5.5.4. Финансовое планирование на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс определения, обоснования и нормативного установления финансовых показателей деятельности предприятия на будущий период времени. В зависимости от продолжительности этого периода и от степени точности и укрупненности плановых показателей различают стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.

Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. Особенность финансового стратегического планирования в том, что оно в условиях рыночной экономики является одновременно и исходным и завершающим пунктом общего процесса планирования деятельности предприятия. В этом процессе выделяют три составляющие: производственное, маркетинговое и финансовое планирование, взаимодействие которых выглядит следующим образом:

• решаются основные задачи производственного и маркетингового стратегического планирования, определяются соответствующие стратегии и показатели (миссия предприятия, его цели, задачи и оценки, в том числе финансовые, согласованного производственного и рыночного развития);

• независимо от результатов производственного и маркетингового стратегического планирования определяются (оцениваются) необходимые финансовые результаты развития предприятия в стратегической перспективе;

• производится сравнение полученных оценок, и если они расходятся, проводится согласование (корректировка) оценок.

В процессе согласования приоритет всегда отдается тем оценкам, которые дает финансовое стратегическое планирование: если эти оценки ниже, чем производственные и маркетинговые, то они соответствующим образом повышаются, если выше – изменяются требования к производственному и маркетинговому развитию предприятия. Это положение определяется тем, что главной целью деятельности любого предприятия является получение максимально возможного финансового эффекта (см. п. 5.5.1), а способы ее достижения (производственные и маркетинговые) вторичны. С позиций собственников предприятия это означает, что их в первую очередь интересует, какой финансовый результат дают их инвестиции, и только при его удовлетворительной величине – технология деятельности и рынки предприятия.

Наиболее важным для собственников показателем финансовой эффективности инвестиций является доходность собственных средств предприятия (ДСС):

ДСС = ЧП/СС∙100%,

где ЧП – чистая прибыль предприятия за период; руб., СС – средняя за период величина собственных средств предприятия, руб.

В стратегическом финансовом планировании этот показатель определяется как результат прогноза средней доходности инвестиций в национальной экономике или в отраслях, в которых действует предприятие (ДИ). Общим условием приемлемости для собственников инвестирования в данное предприятие является то, что в каждом году стратегического периода или, по крайней мере, по периоду в целом ДСС должна быть не ниже ДИ. В качестве ДИ могут быть выбраны, например, такие показатели, как ставка рефинансирования Центрального банка, средняя ставка процента по срочным вкладам коммерческих банков, средняя доходность по различным видам ценных бумаг (в условиях стабильной экономики, как правило – государственных) и другие. По существу, ДИ представляет собой показатель доходности альтернативных инвестиций собственника.

ДСС и ДИ являются показателями финансовой эффективности, которые для обеспечения объективности стратегического планирования необходимо дополнить показателями финансового эффекта – чистой прибыли собственников, соответственно, от инвестиций в производственно-хозяйственную деятельность (ЧППХД) предприятия и в альтернативную область инвестирования (ЧПАИ). Первый показатель определяется исходя из того, какими будут активы предприятия (А) и рентабельность деятельности (Р) предприятия в каждом (i-м) году стратегического периода:

ЧППХДi = Аi∙Рi∙Нi/100∙100,

где Нi – объем налоговых изъятий и платежей из прибыли в i-м году, %%.

Определение величины ЧПАИ основано на предположении о том, что собственники вернут себе уже сделанные в предприятия инвестиции (например, путем продажи принадлежащих им акций или распродажи активов), получив доход Д, добавят к ним инвестиции, планируемые на перспективу (Ип) и вложат эти средства в альтернативную область:

ЧПАИi = (Д + Ипi)∙ДИi∙ Нi/100∙100

Условием приемлемости стратегического производственного и маркетингового плана по финансовому эффекту является, как минимум, равенство ЧППХД и ЧПАИ, в противном случае необходима их корректировка. Обеспечивающий необходимые общие финансовые результаты (финансовую эффективность и финансовый эффект) производственно-маркетинговый стратегический план представляет собой основу стратегического финансового плана, который включает в себя следующие показатели, определяемые по годам стратегического периода по предприятию в целом и по отдельным направлениям производственно-хозяйственной деятельности:

1. Объем производственно-хозяйственной деятельности в натуральном и стоимостном выражении.

2. Рентабельность деятельности предприятия.

3. Капитальные затраты.

4. Текущие затраты.

5. Потребность в финансовых ресурсах.

6. Источники покрытия потребности в финансовых ресурсах, в том числе:

• акционерный капитал (взносы собственников);

• нераспределенная прибыль;

• денежные ссуды;

• займы;

• коммерческий кредит;

• прочие (показатель, балансирующий потребность в финансовых ресурсах и источники ее покрытия, который конкретизируется в ходе тактического финансового планирования).

7. Налоговые изъятия.

8. Чистая прибыль.

9. Собственные средства.

10. Доходность собственных средств.

Важный процесс, сопутствующий построению стратегического финансового плана, выработка стратегии финансирования предприятия, основными видами которой в зависимости от соотношения объемов ресурсов, привлеченных различными методами, являются стратегия опоры на собственные средства и стратегия опоры на заемные средства.

Первый вид стратегии означает наращивание предприятием его финансовых ресурсов преимущественно за счет акционерного капитала (взносов собственников) и доли прибыли, выделяемой на развитие предприятия. Второй вид заключается в приоритетном увеличении объемов денежных ссуд, эмиссии предприятием собственных долговых обязательств и сознательном наращивании кредиторской задолженности.

Общим критерием выбора стратегии финансирования является величина расходов на реализацию того или иного ее вида: дивиденды акционеров, проценты за кредит, доход по облигациям и векселям, увеличение цен поставок в связи с отсрочкой платежей, организационные расходы по эмиссии ценных бумаг и другие. Минимальные расходы на единицу привлекаемых средств означают предпочтительность данного вида или отдельного направления стратегии.

В то же время следует принимать во внимание и другие факторы, например:

• распыление собственности и усложнение проблем управления предприятием, как возможное следствие наращивания акционерного капитала;

• снижение заинтересованности потенциальных акционеров, как следствие увеличения прибыли на развитие и уменьшения текущих дивидендов;

• увеличение заинтересованности потенциальных акционеров в этом же случае при росте рыночных цен на ценные бумаги предприятия;

• реакция кредиторов на изменение финансовой структуры капитала предприятия;

• ограничения банков на размер ссуды, выдаваемой одному заемщику;

• реакция партнеров предприятия на рост кредиторской задолженности и другие.

Отличительная черта стратегического финансового плана – то, что он является не столько нормативным плановым заданием, сколько общим ориентиром финансового развития предприятия: показатели плана носят очевидный оценочный характер. В связи с этим данный план должен в определенной степени (но не принципиально) периодически корректироваться в зависимости от изменения внешних условий и по итогам деятельности предприятия.

Целью тактического финансового планирования является обеспечение денежными ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и достижения им показателей стратегического плана в течение года. Для достижения этой цели необходимо решить три взаимосвязанные задачи:

• планирование роста предприятия;

• планирование денежных потоков предприятия;

• построение планового баланса предприятия.

Планирование роста предприятия, то есть годового увеличения объемов производственно-хозяйственной деятельности, выраженного в процентах к предыдущему году, является связующим звеном между стратегическим и собственно тактическим финансовым планированием. Решение именно этой задачи инструмент корректировки стратегического финансового плана в соответствии с реально достигнутыми к началу года результатами и положением, сложившимся к этому моменту на финансовом рынке.

Планирование роста предприятия проводится в два этапа.

Этап I. Планирование роста при устойчивом состоянии предприятия, то есть при сохранении им в плановом году на уровне базисного показателей финансовой эффективности работы предприятия, нормы прибыли, выделяемой на развитие, наращивании собственных средств только за счет этого источника и сохранении финансовой структуры капитала. Расчет роста на этом этапе ведется в следующей последовательности.

1. Рассчитывают финансовые показатели предприятия за прошлый (базисный) год в следующем составе:

• капиталоемкость продаж: затраты капитала предприятия на единицу производственно-хозяйственной деятельности (КП):

КП = А/ВВ,

где А – среднегодовая стоимость активов предприятия, руб.; ВВ – валовая выручка, руб.;

• рентабельность продаж: чистая прибыль, приходящаяся на единицу производственно-хозяйственной деятельности (РП):

РП = ЧП/ВВ,

где ЧП – норма капитализации прибыли: доля чистой прибыли, выделяемая на развитие предприятия (НК):

НК = ЧП – Пп/ЧП,

где Пп – прибыль, выделяемая на потребление, руб.;

• финансовая структура капитала:

ФСК = ЗС/СС,

где ЗС – среднегодовая величина заемных средств предприятия.

2. Рассчитывают рост предприятия при его устойчивом состоянии (Рус):

Рус = {[НК∙РП∙(1+ФСК)]/[КП-НК∙РП∙(1+ФСК)]}∙100

3. Рассчитывают объем производственно-хозяйственной деятельности в плановом году:

ВВпл = ВВ∙Рус/100.

Если рассчитанная величина соответствует требованиям стратегического плана или превосходит их, то финансовое планирование роста на этом заканчивается. Если такого соответствия не достигнуто, то переходят к выполнению следующего этапа.

Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое может касаться любого из названных выше показателей, однако определяющим считается изменение величины собственных средств предприятия, нормы капитализации прибыли и эффективности использования активов. Исходя из этого, планирование роста проводится в следующем порядке.

1. Определяют возможную величину собственных средств с учетом привлечения дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (СС").

2. Определяют величину прибыли, которую необходимо выделить на потребление (Пп").

3. Определяют возможное увеличение эффективности использования активов в виде уменьшенной капиталоемкости продаж (КП").

4. Рассчитывают рост предприятия при этих условиях (Риу):

Риу = {[(СС"-Пп")∙(1+ФСК)∙(1/КП")∙(1/ВВ)]/

[1-РП∙(1+ФСК)(1/КП")]}∙100

5. Рассчитывают плановый объем производственно-хозяйственной деятельности:

ВВпл = ВВ∙Риу/100.

Этот показатель дает представление о том, какой объем производственно-хозяйственной деятельности обеспечит предприятие в плановом периоде, если ограничится использованием внутренних финансовых ресурсов – при неизменной рентабельности продаж и финансовой структуре капитала. Если у предприятия существуют возможности влияния на эти показатели (которые в основном не относятся к собственно финансовой деятельности) и рассчитанная величина роста не соответствует требованиям стратегического плана, то их необходимо задействовать и ввести в расчет роста новые величины РП и ФСК. Если и эти действия не обеспечивают достижения стратегических показателей, то это может служить основанием для корректировки стратегического плана.

Планирование денежных потоков предприятия должно обеспечить ясное и конкретное представление о том, какие объемы поступлений денежных средств и за счет каких источников должно обеспечить предприятие в плановом периоде и какие расходы должно осуществить, а также определить сроки и формы поступлений и расходов. План денежных потоков решает следующие задачи.

1. Создает основу для оперативного финансового планирования и регулирования путем выделения в нем полугодовых, квартальных и месячных финансовых планов.

2. Позволяет разделить затраты и результаты по разным направлениям деятельности предприятия, выделяя их доли в денежных потоках.

3. Позволяет с использованием данных о плановом росте предприятия построить плановый баланс и плановый отчет о финансовых результатах на конец года.

Структурно общий план денежных потоков представляет собой систему частных планов, которая включает в себя:

• планы денежных потоков предприятия в целом на год, полугодие, квартал и месяц;

• планы денежных потоков по отдельным направлениям деятельности предприятия (например, его продуктовых подразделений);

• планы по отдельным денежным потокам предприятия в целом и каждого продуктового подразделения.

В развернутом виде эта система является весьма объемной и может включать в себя несколько десятков плановых документов. Конкретный состав системы на каждом предприятии определяется требованиями к ее укрупненности, возможностями финансово-экономической службы и значимостью для предприятия отдельных видов планов.

План денежных потоков строится в разрезе двух групп показателей – денежных поступлений и денежных расходов, примерный состав которых следующий.

Денежные поступления: выручка от реализации товаров и услуг предприятия; погашение дебиторской задолженности; поступления от эмиссии акций предприятия (взносы собственников); денежные ссуды; поступления от эмиссии долговых обязательств предприятия; поступления от доходных активов (процентные выплаты и доходы от продажи); прочие поступления (доходы от реализации излишков производственных фондов и внереализационные результаты).

Денежные расходы: приобретение средств производства (с выделением основных и оборотных фондов); заработная плата; погашение кредиторской задолженности; выплата процентов по ссудам; погашение ссуд; выплата процентов по долговым обязательствам; погашение долговых обязательств; уплата текущих налогов; погашение налоговой задолженности; приобретение доходных активов; выплаты из прибыли собственникам и персоналу предприятия (включая косвенные); прочие расходы.

Каждый из этих показателей может являться самостоятельным объектом планирования и определяться в ходе разработки отдельного плана. Наиболее распространенные в этом отношении, например, план по себестоимости продукции, план налоговых платежей, план погашения кредитов и некоторые другие.

Принципиальным требованием к плану денежных потоков является обеспечение его сбалансированности, то есть точного соответствия денежных поступлений и расходов как в целом, так и по отдельным внутригодовым периодам.

Планирование баланса предприятия, основу которого составляют данные плана роста предприятия и плана денежных потоков, позволяет оценить плановые результаты развития предприятия за год в виде расчетных показателей его финансового состояния и свести в единую систему результаты стратегического и тактического финансового планирования.

Плановый баланс разрабатывается по укрупненной форме и в этом смысле отличается от отчетного бухгалтерского документа, сохраняя его общую структуру.

Примерный состав показателей планового баланса следующий.

Актив:

1. Внеоборотные активы: основные средства; долгосрочные финансовые вложения; прочие внеоборотные активы.

2. Оборотные активы: оборотные производственные фонды; готовая продукция; дебиторская задолженность; краткосрочные финансовые вложения; денежные средства; прочие оборотные активы.

Пассив:

1. Капитал и резервы: собственный капитал; нераспределенная прибыль; резервы; накопления.

2. Долгосрочные пассивы: долгосрочные заимствования; прочие долгосрочные пассивы.

3. Краткосрочные пассивы: краткосрочная задолженность; кредиторская задолженность; расчеты по дивидендам; прочие краткосрочные пассивы.

Практически все показатели планового баланса, построенного по этой форме, вытекают из результатов тактического производственного и финансового планирования, и, если эти результаты согласованы, построение этого документа является в основном технической задачей. На практике такое согласование, особенно в период разработки и внедрения целостной системы внутрифирменного планирования, труднодостижимо, и возникает задача построения планового баланса как инструмента объединения общих результатов планирования.

Для этого применяют автономный (независимый от большинства показателей других планов) метод, сущность которого заключается в следующем.

1. В ходе производственного и маркетингового планирования ориентировочно устанавливают плановый объем валовой выручки предприятия.

2. Выдвигают предположение, что большая часть показателей, формирующих баланс прямо пропорционально изменяется в зависимости от величины валовой выручки. К таким элементам относят основные и оборотные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженность, денежные средства, краткосрочную банковскую и налоговую задолженность.

3. По данным прошлого года определяют соотношение соответствующих статей баланса и валовой выручки.

4. Исходя из плановой выручки, определяют плановые величины этих статей баланса.

5. Величины остальных статей баланса определяют непосредственно из плана денежных потоков.

6. Определяют возникший дисбаланс, то есть разницу между величиной активов и пассивов. Если эта величина положительна, то предприятие нуждается в дополнительном финансировании, если отрицательна – необходимо сокращение капитала либо изыскание эффективных форм использования излишка.

Оперативное финансовое планирование заключается в текущей корректировке тактического финансового плана, главным образом – плана денежных потоков в зависимости от краткосрочных изменений условий деятельности предприятия. Важнейшей задачей здесь является регулирование денежных поступлений и расходов с целью максимального приближения их показателей к требованиям тактического плана. Основной инструмент оперативного финансового планирования – это определение наиболее эффективных способов маневрирования теми финансовыми ресурсами, которые в настоящий момент находятся в распоряжении предприятия, включая неденежные формы расчетов, такие как бартер, взаимозачеты и переуступка долговых обязательств. Методика такой работы по своей сути не может быть формализована и представляет собой сочетание опыта, знаний и интуиции финансового менеджера.

5.5.5. Организационное обеспечение финансового менеджмента

Эффективное решение всех задач финансового менеджмента возможно только в том случае, когда оно осуществляется в рамках целостной организационной структуры предприятия, то есть при наличии достаточного (но не избыточного) количества связей между организационно выделенными подразделениями предприятия. Это фундаментальное положение научного менеджмента требует:

1. точного определения места финансового менеджмента в общей организационной структуре предприятия;

2. построения рациональной организационной структуры самого финансового менеджмента.

Для обеспечения положения финансового менеджмента, соответствующего важности задач, решаемых этой подсистемой системы управления в организационной структуре предприятия, необходимо в первую очередь объединить их в единое целое в пределах финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическая служба предприятия представляет собой организационное объединение всех подразделений предприятия, выполняющих собственно финансовые (связанные с движением денежных средств) функции, а также формирующих специальное информационное обеспечение выполнения этих функций.

Место финансово-экономической службы в организационной структуре современного предприятия определяется общей значимостью решения всего комплекса финансовых задач для его нормального функционирования: уровень именно финансовых показателей имеет главное значение для собственников (акционеров) при оценке перспектив инвестирования, для кредиторов как ориентир целесообразности предоставления денежного и коммерческого кредита и для персонала предприятия, как основа возможности получать адекватное вознаграждение за свой труд. В связи с этим возникает необходимость выведения финансово-экономической службы на высший уровень управления и ее подчинения непосредственно первому руководителю.

На рис. 5.27. приведена типичная схема управления финансово-экономической службой в крупной зарубежной корпорации. В соответствии с этой схемой на предприятии создается должность руководителя финансовой службы в ранге вице-президента по финансам, непосредственно подчиненного президенту корпорации. Такое административное положение главного финансиста предприятия исключает преобладание в его деятельности каких-либо иных (например, производственных) интересов, кроме обеспечения финансовой стабильности и финансового развития предприятия. Максимальная автономность финансовой службы позволяет ее руководителю вырабатывать и приводить в действия решения без их обязательного согласования с какими-либо руководителями, кроме первого. На практике же именно эти решения, после их утверждения на более высоком уровне, определяют действия других администраторов, несмотря на то что формально они находятся на том же уровне управления (вице-президенты), что и руководитель финансово-экономической службы. Следует отметить, что вопреки распространенной российской практике главный бухгалтер предприятия находится в подчинении вице-президента по финансам, а не президента (в нашей терминологии чаще – генерального директора). Это представляется вполне оправданным, поскольку бухгалтерская информация и отчетность, которые раньше служили в основном целям государственного контроля за деятельностью предприятия, приобрели теперь решающее значение для обеспечения эффективности всего процесса управления предприятием. При формировании и использовании этой информации необходимо одновременно обеспечить ее соответствие требованиям налоговых и контролирующих государственных органов, требованиям управления ресурсами предприятия и требованиям конфиденциальности – сохранения коммерческой тайны. Только первое требование являлось до последнего времени реальной функцией бухгалтерии, что означает необходимость руководства этим подразделением предприятия со стороны администратора, имеющего более широкий круг задач, чем главный бухгалтер.

Рис. 5.27. Типичная схема управления финансовой деятельностью крупной зарубежной корпорации

В соответствии с приведенным определением финансово-экономической службы в общем случае в ее состав должны входить:

• финансовый отдел, задачей которого является рациональная организация движения денежных средств (денежных потоков) предприятия;

• бухгалтерия, выполняющая функции учета движения всех и, в частности, денежных средств предприятия;

• планово-экономический отдел, выполняющий функции планирования получения и расходования всех и, в частности, денежных ресурсов предприятия.

Такой состав подразделений финансово-экономической службы не является обязательным и приведен для того, чтобы связать сущность ее деятельности с наиболее распространенными в российской практике организационными формами обеспечения финансовой и экономической работы на предприятиях. При проектировании финансово-экономической службы как нового структурного подразделения этот состав уточняется и конкретизируется путем функционального анализа. Сущность функционального анализа при проектировании организационных структур заключается в построении дерева функций организации или той ее части, которая является объектом проектирования. В основании дерева функций лежит главная цель предприятия (части предприятия), его ветви функции (работы), которые необходимо реализовать для достижения этой цели. Ветви дерева функций последовательно образуют иерархические уровни их реализации: основная часть работ в области менеджмента имеет сложную структуру и может быть представлена в виде комплекса более частных, взаимоувязанное выполнение которых обеспечивает выполнение общей. Таким образом, в виде иерархии функций может быть представлена любая конкретная управленческая задача.

В основу построения дерева функций финансово-экономической службы, схема которого приведена на рис. 5.28., положена концепция представления финансовой деятельности предприятия в виде денежных потоков и определения соответствующих их содержанию задач (функций) финансового менеджмента (см. п. 3). На этой схеме представлены четыре функциональных иерархических уровня: главный и три обеспечивающих. Однако при функциональном анализе финансово-экономической службы конкретного предприятия их может быть выделено столько, сколько необходимо для адекватного отображения всего комплекса той части работ по управлению, которая в данном случае свойственна этой организационно-структурной единице; то же самое касается и состава функций. Характерная особенность результатов функционального анализа – то, что чем ниже его уровень, тем более простыми и технически определенными являются выделенные функции.

 Рис. 5.28. Схема дерева функций финансовой службы

Это свойство позволяет переходить к формулированию функций в виде исполнительских задач и далее – к формированию подразделений (организационно-структурных единиц) финансово-экономической службы.

Сущность процесса формирования подразделений состоит в определении набора функций-задач, которые оно будет решать в своей повседневной деятельности. Общим подходом к организации этого процесса является движение по дереву функций снизу вверх и последовательное определение, вначале тех задач, которые должен решать отдельный работник, затем – группа работников и далее – организационно выделенные подразделения. Так, например, в соответствии с нашей схемой, можно выделить учет движения основных и оборотных фондов и закрепить решение этих задач за отдельными бухгалтерами и объединить их в группу материального учета, которая в свою очередь, составит часть крупного подразделения – бухгалтерии предприятия. Однако в связи с отмеченной выше принципиальной сложностью финансово-экономической деятельности, в ряде случаев для обеспечения ее эффективности необходимо использовать горизонтальное объединение функций, обеспечивающее целостность и законченность работы подразделений. Например, при формировании планово-экономического или финансового отдела целесообразно вначале объединить свойственные ему функции, а затем распределить их между исполнителями.

Произведенное таким образом распределение и объединение задач должно быть закреплено во внутренних нормативных документах предприятия: в положениях о самой финансово-экономической службы, о ее подразделениях и в должностных инструкциях исполнителей.

На основании Положения о финансово-экономической службе разрабатывают Положения о ее подразделениях, которые, в свою очередь, определяют содержание должностных инструкций отдельных работников.

Заметим, что в процессе разработки этих внутренних нормативных документов предприятия, так же как и при объединении функций, реализуется принцип движения по нисходящей, от общего к более частному.