3.2.2. Реинжиниринг – реорганизация структуры бизнес-процессов

С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером − родителем первого, традиционного подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) с чистого листа. Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода чис­того листа. Его автором считается Т. Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах XIX века Ф. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов деятельности организации или пере­строить такие процессы для оптимизации производительности. В начале XX века Г. Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не по­теряла своего значения и популярности.

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости.

Понятие бизнес-процесса относится ко всем процессам организации.

Трактовка организации как процесса предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обуславливающих ее нормальное функционирование.

В течение двух веков люди основывали и строили предприятия вокруг гениального открытия Адама Смита о разделении сложных производственных работ на более простые операции. Но сегодня нам приходится осознавать, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым и что организации должны основываться и строиться вокруг идеи воссоединения этих операций в связные бизнес-процессы. Этим требованиям отвечают концепция и содержание реинжиниринга.

Но как же развивалась концепция реинжиниринга? Некоторые организации в последние десять лет значительно улучшили свою деятельность в одной или даже нескольких сферах их бизнеса путем радикальных изменений методов работы. Но достигли они этого не за счет изменения масштабов и вида бизнеса, в котором они работали, а благодаря преобразованию (а порой и полной замене) способа ведения бизнеса, то есть процесса работы.

Объектом изучения реинжиниринга являются интегрированные процессы, происходящие в организации. Организации не подвергают реинжинирингу ни отделы, ни производственные подразделения — они перестраивают работу, которую выполняют люди в этих подразделениях, и предлагают новые модели процессов организации работ.

Чем отличается реинжиниринг от других нововведений?

Во-первых, несмотря на выдающуюся роль, которую играют информационные технологии в бизнес-реинжиниринге, должно быть ясно, что реинжиниринг — это не то же самое, что автоматизация. Автоматизация существующих процессов с помощью информационных технологий просто обеспечивает более эффективные способы выполнения рациональных операций.

Люди не должны смешивать бизнес-реинжиниринг с так называемым реинжинирингом программного обеспечения, который означает замену устаревших информационных систем более современными технологиями. Реинжиниринг программного обеспечения часто не приносит ничего, кроме более сложных компьютерных систем, которые автоматизируют устаревшие процессы.

Во-вторых, реинжиниринг — это не реструктуризация или снижение размеров организации. Это лишь термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в условиях понижающегося спроса. Но снижение размеров и реструктуризация означает лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск при использовании меньших мощностей.

В-третьих, реинжиниринг — это не то же самое, что реорганизация, сокращение числа уровней управления или переход на горизонтальные принципы управления, хотя реинжиниринг может создать более упрощенную организацию. Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, связаны не с организационными структурами, а со структурой процесса.

Организации, которые всерьез принимаются за «сокрушение» структур управления, начинают с конца. Основная проблема, которую и раньше, и сейчас решает структура управления, состоит в фрагментации процессов. Способом устранения структуры управления и сокращения уровней иерархии является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда организации прекрасно смогут управляться без структуры управления.

В-четвертых, реинжиниринг — это не то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством (КУК) или любое другое проявление современного движения за качество. На самом деле, программы повышения качества и реинжиниринг имеют ряд общих характеристик: они признают важность процессов и начинают с нужд клиентов и исходят из них. Однако эти две программы имеют и фундаментальные различия. Программы повышения качества действуют в рамках существующих процессов предприятия. Целью программ повышения качества является выполнение прежней работы, только лучше, чем раньше. Эти программы предусматривают постоянное, увеличивающееся улучшение результатов процессов. Реинжиниринг стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них и замены их новыми.

Реинжиниринг — это начало любого процесса заново с чистого листа бумаги. Суть реинжиниринга заключается в отказе от привычных методов и принципов работы. Реинжиниринг — это изобретение качественно нового подхода к структуре процесса.

По сути реинжиниринг — это возобновление промышленной революции. Реинжиниринг отрицает предпосылки, присущие индустриальной парадигме Адама Смита — разделение труда, чрезмерная специализация. Реинжиниринг — поиск новых моделей организации работы.

Рассмотрим определение реинжиниринга, выдвинутое М. Хаммером и Дж. Чампи: «РБП — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость». Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий.

1. «Фундаментальный»

Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?» и «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?»

2. «Радикальный»

Радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3. «Драматический»

Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего на 10% превышают норму, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если процесс обслуживания заказчиков требует ускорения всего на 10% — то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы «обычные» методы, например программы постепенного улучше­ния качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии.

4. «Процессы»

Указывается, что, хотя это понятие − самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента».

Рассмотрим содержание реинжиниринга бизнес-процессов на примере.

Пример 2.1.

Реинжиниринг бизнес-процессов компании Taco Bell.

В 1983 году компания была сетью региональных мексиканско-американских ресторанов (1500 ресторанов и 5 млн $ прибыли). В этот период компания находилась в упадке. Новым руководителем было принято решение провести реинжиниринг компании на основе бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов этой компании проводился в следующей последовательности.

1. Формирование принципиально новой стратегической цели — стать национальным гигантом индустрии питания.

2. Изменение целевой ориентации бизнес-процессов ресторанов по принципу — продавать еду, а не производить. Реализация данного принципа привела к радикальному изменению соотношения площадей кухни и площади для клиентов. До 1983 года здание типичного ресторана состояло на 70% из кухни и на 30% площади для клиентов. После реинжиниринга бизнес-процессов новые рестораны — это в среднем 30% кухни и 70% площади для клиентов (пропорции, близкие золотому сечению).

Готовится пища за пределами ресторана в центральной кухне. В самом же ресторане готовятся холодные закуски и на пару подогреваются необходимые для порции компоненты.

3. Переориентация трудовых заданий и реорганизация организационной структуры. Упразднение целых уровней менеджмента и переориентация трудовых заданий почти по каждой должности в системе.

4. Изменение системы управления и оценки результатов. Реорганизация человеческих ресурсов и значительные изменения операционных систем, с тем чтобы сделать их более современными и ориентированными на клиента.

5. Изменение организационной культуры — ценностей, взглядов, убеждений. Был проведен опрос клиентов с целью выявления их ценностей.

Процессы перемен и обновлений во всех областях стали непрерывными, например постоянное снижение издержек, включая стоимость маркетинга.

Таким образом, в компании проведены фундаментальные, радикальные преобразования всех без исключения бизнес-процессов.

Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании

С 1989 года продажи возросли на 22% в год, зарплата — на 31%, прибыль — возросла с 500 млн $ до 3 биллионов.

Таким образом, реинжиниринг является одним из революционных способов организационной перестройки бизнес-процессов, а переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.

Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжиниринга.

С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологической, а с организационной стороной рассматриваемой проблемы.

Вероятно, все дело в организации, в композиции элементов и связей, изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования.

Говоря о реинжиниринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

В процессах происходят изменения, которые подвергаются реинжиниринговой перестройке:

• несколько работ объединяются в одну;

• решения принимают сами работники;

• этапы процесса выполняются в естественном порядке;

• процессы могут иметь множество вариантов;

• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно;

• сокращается объем проверок и контроля;

• минимизируется необходимость согласований;

• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой;

• преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.

Реинжиниринг, то есть перестройка на современной информационной и технологической основе организации хозяйственной деятельности и управления.

Начинать надо, как и в любом деле, с постановки целей, то есть со стратегического моделирования . Это то же самое, что и стратегическое планирование (выработка целей и путей их достижения с помощью различных техник: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа), — новшество содержится лишь в заключительной процедуре. Бизнес-инжиниринг требует, чтобы результаты вашего планирования были занесены в стандартные взаимосвязанные учетные регистры или блоки (см. рис. 3.6.).

На втором этапе моделируют организационную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья фирмы. Это делается путем прописывания соответствующих взаимосвязей. В выявлении взаимосвязей и есть сильная сторона интегрированного решения: теперь любые изменения в целях бизнеса будут автоматически приводить к определенным изменениям в организации.

Цели

Рис. 3.6. Этапы бизнес-инжиниринга

Для современной экономики России характерно созидание и развитие предприятий различных форм собственности. Это обстоятельство предполагает необходимость коренной перестройки организационных структур и интеграционных процессов в рамках хозяйствующего субъекта (переход к плоским структурам и создание новых управленческих коммуникаций).

Обращает на себя внимание четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, расширению использования кооперации между организациями, дальнейшему развитию программно-целевого управления. На высшем уровне сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработка общих стратегий, связи с внешними организациями и оценка предложений нижних уровней. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата.

Переход от структурного моделирования к процессному (третий этап) позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий (работ), направленных на достижение конкретной цели.

В рамках нового управленческого мышления необходим программно-целевой подход к формированию структуры производственных подразделений, внутрифирменному планированию производства с ориентацией на минимизацию времени переналадок оборудования. Такая форма специализации ориентирует каждый коллектив производственной системы на выпуск конечной продукции, а не на объем работ по группам оборудования. Подобный подход обеспечивает повышение производительности труда, способствует снижению себестоимости производства, повышению качества продукции, уменьшению незавершенного производства, сокращению длительности производственного цикла, повышению фондоотдачи.

На заключительном этапе от качественного описания бизнес-процессов переходят к количественному. Процессная модель обеспечивается с помощью операционных бюджетов (проще говоря, составляются сметы всех работ), которые затем сводятся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансовому листу. Это и есть финансовая модель бизнеса: его цели, сформулированные на первом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджета.

Таким образом, результат обеспечивается строгой последовательностью действий от этапа к этапу. Причем конечные блоки предыдущего этапа становятся входными для следующего. Добросовестно выстроенная финансовая модель бизнеса — это хорошая основа для того, чтобы усовершенствовать его стратегию.

Ноу-хау бизнес-инжиниринга — детальное и формализованное описание элементов управления бизнесом. А это стало возможным благодаря тому, что появились стандарты описания тех звеньев управления, которые не поддаются количественному измерению (например, структура и бизнес-процессы). В результате удается задействовать компьютерные технологии, а это обеспечивает настоящий прорыв, новое качество поддержки принятия управленческих решений.

Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжиниринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжиниринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.

Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связаны со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжиниринга, хозяина реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и «царя» реинжиниринга.

Лидер реинжиниринга — один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его.

Хозяин процесса — менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.

Реинжиниринговая команда (процессная команда) — группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет — группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.

«Царь» реинжиниринга — лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что собой представляют субъекты реинжиниринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжиниринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжиниринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров.