- •Менеджмент
- •Под редакцией проф. В. И. Подлесных
- •Авторский коллектив:
- •Предисловие
- •Часть I
- •Общее управление организацией
- •Раздел 1 Основы управления организацией
- •Глава 1.1. Введение в менеджмент
- •1.1.1. Понятие и содержание менеджмента
- •1.1.2. Основные категории менеджмента
- •1.1.3. Типы менеджмента: вертикальные и горизонтальные различия.
- •1.1.4. Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему
- •Глава 1.2. Базовые функции управления
- •1.2.1. Классификация и взаимосвязь функций управления
- •1.2.2. Планирование
- •1.2.3. Организация
- •1.2.4. Координация и регулирование
- •1.2.5. Мотивация
- •1.2.6. Контроль
- •Глава 1.3. Организация как объект управления
- •1.3.2. Системный анализ организационно-правовых форм организаций в структуре экономики России
- •1.3.4. Внутренняя среда организации
- •Глава 1.4. Эволюция теории и практики менеджмента
- •1.4.1. Развитие теории и практики менеджмента
- •1.4.2. Особенности и основные черты японской системы менеджмента
- •1.4.3. Становление и развитие российской системы управления
- •1.4.4. Основные направления повышения качества управления
- •Основные направления повышения качества управления
- •Раздел 2 организация управления
- •Глава 2.1. Структура управления организацией
- •2.1.1. Структура управления организацией и факторы, ее определяющие
- •2.1.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению
- •2.1.3. Основные подходы к разработке структур управления
- •2.1.4. Методы построения структур управления
- •Глава 2.2. Процесс и методы принятия решений
- •2.2.1. Решение как элемент управления
- •2.2.2. Классификация управленческих решений
- •2.2.3. Этапы принятия и реализации решений
- •2.2.4. Методы принятия решений
- •Глава 2.3. Формирование и развитие организационной культуры
- •2.3.1. Понятие, содержание и базовая модель формирования и развития организационной культуры
- •2.3.2. Функциональное построение организационной культуры
- •Функции организационной культуры
- •Формирование, накопление, передача, хранение ценностей
- •Формирование системы знаний организации
- •Формирование системы внутренних коммуникаций и связей организации
- •2.3.3. Элементное обеспечение и механизм формирования организационной культуры
- •2.3.4. Влияние организационной культуры на результаты деятельности организации
- •Организационная культура
- •Раздел 3
- •Глава 3.1. Современная методология формирования эффективной системы управления организацией
- •3.1.1. Общая теория систем и ее применение в управлении
- •3.1.2. Законы и принципы кибернетики, применяемые в управлении организациями
- •3.1.3. Современная методология системного подхода в теории менеджмента
- •3.1.4. Применение ситуационного подхода в управлении
- •Глава 3.2. Становление нового управленческого мышления
- •3.2.1. Движущие силы новой теории управления
- •3.2.2. Реинжиниринг – реорганизация структуры бизнес-процессов
- •3.2.3. Организационные изменения и формирование обучающейся организации
- •3.2.4. Самоуправляемые команды и их характеристика
- •3.3.1. Сущность и природа кризисов в развитии организации
- •3.3.2. Мониторинг кризисных ситуаций
- •Значение коэффициента
- •Для нашего примера значение числового кода коэффициента рентабельности чистой прибыли npm% (финансовый показатель №17) равный –2,98% составляет .
- •17. Коэффициент рентабельности чистой прибыли npm%
- •3.3.3. Технология антикризисного управления
- •Глава 3.4. Менеджмент организаций в чрезвычайных ситуациях
- •3.4.1. Сущность и виды чрезвычайных ситуаций
- •Гост 22.0.09
- •3.4.2.Поведение менеджера в условиях чрезвычайных ситуаций: принципы эффективного противодействия чс
- •Организации
- •3.4.3. Организация управления предупреждением чрезвычайных ситуаций
- •Правительство рф
- •Комиссии по чс (кчс)
- •3.4.4. Принципы оценки экономического ущерба от чс
- •Экономическая оценка ущерба от чс (уэкон)
- •Раздел 4 Самоорганизация и новые подходы к теории управления
- •Глава 4.1. Нелинейность и общие закономерности развития систем
- •Понятие и методологическая сущность синергетики
- •Глава 4.2. Самоорганизация систем как эффективная стратегия развития
- •4.2.1. Самоорганизация систем в природе и обществе
- •4.2.2. Единство самоорганизации и управления – стратегия динамического развития систем
- •4.2.3. Управленческое обеспечение самоорганизации
- •4.2.4.Эффективность самоорганизации
- •Глава 4.3. Гармоническое развитие систем
- •4.3.1. Природа золотого сечения
- •4.3.2. Методология системно-гармонического развития систем1
- •4.3.4. Энтропийно-гармоническая норма организации систем1
- •Часть II Функциональное управление организацией
- •Раздел 5
- •Менеджмент в функциональных зонах
- •Глава 5.1. Общее руководство и стратегический менеджмент
- •5.1.1. Сущность, задачи и функции общего руководства деятельностью предприятия
- •5.1.2. Концепция стратегического менеджмента и выбор стратегии предприятия
- •5.1.3. Структура, процесс разработки и управление реализацией стратегического плана
- •5.1.4. Организационное обеспечение общего руководства деятельностью предприятия
- •Глава 5.2. Управление маркетинговой деятельностью
- •5.2.1. Понятие и сущность маркетинга
- •5.2.2. Функции и содержание маркетинговой деятельности
- •5.2.3. Элементное обеспечение и механизм формирования маркетинговой деятельности
- •5.2.4. Подходы к управлению маркетингом
- •Глава 5.3. Инновационный менеджмент
- •5.3.1. Нововведения как объект инновационного менеджмента
- •5.3.2. Эффективность инновационного проекта
- •5.3.3. Финансирование инновационных проектов
- •Глава 5.4. Управление затратами на предприятии
- •5.4.1. Понятие, функции и принципы управления затратами
- •5.4.2. Классификация и факторы, определяющие величину затрат
- •5.4.3. Определение допустимой величины затрат на изделие
- •5.4.4. Расчет затрат на производство и калькулирование себестоимости единицы продукции
- •Глава 5.5. Финансовый менеджмент
- •5.5.1. Сущность и системные основы финансового менеджмента
- •5.5.2. Процесс формирования и расходования финансовых ресурсов предприятия (денежный оборот)
- •5.5.4. Финансовое планирование на предприятии
- •Глава 5.6. Производственная логистика
- •5.6.1. Понятие, сущность и категории логистики
- •5.6.2. Закупочная логистика
- •5.6.3. Сбытовая логистика
- •5.6.4. Организация логистического управления
- •Планирование:
- •Раздел 6 Управление персоналом фирмы
- •Глава 6.1. Основы управления персоналом
- •6.1.1. Сущность, цели и концепция управления персоналом
- •Персонал
- •Специалисты
- •6.1.2. Базовая модель управления персоналом
- •6.1.3. Методы оценки эффективности труда персонала
- •6.1.4. Рациональное использование рабочего времени
- •Глава 6.2. Управление деловой карьерой, лидерство и новые подходы к руководству
- •6.2.1. Разработка и реализация системы обучения персонала
- •6.2.2. Управление деловой карьерой
- •6.2.3. Природа и стили лидерства и управления
- •6.2.4. Новые подходы к руководству
- •Глава 6.3. Управление конфликтами и стрессами
- •6.3.1. Природа и типы конфликтов
- •6.3.2. Причины конфликтов
- •6.3.3. Управление конфликтной ситуацией
- •6.3.4. Природа и причина стресса
- •Раздел 7 Производственный менеджмент
- •Глава 7.1. Организация процесса создания изделий новой техники
- •7.1.1. Содержание и принципы построения системы создания и освоения новой техники (сонт)
- •7.1.2. Организация научной подготовки производства
- •Информационное обеспечение (информационные справочники, базы данных, плановые нормы и нормативы, картотеки и др.).
- •7.1.3. Организация конструкторской подготовки производства (кпп)
- •7.1.4. Организация технологической подготовки производства (тпп)
- •7.1.5. Организация освоения производства новой техники
- •Глава 7.2. Организация производственных процессов
- •7.2.1. Типы производства и их характеристика
- •7.2.2. Структура и принципы организации производственного процесса
- •7.2.3. Производственная структура предприятия. Формы внутризаводской специализации производства
- •7.2.4. Производственный цикл и его структура
- •7.2.5. Производственный цикл простого и сложного процесса. Виды движения предметов труда
- •Глава 7.3. Проектирование производственных систем.
- •7.3.1. Варианты проектирования
- •7.3.2. Макропроектирование пс
- •7.3.3. Инженерное проектирование пс
- •7.3.4. Классификация и анализ внутрипроизводственных резервов и пути их реализации
- •Глава 7.4. Показатели и методы оценки уровня организации производственных систем
- •7.4.1. Базовая модель структурного построения производственных систем
- •7.4.2 Оценка организационного уровня построения производственных систем
- •7.4.3. Оценка рациональности функционального построения производственных систем
- •7.4.4. Оценка степени полноты и рациональности использования элементного состава производственных систем
- •Глава 7.5. Внутрифирменное планирование производства
- •7.5.1. Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства
- •7.5.2. Технико-экономическое планирование
- •7.5.3. Оперативно-производственное планирование
- •7.5.4. Диспетчирование производства
- •Глава 7.6. Управление качеством продукции
- •7.6.1. Экономическая сущность и показатели качества продукции
- •7.6.2. Системы управления качеством продукции
- •7.6.3. Виды контроля качества продукции
- •7.6.4. Статистические методы контроля качества продукции
- •Глава 7.7. Организация труда и заработной платы
- •7.7.1. Трудовой процесс и основы его организации
- •7.7.2. Исследование трудовых процессов и затрат рабочего времени
- •7.7.3. Организация и обслуживание рабочих мест
- •7.7.4. Нормирование труда
- •7.7.5. Организация оплаты труда на предприятии
1.2.5. Мотивация
Одно из важнейших условий достижения целей организации – обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий – является содержанием функции активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели необходимо осуществить: 1) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); 2) мотивацию, то есть создание у работников внутренних побуждений к труду. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы.
Мотивация — это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.
В литературе по управлению делались неоднократные попытки свести мотивационные тенденции поведения человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Один из возможных вариантов классификации таких теорий, на наш взгляд предпочтительный, представлен на рис. 1.16. На этой схеме все наиболее распространенные теории мотивации подразделяются на две категории; содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, обуславливающие поведение людей; процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Содержательные теории мотивации. Эти теории основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, то есть тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения — заработная плата, премии, продвижение по службе и внутренние — чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы.
Содержательные теории мотивации предусматривают в первую очередь выявление потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека, по теории А. Маслоу, могут быть сведены в строгую иерархию.
1. Физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.
3. Социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).
4. Потребность в уважении к себе. Включает в себя потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.
5. Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры, представленной на рис. 1.17. [12].
Рис. 1.16. Современные теории мотивации
Рис. 1.17. Иерархия потребностей по Маслоу
Названные потребности проявляются в человеке в строгой последовательности. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем прежде всего для удовлетворения наших базисных потребностей.
После того как базисные потребности успешно удовлетворены, приобретают значение потребности следующего уровня, и, прежде всего потребность в безопасности, то есть потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе — это потребность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации — это потребность самовыражения и осуществление желаемого. Маслоу замечал, что люди — «алчущие существа», стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.
Иерархия потребностей, по Маслоу, позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег.
Проведенные исследования об использовании денег в качестве стимулирующего фактора привели к следующим выводам:
1. Стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10–30% работников, но они не окажут влияния на оставшихся 70–90% трудящихся.
2. Менеджер, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен:
а) подбирать на работу соответствующих людей;
б) платить им достаточно крупные премии (от 30% до 100% основного оклада);
в) создавать «денежный» настрой в рабочей группе.
Деньги и только деньги, как показали исследования, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда. Самый мощный фактор мотивации трудовых процессов – удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к ее результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.
В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.
Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.
Теория потребностей МакКлелланда. Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей.
Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.
Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.
Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему: для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Краткий анализ и сравнительная оценка различных теорий потребностей. Все три содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Так, например, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (табл. 1.3). Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше.
Таблица 1.3.
Соотношение содержательных теорий мотивации
Содержательные теории мотивации |
||
Теория Маслоу |
Теория Герцберга |
Теория МакКлелланда |
Самовыражение Уважение |
Мотивирующие факторы |
Потребность власти и успеха |
Социальные потребности в безопасности и уверенности в будущем |
Гигиенические факторы |
Потребность в причастности |
Физиологические |
– |
– |
Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные, по Маслоу) только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями, по Маслоу, и с мотивирующими факторами Герцберга. Что касается «потребности к принадлежности» по теории МакКлелланда, то ей соответствуют «социальные потребности» по Маслоу и «гигиенические факторы» — по Герцбергу.
Сопоставление основных характеристик моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга представлено в табл. 1.4 [12].
Процессуальные теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.
Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится.
К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Таблица 1.4
Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга
Теория Маслоу |
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее действие прекращается. |
Теория МакКлелланда |
1. Три потребности, мотивирующие человека, — это потребность власти, успеха и принадлежности. 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности нижних уровней, как правило, уже удовлетворены. |
Теория Герцберга |
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. |
Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется «теория предпочтения-ожидания», разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией, мотивация зависит от трех факторов:
1) ожидания возможного результата;
2) ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3) ожидаемой ценности вознаграждения.
Схематично эту теорию можно представить формулой (рис. 1.18).
Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер обязан установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.
Рис. 1.18
Теория справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, а это может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.
Модель Портера-Лоулера. Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что такой уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение
и воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.
Мотивации работников постоянно изменяются и развиваются. Так, комиссия ЕС в конце 80-х годов провела опрос среди рабочих и служащих стран Сообщества: «Что лучше — больше зарабатывать, сохраняя при этом нынешнюю продолжительность рабочей недели, или сокращать рабочую неделю при прежней зарплате?» Итоги опроса показаны в табл. 1.5.
Эти и другие исследования показывают, что люди сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция среди талантливых образованных служащих, и преуспевающие организации используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.
Таблица 1.5.
Ориентация рабочих и служащих, в %
Ориентация |
Страны |
||||||||||
Дания |
Германия |
Франция |
Италия |
Нидерланды |
Бельгия |
Англия |
Испания |
Греция |
Ирландия |
Португалия |
|
За сокращение рабочей недели |
55 |
44 |
42 |
31 |
29 |
29 |
26 |
26 |
17 |
16 |
15 |
За увеличение заработной платы |
39 |
42 |
53 |
66 |
55 |
50 |
64 |
53 |
82 |
79 |
64 |
Безразлично |
6 |
14 |
5 |
3 |
16 |
21 |
10 |
21 |
1 |
5 |
21 |