§ 5. Научные школы управления

Наиболее четкие и научно обоснованные представления о ме­неджменте как профессии, опирающейся на достижения междисцип­линарных наук и практики, сформулированы в XX веке в концепциях, идеях, подходах Фредерика Тейлора, Генри Форда (старшего), Макса Вебера, Анри Файоля, Л. Гьюлика, Элтона Мэйо, Мэри Фоллет, Пите­ра Дракера, Л. фон Берталанфи, Ч. Барнарда, Н. Винера, Дугласа Мак-Грегора, Ренсиса Лайкерта, И. Пригожина, Уильяма Оучи и целого ряда других имен. Они достаточно широко и полно освещены в лите­ратуре и сегодня стали доступными для широкого читателя.

Заявленная в данном учебнике проблема не предполагает дета­лизации известных проблем менеджмента, но подойти к ним с пози­ций сегодняшнего дня, то есть взглянуть на них глазами современни­ка, представляется интересным и продуктивным шагом. В современ­ной университетской студенческой среде живет некий колкий афо­ризм-вопрос к профессору: Вы учите нас управлению, предпринима­тельству, бизнесу, учите, как стать успешным и богатым, но почему же Вы сами тогда такой бедный? Вопрос вполне обоснованный при­менительно к отечественному профессору.

Тейлоризм

Американскому инженеру Фредерику Уинслоу Тейлору (1856-1915), создавшему "Школу научного управления", ставшей во многом предтечей совре­менного менеджмента, подобные вопросы не задавались. Среди его учеников были Барт, Эмирсон, Джильберт (Гильберт), Брендис, Друкер.

Не все, конечно, его ученики были талантливы и достойно про­должили его дело. Одни оказались невежественными людьми и экс­плуатировали его имя, создавали свое дело, но из-за своих амбиций разорялись, другие - завидовали ему.

Своей биографией Ф. Тейлор показал, как можно быть блестя­щим ученым и преуспевающим миллионером. Родившись в состоя­тельной американской семье в Филадельфии, он не последовал сове­там родителей посвятить себя гуманитарной деятельности.

Закончив Стивенсовский институт и получив фундаментальную подготовку по инженерным и математическим наукам, он работал простым рабочим, мастером, главным инженером, купил акции в не­скольких крупных компаниях, к концу жизни стал миллионером, кон­сультантом, преподавателем в лучших американских университетах, школах бизнеса.

Книга инженера Тейлора "Научный менеджмент" принесла ему мировую известность. Рассмотрим систему Тейлора.

1. Развитие научно обоснованного знания о трудовой дея­тельности, начиная от разработки новой конфигурации лопаты для угольщиков и линейки с 14 независимыми переменными до исследо­вания элементов трудового процесса на уровне руководителя и работ­ника.

2. Отбор и обучение работников на основе критериев, позво­ляющих работнику стать первоклассным в определенном виде работ.

3. Сочетание знания о трудовой деятельности с возросшими трудовыми возможностями отобранных работников как процесса взаимодействия между руководителем и подчиненными.

4. Специализация видов трудовой и организационной деятельности в форме распределения ответственности между руководителями и работниками, позволяющая полностью исключить трудовые конфликты.

Эти положения системы Тейлора позволяют сформулировать некоторые общие принципы организации труда: а) изучение процесса труда с целью проектирования наиболее рациональных приемов и действий;

б) отбор и обучение людей рациональным приемам труда с целью выбора эталонного работника;

в) определение трудового задания с целью разработки предложений по экономическому стимулированию работников.

Концепция "научного управления" раскрывает и некоторые дру­гие положения:

• управление людьми признано наукой, самостоятельной обла­стью исследований;

• задача этой науки - повышение эффективности труда;

• работа по управлению людьми требует особых качеств от че­ловека - умения думать и брать на себя ответственность за организа­цию труда подчиненных.

С позиций сегодняшнего дня Тейлор символизировал новый тип менеджера, мало чем отличающийся от современного преуспевающе­го менеджера - спортивного вида предприниматель, ценит свое слово, уважает собеседника, образованный инженер.

Школа администрирования

В то время как Тейлор сосредоточил свое внимание на проблемах "экономического человека" или стимулировании труда через денежное вознаграждение в рамках произ­водственной инженерии, французский инженер Анри Файоль (1841-1925) обратился к проблемам управленческого труда, содержанию управленческой деятельности. Вместо термина "менеджмент" он употребляет понятие "администрирование", поскольку оно было более привычным для французов, где в то время были сильными государст­венные административные институты, нежели американские модели рыночного частного предпринимательства и управления, породившие "менеджмент".

"Администрирование" - деятельность государства по управле­нию, совокупность государственных органов, осуществляющих функ­ции управления.

Поскольку Файоль долгое время возглавлял крупную горнодо­бывающую и металлургическую компанию и смотрел на администра­цию сверху вниз, он считал, что высокий ранг руководителя меньше требует технических знаний, больше - организационных, управления людьми, следовательно, руководителей надо учить администрирова­нию, а не инженерии.

Тейлор же, являясь техническим специалистом, смотрел на ру­ководство снизу вверх, и это давало ему основание считать, что руко­водитель не является бюрократом (бюрократ выражает власть долж­ностных лиц, но не предпринимателей). Развивая свою теорию адми­нистрирования, ФаЙоль выделяет в нем:

- функции управления как сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца - предвидение, организация, распределение, координирование и контроль, другими словами, что делает руководитель;

- принципы управления - как руководитель делает это.

Администрирование относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения, следовательно, в нем мало бизнеса и коммерции, но много от бюрократии и командования.

С сегодняшним днем созвучна и идея Файоля о том, что адми­нистративная деятельность является только частью управления, по­скольку управлять - значит, вести учреждение к определенной цели, извлекая максимум из ресурсов, а вести к цели, это значит - маневри­ровать на рынке сбыта, отслеживать конъюнктуру и рекламу, наращи­вать мощности, контролировать оборот финансов.

Формирование классической школы

Еще одним приверженцем административных и экономических методов управления является М. Вебер. Здесь доминируют строгая дисциплина, индивидуальная рационализация встраивается в рамки правил и инструкций. Дисциплина - это принцип работы, а не внешний фактор.

Служба - это карьера. Служащие ограждены от произвольного увольнения, что обеспечивает корпоративный дух среди служащих, высокую степень лояльности к организации. Все это указывает на то, что М. Вебер был сторонником формальной системы организации: сильного административного аппарата, большого числа подразделе­ний, обширного потока документации. Эти принципы управления распространялись на все типы организаций и, прежде всего, на работу государственного аппарата. Несмотря на видимую ущербность бюро­кратической модели управления ("идеальная бюрократия"), она про­должает пышно процветать и в современной системе государственно­го управления.

Нельзя не выделить близкие к перечисленным взглядам идеи англичан Лютера Гьюлика и Линдалла Урвика, которые в 30-50-е го­ды XX века расширили управленческие функции и принципы Файоля, соответственно с 5 до 7 и с 14 до 29, благодаря чему система элемен­тов администрирования приобрела более законченный вид: планиро­вание, организация, комплектование штатов, руководство, координа­ция, отчетность и составление бюджета.

Они защищали критиков "холодного и расчетливого" технокра­та Тейлора и его "бесчеловечную систему" управления. Файолевский принцип "место для каждого и каждый на своем месте" они вполне обоснованно трансформируют в формулу "соответствия людей струк­туре", считая, что строить организацию под людей - самый непер­спективный путь, в современной жизни это выливается в его противо­положность: под авторитетного специалиста создается специальный отдел, сектор и т.д., другими словами, процветает практика "при­страивать своих людей".

Таким образом, "научный менеджмент" занимает центральное направление, но в более широком научном поле, которое называют "классической" школой управления.

Фундаментом данной школы выступают принципы научной ор­ганизации труда Тейлора, теория бюрократической организации Ве-бера, административная система Файоля и объединяющая ("синтети­ческая") концепция Гьюлика - Урвика. В единую школу они объеди­няются в большей степени тематически, нежели организационно.

Многие элементы классической школы управления стали нор­мой современного менеджмента:

• принцип единоначалия - когда работник получает приказы сразу от двух руководителей, то происходит дублирование как неэф­фективное управление, а когда приказы еще и противоречивые, то не­эффективным становится не только исполнение, но распыляется и от­ветственность административных лиц за неправильный приказ;

• принцип департаментализации, который эффективно применя­ется и в современной практике. Организация строится снизу вверх, с анализом необходимости создания новых подразделений по следую­щей схеме: выделение цели; определение процесса или типа деятельности; выяснение лица или объекта взаимодействия; определение мес­та;

• принцип наделения властью, повиновения руководителю кон­кретной области деятельности подразделения (тематика, круг задач);

• принцип "диапазона контроля": человек не способен контро­лировать одновременно множество людей в связи с особенностями организма. Современные ученые установили: при физической работе число подчиненных не должно превышать 30 человек, при умствен­ной - не более 8;

• принцип делегирования полномочий имеет большее значение для высших менеджеров.

В научной школе менеджмента в разных интерпретациях сфор­мулированы многие управленческие понятия и определения, широко используемые в современном менеджменте.

Планировать - изучать будущее, ставить цели, выбирать стра­тегии их достижения. Организовывать - вырабатывать определенную структуру, которая будет способствовать достижению цели. В органи­зованном коллективе люди принимают на себя определенные обяза­тельства. Принятие обязательств влечет за собой делегирование от­ветственности. Координировать - направлять усилия многих людей к общей цели деятельности. Побуждение людей к выполнению работы в нужном направлении тесно связано с вопросами мотивации людей и стимулирования деловой активности.

Контролировать - определять направление. Выделение функ­ции контроля позволяет говорить о психологических аспектах контро­ля, эффективности форм достижения целей.

Факторы человеческих отношений

Однако модель, ориентированная только на "экономического человека" или побуждение к труду через денежное вознаграждение, уже в 30-е годы прошлого столетия уступает место другому на­правлению - поведенческому, включающему в качестве новых механизмов управления психологические, социаль­ные, культурологические факторы, другими словами, человеческие отношения, человеческий фактор, человеческий ресурс.

Рационализм в управлении, при всех его достижениях, оказался далеко не единственным, а во многих случаях не лучшим методом управления. Ограниченность рационализма управления в науке и практике заключалась в том, что поведение и интересы человека, а также роль группового фактора представители классического ме­неджмента, конечно, учитывали, но не рассматривали их в качестве основных. Во второй половине XX столетия стремительное развитие новых технологий, разнообразие в производстве потребительских товаров и услуг, изменение потребительского спроса, борьба за рынки сбыта повлекли за собой изменения в структуре предприятий (отделы маркетинга, рекламы, сбыта, работы с персоналом и др.).

Это привело к увеличению горизонтальных коммуникаций, де­ловой активности, а следовательно, поиску новых подходов к мотива­ции персонала.

Усложнение задач, решаемых предприятиями, сместило внима­ние на внутренний мир человека, к ценностям, которыми он руково­дствуется в процессе трудовой деятельности.

Первыми, кто обратил внимание на эти обстоятельства, были Абрахам Маслоу, Фредерик Херцберг и Дуглас Макгегор. По своему значению и фундаментальности их теории "человеческих отношений" настолько велики, что некогда, казалось бы, незыблемые теории "классического менеджмента" отступили на второй план. Поскольку закономерности и иерархия человеческих потребностей А. Маслоу рассмотрены в предыдущих параграфах, обратим внимание на неко­торые аспекты их построения, относящиеся к трудовой деятельности.

А. Маслоу обращает внимание на следующее:

1) не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее удовлетворенности;

2) доминирование неудовлетворенных потребностей надудовлетворенными (критерий, по которому выстраивается иерархия потребностей).

Это означает, что само удовлетворение потребности не выступа­ет мотиватором. Сила воздействия потребности является функцией, которая зависит от степени ее удовлетворения. Следует обратить вни­мание еще на одну особенность концепции мотивации А. Маслоу.

Низшие потребности присущи всем людям в равной степени, а высшие - свойственны людям далеко не в одинаковой степени. Ска­жем, предпочтения в пище в меньшей степени характеризуют лич­ность, нежели способы удовлетворения потребностей в общении, вы­боре друзей.

Высшие потребности не даются человеку с его рождением; по­скольку они приобретаются, он формирует их содержание. От уровня запросов личности в значительной мере зависит дифференциация ин­дивидов. Кроме физических потребностей ни одна из потребностей никогда не удовлетворяется полностью, а духовные и социальные по­стоянно находятся в намерении лучшего удовлетворения.

Например, такая цикличность видна в статусных позициях мо­лодого специалиста: в начале карьеры он довольствуется небольшим заработком, не выделяется, но со временем прежний статус равного его не устраивает, он стремится к большему заработку, к более престижным связям и т.д. И чем выше запросы личности, тем неохотнее она берется за рутинную, однообразную работу. Таким образом, руко­водитель, который взывает к сознательности и не учитывает, в какой степени его собственные действия влияют на удовлетворение потреб­ностей подчиненных, не достигнет успеха.

Таблица 1

Место реализации		Виды потребностей
Производственная среда	Физические		Безопасность	Социальные	Самореализация
Рабочее место	Чистота на рабочем месте		Безопасные	Взаимодействие с коллегами	Индивид. вклад в производство
Организация	Приемлемая зарплата		Система пенсий	Меньше правил и инструкций	Творчество и новые идеи
Руководитель	Свобода делать паузы		Защищать рабочих	Создавать атмосферу	Творчество и новые идеи

Теория А. Маслоу вооружает современного менеджера умением удовлетворять потребности на работе: на уровне всей организации, на рабочем месте, с помощью изменения стиля руководства. Диапа­зон возможностей удовлетворения этих потребностей представлен в таблице 1 (Кравченко А.И. История менеджмента: Уч. пособ. для сту­дентов вузов. М.: Академический проект, 2000. С. 128).

Американский психолог, профессор менеджмента в университе­те штата Юта в Солт-Лейк-Сити Фредерик Херцберг (род. в 1923 го­ду) в своих работах рассматривает особенности личности работающе­го человека и развил идеи мотивации А. Маслоу. Его двухвекторная теория трудовой деятельности основана на поведенческом подходе и состоит из двух групп факторов.

/. Содержание труда - сама работа, интерес к ее содержанию, достижение, признание, ответственность, самостоятельность, возмож­ность творческого роста, то есть внутренние мотивы деятельности че­ловека, которые влияют на производительность и удовлетворенность работой. Следовательно, содержание труда (работы) выступает основ­ным фактором мотивации и удовлетворенности трудом. Эти мотива­торы идентичны престижным и духовным (высшим) потребностям Маслоу.

2. Условия труда - допустимые шумы, чистота воздуха, разде­валки, душевые, столовые, комнаты отдыха, ритмичная поставка сы­рья, инструментов, оптимальный режим труда, льготы, санатории, премии, жилье, комфортные отношения между работниками и т.д., не вызывают высокой удовлетворенности работой, а свидетельствуют лишь об отсутствии неудовлетворенности. Иначе говоря, человек предполагает, что все эти условия должны быть на работе по опреде­лению.

Хорошие условия труда (Ф. Херцберг называет их "гигиениче­скими факторами") закрепляют работников на предприятии и стаби­лизируют персонал, но не обязательно побуждают повышать произво­дительность труда. Вывод, к которому приходит Ф. Херцберг, заклю­чается в следующем:

• удовлетворенность поддерживается функцией содержания работы, неудовлетворенность - функция условий труда;

• устранить неудовлетворенность работников до определенно­го уровня можно с помощью "гигиенических" мероприятий, но повы­сить заинтересованность в труде можно только дополнительными ме­рами обогащения его содержания;

• материальное вознаграждение, равно как методы "кнута и пряника" имеют кратковременное действие и имеют предел, границей которого выступает личное представление работника о хорошей рабо­те; повышение зарплаты, конечно, привязывает работника к предпри­ятию, но не всегда обеспечивает рост выработки. Действия менедж­мента, допускающего ошибочные представления о природе мотивации труда человека, связывались с представлениями об инертности мыш­ления работников, лености и отсутствии желания работать, которые проистекали из тейлоризма.

• Американский социальный психолог Дуглас Макгрегор (1906-1964) назвал такой стиль руководства авторитарным и зафикси­ровал ее как негативную теорию X, согласно которой:

• обычному человеку присуща неприязнь к работе и желание ее избежать;

• заставить людей работать можно принуждением, контролем, подвергать санкциям;

• человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответст­венности, не честолюбив, но стремится к комфортным условиям безо­пасного окружения.

Такой стиль управления ("теория X") вполне соответствует двум низшим потребностям - физиологическим и экзистенциальным (Мас­лоу), что также выявляет взаимосвязь теорий Маслоу и Макгрегора.

Исторические и социально-экономические условия в США во второй половине прошлого века выявили новые факторы мотивацион-ного поведения человека в работе: появилось естественное желание больше раскрывать свои физические и умственные способности, заин­тересованность в достижении целей организации, в самоконтроле, взаимосвязи вклада в дело организации и получения девидентов. Эти явления Макгрегор объединяет и оформляет в позитивную теорию "Y", которая соответствует высшим потребностям в теории Маслоу.

Она предполагает, что:

• контроль со стороны не является единственным средством за­ставлять людей лучше работать, поскольку люди сами способны осу­ществлять самоконтроль в достижении цели;

• затраты физических и умственных сил в процессе работы для человека так же естественны, как и во время игры и отдыха;

• наилучшим вознаграждением служит удовлетворение потреб­ностей в самореализации;

• в оптимальных условиях человек способен не только понимать ответственность, но и брать ее на себя;

• люди способны к творчеству, однако их потенциал не исполь­зуется полностью.

Теории X и Y не являются полными антиподами и носят реко­мендательный характер. Выбор той или иной теории означает выбор стиля руководства - авторитарного или демократического. Практиче­ская деятельность, между тем, намного сложнее и допускает смеше­ние разных стилей в одном руководителе. Например, самый демокра­тичный руководитель, столкнувшись с неорганизованностью на про­изводстве, некомпетентностью руководства и низкой дисциплиной и не получив быстрых результатов, начинает доверять старому больше, чем новому - выбирает авторитарный стиль. Выбор стиля становится независимым от воли и желания самого руководителя. В этом случае не "человек выбирает стиль руководства, а стиль выбирает человека".

Менеджмент в России

Довольно пеструю и противоречивую картину представляют теоретические взгляды и практиче­ское воплощение моделей управления в России. Она определялась многими факторами. Период становления зарубежного менеджмента связан со значительными под­вижками в развитии промышленности, внедрением конвейерных ли­ний, новыми научно-техническими открытиями и изобретениями, об­щей положительной динамикой экономического развития. В этот же период Россия хотя и добилась некоторых экономических достиже­ний, однако оставалась по производительности труда далеко позади развитых европейских стран и США.

Преобладание ручного неквалифицированного труда на заводах и фабриках, дешевая рабочая сила, неограниченный рабочий день, от­сутствие техники безопасности, нищенское состояние народа не могли привести к каким-либо заметным изменениям в модернизации систе­мы управления промышленным производством.

Более того, Россию потрясали войны и революции, изменения государственно-политического и экономического устройства, и, надо заметить, - две трети экономики страны приходилось на аграрный сектор. В этих условиях всерьез говорить о развитии собственной прогрессивной модели управления в промышленности не приходится и, тем более, открыто заимствовать "буржуазные" теории управления, каким был тейлоризм, было не только бесполезно, но и опасно.

Тем не менее идеи Тейлора пришли в Россию вместе с ввозом иностранной техники, специалистов и технологий, это произошло раньше, чем о тейлоризме узнали в США и Европе.

Однако традиции российского менталитета взяли верх над тех­нической рациональностью, превратив передовые идеи организации труда в предмет бесконечных дискуссий и споров. Идеи научной ор­ганизации труда (НОТ), основные работы Тейлора в 1909-1914 гг. бы­ли переведены на русский язык и представлены российской техниче­ской общественности.

Публикации в журналах "Записки Русского технического обще­ства", "Биржевые новости", "Современник" и др. вызвали бурные пуб­личные дискуссии, разделившие научно-техническую интеллигенцию, министров и депутатов, политиков и публицистов на два лагеря - сто­ронников и противников тейлоризма.

Критики тейлоризма считали, что в России бизнесмены, пользу­ясь отсутствием законодательной базы и гарантий, нивелируют те идеи системы Тейлора, которые выгодны рабочим и оставят им только "форсированный труд" (В.Воронцов, И.Поплавский, В.Ленин, П.Мас-лов и др.). Название известной статьи В.Ленина "Система Тейлора -порабощение человека машиной" говорит само за себя.

Не прекращались дискуссии и после Октябрьской революции. Сторонники технократической ориентации Р.Поляков, Н. Сарровский, В. Железное, И. Озеров, В.И.Ленин (изменил своим прежним взгля­дам и заявил, что без высокой культуры и производительности труда невозможно построить социализм) настояли на создании Центрально­го института труда.

Они были уверены, что тейлоризм победит старую систему управления и бескультурье, как паровая машина победила ремеслен­ный труд. Между тем в дискуссиях проскальзывала мысль о том, что в России еще до Тейлора в 1860-1870-х годы в области научной органи­зации труда проводились подобные эксперименты в Московском выс­шем техническом училище, а Л. Крживицкий разработал идеи о про­фессиональных типах, профессиональной ориентации и социальной организации.

Экспериментальные исследования И.М. Сеченова, в частности учение о трудовых достижениях человека, убеждали, что система Тейлора не ведет к преждевременному изнашиванию человека. Про­тивники системы Тейлора отдавали предпочтение идеям Файоля - со­вершенствованию методов работы администраторов, высших руководителей, психологии управления и структурам производственного процесса (Н.Лавров, П.Есьманский и др.). Между тем дискуссия по поводу системы Тейлора переросла во внутрипартийную политиче­скую групповую борьбу. Доходило до абсурда - при социализме все будут работать на производстве по 2-3 часа, а остальное время отда­валось спорту, дискуссиям и чтению.

Наиболее заметной фигурой в становлении науки управления и научной организации труда был Алексей Капитонович Гастев (1882— 1941). Его теоретические идеи и экспериментальные наработки связа­ны с социальной инженерией, в которой выделялась концепция тру­дового обучения и культурных установок:

• режим труда и организация тренируют наблюдательность, из­воротливость, упорство и волю, дисциплинированность и организо­ванность;

• исполнительская работа должна переходить в распорядитель­скую деятельность (организация труда переходит в осмысление ее со­держания);

• обучение руководителей исполнительской работе - скорость реакций, четкость и ритмичность труда, быстрота движений;

• нацеленность на творчество, конструирование и изобретатель­ство.

Концепция культуры труда:

• культура рабочего места, культура движений формируют культуру поведения;

• личная культура формирует коллективную культуру;

• в совместном труде необходимо скрывать индивидуальность во имя общих интересов.

Концепция культурных установок:

• физическая и бытовая культура, рациональный режим дня, от­дых и движение, правильное питание;

• умение подчиняться, соблюдение служебных обязанностей, подчинение личных целей общим задачам;

• личное подчинение ведет к умению руководить другими;

• введение полугодового испытательного срока для руководите­лей;

• авторитет в коллективе и профессиональная компетентность - основа искусства управления;

• руководитель выращивается в собственном коллективе, а не приглашается извне.

В практической работе появляются прогрессивные формы вне­дрения результатов науки рабочими, примером этого стало массовое движение ударников, стахановцев (по почину Стаханова на шахтах

Донбасса, Паши Ангелиной и др.). Организация стахановского труда -рационализация технологических процессов, разделение трудовых функций: квалифицированные рабочие освобождаются от вспомога­тельных работ, иными словами, подготовка работ, "предупредитель­ное обслуживание".

Однако неумение и нежелание хозяйственников рационально использовать труд квалифицированных рабочих, экономия на подго­товительных работах свела на нет эти ростки новой организации про­изводства, равно как и последующие за этим; щекинский метод в ус­ловиях завода, злобинский метод в строительстве, бригадный подряд, гибкий режим труда были отброшены к обюрокрачиванию и штур­мовщине.

Сопоставление моделей научной организации труда российской системы Гастева и американской системы Тейлора показывает, что наш ученый отстаивал принципы соединения новых форм организа­ции труда с обучением рабочих новым трудовым приемам, обучением руководствоваться научными технологиями выполнения своей рабо­ты, а Тейлор считал, что рядом с рабочим всегда должен стоять нор­мировщик.

В первом случае труд раскрепощенный, свободный и сознатель­ный, а рабочий - активный субъект, во втором - рабочий послушный исполнитель и объект изучения.

В России были и многие другие теории управления, предлагав­шие и системы управления всем народным хозяйством, и модели ру­ководства отдельным предприятием. В этих разработках участвовали крупнейшие ученые и политические деятели страны, такие, как А. Бо­гданов (Малиновский), С. Струмилин, А. Чаянов, Н. Кондратьев, В. Бехтерев, В. Куйбышев, Ф. Дзержинский, Н. Бухарин и др.

В двадцатые годы в стране работало более десятка научно-исследовательских институтов управления и научной организации труда, множество различных лабораторий, бюро, секций, рационали­заторских сообществ. В теоретических и практических наработках было много спорного и противоречивого.

Основы науки эффективного управления были заложены, но реализовать и развить их не удалось, равно как и собственная жизнь многих разработчиков была предрешена последующими репрессиями.

Организационные структуры

Во второй половине прошлого столетия особенности индивидуального поведения и общие принципы управления персоналом организации обогащаются теориями эффективной орга­низации, организационных структур. Суть этих теорий заключается в анализе эффективности деятельности учреждений, которая зависит от позиции руководства в организации работы сотрудников. Видным представителем этой теории был Ренсис Лайкерт (1903-1981). Долго­временную эффективность любой организации он связывает с такими тремя факторами, как:

1. переменные факторы - формальная структура организации, экономическая стратегия, социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников;

2. промежуточные факторы - отношение к труду и навыки лю­дей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, способы стимулирования и мотива­ции деятельности;

3. результирующие факторы - рост или падение производитель­ности труда и прибыли, удовлетворение запросов потребителей про­дукцией.

Руководитель должен знать, что подчиненные будут вести себя так, какой стиль он выберет. Если руководитель будет стремиться, любой ценой повысить производительность труда или выполнить план, т.е. будет ориентирован на результирующие факторы - "задачу" (3-й фактор), оказывая давление на поведение работников через про­межуточные факторы (2), но не позаботится о переменных факторах (1), об улучшении организации и условий труда, - его успехи будут менее эффективными. Он может добиться успехов, но они будут вре­менными, поскольку "выжимание пота" увеличит текучесть кадров, породит жалобы, раздражительность подчиненных, недовольство и т.д., что потребует больших средств и усилий для устранения трудо­вых конфликтов, восстановления равновесия.

Следовательно, желание руководителя повысить производи­тельность труда подчиненных должно сопровождаться, прежде всего, изменением переменных факторов (экономической стратегии, соци­альной политики и т.д.).

Однако нельзя забывать, что выбор стиля организационного по­ведения раз и навсегда является величиной постоянной. В реальных ситуациях он может в определенной амплитуде колебаться - от ори­ентированного на отношения до ориентированного на задачу.

Такая гибкость и вариативность стиля руководителя свидетель­ствует о творческом характере его руководства, это характерно для руководителей социально-культурных учреждений, где сам по себе трудовой процесс постоянно перенастраивается, тесно взаимосвязан между работниками, имеет неструктурированные и не повторяющиеся задачи.

Степень гибкости руководства возрастает пропорционально воз­растанию должности. Заведующий отделом культуры или председатель комитета по культуре может выбирать широкий диапазон стилей в работе с разными категориями работников, а заведующий секцией народного творчества дворца культуры часто обходится одним стилем руководства.

Исходя из вышесказанного, эффективная модель управления в организационной структуре характеризуется: широким участием со­трудников в управлении, коммуникация в организации направлена не только вверх и вниз, но и по горизонтальным связям. Как отмечал американский социолог Ренсис Лайкерт (Likert, R. 1903-1981), для развития эффективной организации необходимо руководствоваться тремя ключевыми принципами:

1. принцип "поддерживающих" отношений;

2. коллективные методы принятия решений;

3. постановка высоких производственных целей.

Р.Лайкерт утверждал, что любой аспект деятельности организа­ции определяется компетентностью сотрудников, их мотивацией и эффективностью организации человеческих ресурсов. Он считал, что властное разрешение проблем организации большей частью приводят к разрешению конфликтов в стратегии "победитель - побежденный".

По мнению Р.Лайкерта, необходимо шире использовать пози­тивные формы воздействия (убеждение и профессиональное влияние), т.е. подходы, которые могут найти свое выражение в стратегии "побе­дитель - победитель". А организация менеджмента будет "идеальной" при соблюдении основных характеристик: а) стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных; б) мотивация, основанная на стремлении руководите­лей поощрять подчиненных, вовлекая их в активную работу, исполь­зуя групповые формы деятельности; в) коммуникации, где потоки ин­формации направлены во все стороны и распределены между всеми уровнями; г) принятие решений характеризуется тем, что они утвер­ждаются на всех уровнях с участием всех членов организации; д) цели организации, установленные путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям; е) контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распреде­лены между многими участниками.

Организационная культура корпоративное управление

Если рассмотренные выше теории управления касались в основном очень важного инструмента - управления персоналом, то к концу XX в., когда мир, по словам известного теоретика менеджмента И. Пригожина, навсегда лишился гарантий стабильных непреходящих законов, в теории и практике управления появились новые тенденции.

Внимание переключилось на программы вовлечения этого пер­сонала в управление, на методы обеспечения благоприятного психо­логического климата, новую систему вознаграждения, обучения и по­вышения квалификации персонала. Менеджмент перестает теоретизи­ровать, он занимается конкретным делом, организует, становится на­ладчиком работы персонала.

Менеджер теперь интересуется не тем, установлено ли новое оборудование, поставляется ли сырье, рассчитаны ли нормативы, при­быль, доходы и т.д., для этого есть технические специалисты, эконо­мисты. Эти специалисты теперь входят в функциональный штаб, при­данный менеджеру.

Такая модель управления получила название "организационная культура". Обращение к культуре вполне обоснованно и очевидно, поскольку культура есть специфический способ организации и разви­тия человеческой деятельности, в которой задействованы продукты материального и духовного труда, отношения людей между собой и к самим себе.

Это означает, что значительная часть материальной и духовной жизни человека протекает в труде и в трудовом коллективе, где и вы­рабатываются трудовые, моральные, нравственные ценности, нормы поведения, то есть, все то, что принято называть совокупностью цен­ностей и норм организационного поведения, принятых, в том или ином коллективе учреждения.

В обыденной практике часто не различают понятия "культура организации" и "организационная культура", что не совсем право­мерно. Чтобы лучше представить разницу в этих понятиях, обратимся к их функциональным свойствам.

Культура организации ориентирована, прежде всего, на внеш­нюю сферу деятельности, которая определяется культурой работы с клиентами, культурой обязательств и честных отношений с партнера­ми, заказчиками, поставщиками, культурой рекламы, фирменной мар­ки, документальной культурой и, наконец, культурой выпускаемой продукции.

Организационная культура выражается, главным образом, ус­тоявшимися внутренними отношениями в коллективе учреждения, которые со временем перерастают в устойчивую традицию.

Организационная культура - это внутрипроизводственные организационные связи и отношения, дисциплина и культура ис­полнения, общепринятый стиль управления, фирменный стиль одежды и поведения, сотрудничество, самоорганизация, интересы сотрудников и коллектива. Организационная культура формирует собственную стратегию корпоративного управления и внутреннего руководства, поскольку имеет свой индивидуальный стиль жизнедея­тельности, свою деловую практику, свою систему внутренних взаимо­отношений, свою "философию" и способы разрешения проблем.

Наиболее точно "дух" фирмы определяется понятием "корпо­ративная культура".

Корпоративная культура представляет собой взаимосвязанную систему ценностей и норм поведения, доминирующих в той или иной организации. Она объединяет в единое целое интересы отдельной личности, коллектива группы, отделы и других подразделений. Ус­тойчивость и эффективность корпоративной культуры становится ре­альной, когда она формируется на основе внутреннего согласия и одобрения сотрудников, когда интересы отдельной личности, группы сливаются с интересами фирмы.

Добиться такого единодушия бывает достаточно сложно, по­скольку интересы и устремления людей, чаще всего, не совпадают. Как заметил в шутливой форме социолог Ян Робертсон: американцы едят устриц, но не улиток. Французы едят улиток, но не кузнечиков. Зулусы едят кузнечиков, но не рыбу. Евреи едят говядину, но не сви­нину. Индейцы едят свинину, но не говядину. Русские едят говядину, но не змей. Китайцы едят змей, но не людей. Жители Новой Гвинеи из племени жале считают людей деликатесом.

Все люди разные, живут и действуют они в невидимом культур­ном контексте. Американский профессор японского происхождения У. Оучи, опираясь на методы организации деловых отношений на американских и японских предприятиях и развивая идеи поведения человека, лежащие в основе теорий "X" и "Y", выдвинул теорию "Z", которая включает в себя основополагающие принципы корпоративной культуры:

• переход от политики увольнения к "пожизненному" найму ра­ботников;

• децентрализация управления организацией;

• групповое принятие решений;

• акцент на мелкие группы при организации труда;

• постоянное обучение и разработка программ служебной карье­ры.

В социокультурных учреждениях основные принципы организа­ционной и корпоративной культуры реализуются наиболее полно, по­скольку немногочисленный коллектив легче сплотить вокруг основ­ных целей.

Руководитель личным примером доказывает приверженность интересам учреждения, часто переходя от менеджерских функций к исполнительским, мобилизуя дух коллектива.

Гуманистическая миссия самого учреждения сплачивает коллек­тив, делает сотрудников единомышленниками, ответственными за ре­зультаты своего труда.

Контрольные вопросы и задания

1. Научная система управления Тейлора.

2. Школа администрирования Анри Файоля.

3. Классическая школа управления Макса Вебера.

4. Теория удовлетворения потребностей Абрахама Маслоу.

5. Двухвекторная теория трудовой деятельности Фредерика Херцберга.

6. Теория "X" и теория "У Дугласа Макгрегора.

7. Развитие менеджмента в России.

8. Теории эффективной организации и организационных структур Ренсиса Лайкерта.

9. Организационная культура и корпоративное управление.

10. Корпоративная культура и теория "Z" У. Оучи.