2.1.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению

Повышение эффективности работы любой организации невозможно без ­коренной перестройки структуры управления и интеграционных процессов, происходящих на уровне хозяйствующего субъекта. Следует иметь в виду, что такая реорганизация — процесс весьма сложный и психологически трудный.

Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощу­щение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивле­ния реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных тра­диций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «старым добрым временам».

Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на командную организацию труда. Команда выступает в роли носителя организационных перемен, она видит не только недостатки действующей организации, но и пути их устранения.

При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недос­татки:

1. Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэто­му важно показать, что именно в этих формах в настоящее время содержится ис­точник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.

2. Для действующих структур управления характерно отсутствие четкой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с предоставлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности — главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример — ответственность за качество (все и никто в целом).

3. В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характе­ра взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка:

а) так называемое отфутболивание — бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей;

б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает,— выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика, когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем нижестоящего уровня.

4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т. д.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью фирмы, они действуют, но не взаимодействуют.

Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противо­речиям между техническими службами и производственными (новая техника и текущий план), производственными и экономическими (производственный план — любой ценой) и т. п. Эта изолированность в целях деятельности приводит по край­ней мере к двум отрицательным последствиям:

а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда руководители функциональных служб (заместители руководителя по маркетингу, по производст­ву, по финансам и т. п.) обладают по отношению к руководителям производствен­ных подразделений правом командования (каждый по своей области, но в ущерб другой сфере деятельности). Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам и неблагоприятным ­ситуаци­ям;

б) применение специализированных плановых документов, исходящих из функциональных служб, но не скоординированных между собой по срокам, ресур­сам, финансовым источникам.

5. Большинству специалистов свойственно так называемое туннельное виде­ние, которое остается даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах — главная трудность (психологический барьер) после того, когда принято решение о новых формах организационной ра­боты.

Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы задач (рис. 2.2), прежде всего:

1) надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

2) ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;

3) рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение ­социальной программы;

Рис. 2.2. Структура первоочередных задач фирм

4) создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;

5) сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие;

6) прогнозную оценку прибыли предприятия и ее распределение.

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы ­успешно решать эти задачи.

В области структуры управления можно изложить общие принципиальные направления ее перестройки, исходя из типичных ситуаций, свойственных большинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления фирмой.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следую­щие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определе­нием стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В таких условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номен­клатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуе­мых объемах по мере необходимости и без не­оправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, ­позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, организацией советов трудового ­коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что ­имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать ­наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функ­ций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.