидерства и управления
- •6.2.4. Новые подходы к руководству
- •Глава 6.3. Управление конфликтами и стрессами
- •6.3.1. Природа и типы конфликтов
- •6.3.2. Причины конфликтов
- •6.3.3. Управление конфликтной ситуацией
- •6.3.4. Природа и причина стресса
- •Раздел 7 Производственный менеджмент
- •Глава 7.1. Организация процесса создания изделий новой техники
- •7.1.1. Содержание и принципы построения системы создания и освоения новой техники (сонт)
- •7.1.2. Организация научной подготовки производства
- •Информационное обеспечение (информационные справочники, базы данных, плановые нормы и нормативы, картотеки и др.).
- •7.1.3. Организация конструкторской подготовки производства (кпп)
- •7.1.4. Организация технологической подготовки производства (тпп)
- •7.1.5. Организация освоения производства новой техники
- •Глава 7.2. Организация производственных процессов
- •7.2.1. Типы производства и их характеристика
- •7.2.2. Структура и принципы организации производственного процесса
- •7.2.3. Производственная структура предприятия. Формы внутризаводской специализации производства
- •7.2.4. Производственный цикл и его структура
- •7.2.5. Производственный цикл простого и сложного процесса. Виды движения предметов труда
- •Глава 7.3. Проектирование производственных систем.
- •7.3.1. Варианты проектирования
- •7.3.2. Макропроектирование пс
- •7.3.3. Инженерное проектирование пс
- •7.3.4. Классификация и анализ внутрипроизводственных резервов и пути их реализации
- •Глава 7.4. Показатели и методы оценки уровня организации производственных систем
- •7.4.1. Базовая модель структурного построения производственных систем
- •7.4.2 Оценка организационного уровня построения производственных систем
- •7.4.3. Оценка рациональности функционального построения производственных систем
- •7.4.4. Оценка степени полноты и рациональности использования элементного состава производственных систем
- •Глава 7.5. Внутрифирменное планирование производства
- •7.5.1. Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства
- •7.5.2. Технико-экономическое планирование
- •7.5.3. Оперативно-производственное планирование
- •7.5.4. Диспетчирование производства
- •Глава 7.6. Управление качеством продукции
- •7.6.1. Экономическая сущность и показатели качества продукции
- •7.6.2. Системы управления качеством продукции
- •7.6.3. Виды контроля качества продукции
- •7.6.4. Статистические методы контроля качества продукции
- •Глава 7.7. Организация труда и заработной платы
- •7.7.1. Трудовой процесс и основы его организации
- •7.7.2. Исследование трудовых процессов и затрат рабочего времени
- •7.7.3. Организация и обслуживание рабочих мест
- •7.7.4. Нормирование труда
- •7.7.5. Организация оплаты труда на предприятии
2.1.4. Методы построения структур управления
Выделяют следующие методы построения организационных структур:
1. Разделение по функциям.
2. Разделение по производимой продукции.
3. Разделение по группам потребителей.
4. Разделение по этапам производства.
5. Разделение по рабочим сменам.
6. Разделение по географическому положению.
7. Комбинированное разделение.
1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу, формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой «управление производством». На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием «коммерческое управление». На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или же какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.
Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяют характер функции и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования.
Преимущества метода разделения по функциям следующие:
• выделение относительной важности каждой управленческой функции;
• использование специализации и ее преимуществ;
• высокая степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатками этого метода являются:
• усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
• затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
• расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.
Однако эти проблемы, не будучи неразрешимыми, не умаляют значение метода.
При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.
Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков).
Первая — структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом — не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов — с другой.
Вторая — основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю).
Третья — группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.).
Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.).
Пятая — руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.
2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Следовательно, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д., но независимо от других управленческих единиц. Этот же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.
Основные преимущества метода — это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:
• независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
• не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;
• узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.
3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу присущи и такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.
4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа реально создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.
5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, а особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или в меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.
6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др.
К преимуществам этого метода относится следующее:
• организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
• слаженность и быстрота работы филиала;
• отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;
• способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.
Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для определенного товара.
7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности использование какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с применением метода разделения по этапам производства такие функции, как финансы и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.
Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно реализовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменение условий и т. д. Разделение структуры управления любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения структур управления.