§ 5. Планирование деятельности социокультурных учреждений

Планирование деятельности социокультурного учреждения свя­зано с реальной практикой управления, поскольку менеджмент по оп­ределению представляет собой не что иное, как эффективное и рацио­нальное достижение целей любого учреждения социокультурной сфе­ры на основе планирования, организации, руководства и контроля.

Планирование - это процесс определения целей и показате­лей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и люд­ских ресурсов.

Планирование- функция менеджера.

Собственно, планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя функции управления, поскольку:

организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распре­деление ресурсов между ними; руководство связано с использованием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к достижению по­ставленных целей учреждения, высоких результатов совместной дея­тельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудни­ков, точным выполнением намеченных целей.

Таким образом, все функции менеджмента и функции планиро­вания тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или организация. Именно в пла­нировании заложены все основные функции управления.

Поэтому планирование является сложным и неоднозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, уме­ний и навыков. В организации планирования особое внимание следует уделить целям социокультурного учреждения и их постановке, потому что именно с этого начинается процесс планирования.

Понятия "цели" и "планы" являются неотъемлемой частью дея­тельности любого учреждения и организации социокультурного типа. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного резуль­тата, в процесс достижения которого вовлечены все ее сотрудники.

Для достижения такой цели организация разрабатывает "мар­шрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в конкретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется термином "планирование".

Планирование на каждом уровне опосредуется верхними и ниж­ними структурами учреждения. В заявлении о миссии содержится ин­формация о том, что представляет собой социокультурное учреждение и для чего оно собственно существует.

Миссия учреждения кулътупы

Процесс планирования начинается с определения миссии обуславливающей главную цель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Заявле­ние миссии как внутри учреждения, так и по отно­шению к внешней аудитории является основой для стратегического (долгосрочного) уровня целей и планов (уровень всего учреждения), для формирования тактического уровня (уровень отделов, секторов), для операционного уровня (сотрудники в отдельности).

Миссия учреждений социокультурной сферы определяется об­щими стратегическими целями - формированием и развитием челове­ка в окружающей его социально-культурной среде. Таблица 7.

В эпицентре социально-культурной деятельности находится личность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческого потенциала, личностного сознания и поведения, способность к соци­альной адаптации, защите от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы име­ет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию. Смысл градации миссии этих учреж­дений - не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углублении и конкретизации характерных задач, опре­деляемых типологией учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно выделить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по ха­рактеристикам культурных процессов, по формам поведения аудито­рии, хотя внутри них существует множество градаций этих характери­стик:

• кулыпурно-досуговые учреждения, характеризующиеся полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре, подчиненных единой цели: создание условий для индиви­дуального выбора занятий;

• рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на раз­витие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуального спроса на культурные программы;

• музейно-выставочные учреждения представляют собой "кон­сервант культуры" (Моль А. Социодинамика культуры);

- концертно-зрелищные учреждения несут праздничность, "людность", зрелищность протекаемого процесса;

- театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитание зрителя, сохранение театральных традиций и апробирование инновационных театральных постановок;

- социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенных слоев населения и т.д.

Приведенный перечень учреждений социально-культурной сфе­ры далеко не охватывает весь многообразный набор направлений со­циально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь де­монстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

Стратегические цели

Социально-культурные учреждения по своей сути являются социальными, и в этой связи их стратегические цели и стратегические планы существенно отличаются от других организаций и компаний, работающих в рыночных условиях. В учебной литературе многие авторы стратегические цели определяют как состояние орга­низации в будущем, будущее связывают с показателями прибыли.

Однако более прогрессивные специалисты считают, что в опре­делении стратегических целей нельзя отдавать предпочтение только прибыли и доходам акционеров.

Следует определять приоритеты в производительности, иннова­циях, материальных и финансовых ресурсах, управленческой деятель­ности и ее развитии, трудовой деятельности и установках сотрудни­ков, обязательствах перед обществом.

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Стратегические цели социокультурного учреждения в большей степени относятся к учреждению в целом, а не к его отдельным отде­лам, секторам и другим подразделениям. Собственно, сами стратеги­ческие цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других учреждений социокультурного профиля.

Заявляя о своей миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель деятельности и определяет перечень нравственно-моральных, эстетических, культурных, социальных ценностей, кото­рыми оно руководствуется.

Несомненно, что участие работников социокультурного учреж­дения в определении стратегической цели и собственно миссии учре­ждения во всех условиях является обязательным.

Более того, миссия или "философия" такого учреждения, когда проникает во все звенья и становится руководящей идеей, разделяе­мой каждым работником, является отправной точкой деятельности, повышающей степень вовлеченности каждого сотрудника в выполне­ние творческих и хозяйственных заданий, мотивацией в планировании и принятии решений.

Приведем один пример. Миссию своего театра, или философию театра с творческой и управленческой точек зрения так определяет директор театра "Сатирикон" А.Е. Полянкин: "Миссия театра, опреде­ленная всем человечеством, сложилась уже исторически.

Составляющие философии управления любой театральной ор­ганизации - это единство взглядов художественного руководителя и директора на этот предмет.

Это значит, что они должны одинаково мыслить по одному и тому же предмету. У нас единение взглядов проявляется, прежде все­го, в подходе к концепции самого театра.

Мы оба проповедуем театр зрелищный, атакующий, для нас спектакль - это всегда театральный праздник, и таковым мы хотим видеть "Сатирикон". Мы уверены, что сегодняшнему зрителю необхо­дим такой театр. Какие его отличительные стороны?

Мощная событийная драматургия; яркое, насыщенное актер­ским действием, масштабным художественным изображением и всем современнейшим технологическим арсеналом зрелище, и все это, прежде всего, для эмоционального зрительского восприятия. Вот что мы, собственно, понимаем под зрелищем. И мы делаем многое, чтобы в наш театр зрители приходили как на праздник.

Все это невозможно создать в бедном театре, он должен быть богаче и насыщеннее скучной, обыденной жизни - красками, эмоция­ми, самой атмосферой. И если в нем, через драматургию, присутству­ют некие социальные темы, но они не должны "очернять" подсозна­ние, или бытовые темы - не должны усугублять те страдания, которые мы в достаточной степени испытываем в жизни.

Напротив, это должен быть праздник, который очищает, возбу­ждает и поднимает все лучшее в человеке. Ведь совсем не обязатель­но, чтобы, уходя из театра, человек думал над проблемами или снова осознавал, в какой трудный для страны период он живет, или какие у него сложные семейные отношения.

Главное, чтобы он получил в театре заряд, позволяющий жить и надеяться. Наш театр - театр энергетический, я имею в виду тот са­мый заряд бодрости, настроения и живительной силы, который он да­ет зрителю: этот нюанс исключительно важен, и мы оба - и директор, и художественный руководитель - очень четко для себя понимаем. Театр должен быть интересен для зрителя, это изначальное условие нашей профессии.

На этой основе и формулируется системный подход к управле­нию: провозглашая такой театр, необходимо помнить, что нужны средства для того, чтобы создать этот праздник с его красочностью, настроением, современным техническим обеспечением.

Необходимо выстроить такую управленческую конструкцию, которая бы соответствовала художественному и эмоциональному об­разу театра. То есть, в управлении театром должны принимать участие люди, способные вкладывать чуть больше обычного энергии, ума, на­строения, и тут вопрос не только в подборе кадров, а в подборе ло­кальных лидеров, тех, кто поведет за собой на каждом участке рабо­ты"³.

Разумеется, существуют и другие типы театров, миссия которых формулируется в несколько иных красках, но главное все они имеют свою концептуально-творческую направленность, свою стратегию, стратегические планы.

Поэтому стратегические цели часто бывают официальными или формальными, так как в них формулируются намерения всей органи­зации. В стратегических планах определяются действия, которые уч­реждение намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения его ресурсов, творческого потен­циала, расширения площадей, сценического оборудования, увеличе­ния аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватывающий временной отрезок на 2 - 5 лет вперед.

Не следует думать, что процесс стратегического планирования может быть на какое-то время приостановлен. Стратегическое плани­рование носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы.

Все делается для того, чтобы удовлетворять, соответствовать и опережать требования внешней и внутренней среды (изменяется соци­альный, возрастной, демографический составы населения как потен­циальной аудитории, улучшается (ухудшается) материальная база, из­меняется кадровый состав специалистов, меняются социально-политические и экономические приоритеты и т.д.).

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Согласова­ние годовых планов подразделений в контексте тактических целей всего учреждения дает возможность формирования тактического пла­на всей организации.

В учреждениях культуры такие планы определяют конкретные действия отделов и секторов, хозяйственных служб обеспечения.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются оператив­ные планы. Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных так­тических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспе­чивают выполнение тактических планов. На основе оперативных пла­нов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.

Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций. Планы-графики - важнейший составляю­щий элемент планирования, так как они определяют конкретные вре­менные рамки и объем работы в решении каждой операционной зада­чи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепоч­ки" действий решения всех необходимых операций. Характер члене­ния планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение не­обходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

• расчленение всей планируемой работы на операции с указани­ем ответственных исполнителей и сроков выполнения;

• ранжирование выделенных операций в определенной последо­вательности выполнения;

• полученный график накладывается на календарь.

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные операции.

Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужданий", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, равно как не может быть в сетевом плане и тупиков.

Сетевые графики лучше всего строить по основным разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, ма­териальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с последующим соединением всех разделов в единое целое.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает воз­можность руководителю учреждения культуры рационально в плано­вом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволя­ет оперативно контролировать ход работы на каждом участке, а в слу­чае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Таким образом, метод сетевого планирования можно рассматри­вать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

Из сказанного следует, что виды планов социокультурных уч­реждений, цели, которые ими определяются, представляют собой ие­рархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результа­тов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических целей, а они, в свою очередь, - решение стратегических целей.

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместите­ли директора, генеральный менеджер), тактических - специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных - ру­ководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии. Схема 4.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на со­держание деятельности этих учреждений.

Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планиро­вания имеют определенные характеристики.

Схема 4

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Например, районная библиотека в соответствии с решением комитета по культуре и руко­водства библиотеки может ставить следующие цели:

• количественные - увеличить число читателей, пользующихся библиотечным книжным фондом, услугами читального зала; создать несколько новых филиалов и передвижных пунктов книжного обслу­живания читателей на территории района; вдвое увеличить количест­во мероприятий и выставок литературы по ознакомлению читателей с новинками художественной, научной и учебной литературы; сокра­тить или увеличить штатный персонал работников библиотеки; за­крыть неперспективные и нерентабельные филиалы;

• качественные - осуществить инвентаризацию книжного и жур­нального фонда библиотеки, восполнив его литературой, пользую­щейся на данный момент наибольшим интересом у читателей; создать комфортные условия для посетителей читального зала, ввести допол­нительные услуги по ксерокопированию, переводу с иностранных языков литературных текстов, компьютерному набору, составлению каталогов домашних библиотек; повысить качество проведения чита­тельских конференций, встреч с писателями, поэтами, публицистами.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить кон­кретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько ключевых направле­ний: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельно­сти, иначе большое количество целей нивелирует смысл усилий со­трудников.

Скажем, ключевыми видами деятельности для городского парка культуры и отдыха являются такие направления работы, как: создание для населения чистой природно-ландшафтной экологической среды, развитие аттракционной развлекательной индустрии, праздничных программ и представлений, спортивно-оздоровительных комплексов, детских игровых, конкурсных мероприятий, развитие ресторанного сервиса, летних и зимних кафе, игровых площадок, компьютерных иг­ровых залов.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижимыми, но реальными. Недостигаемое целеполагание всегда ухудшает мо­ральное состояние сотрудников, вызывает апатию, равно как и поста­новка простых целей означает снижение мотиваций у исполнителей.

Наилучший вариант целевых установок сводится к постановке амбициозных, но реально достижимых целей, которые заставляют со­трудников "подтягиваться" к ним и тем самым обеспечивать опере­жающее качество в работе.

В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают конкретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации. И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознаграждение при условии успешного достижения поставленной цели.

Оно может выражаться в повышении заработной платы или разо­вом материальном вознаграждении в виде премии, служебного про­движения в должности и т.д.

К сожалению, то ли в силу инерции и косности, то ли из-за скуд­ности материальных возможностей виды и формы материального стимулирования активной деятельности сотрудников, как правило, примитивны и однообразны.

Зарубежный опыт показывает, что сотруднику учреждения импо­нирует не только большой размер премии, люди хотят внимания и признания.

Например, лучшим работникам выделяются бесплатные путевки и туры на отдых, приглашение работнику вместе с семьей отобедать в лучшем или самом дорогом ресторане за счет 100-долларового серти­фиката, выданного на эти цели компанией. Многие работники не в состоянии позволить себе такую роскошь никогда в жизни, хотя бы им этого и очень хотелось. Компании приглашают весь свой персонал на праздники в загородный отель.

Кроме еды и разных развлечений за счет фирмы, желающие могут остаться в отеле еще на одну ночь. Помимо чисто развлекательных мероприятий, данная поездка предоставляет руководителям прекрас­ную возможность познакомиться поближе со своими сотрудниками.

Предоставление отпусков в наиболее благоприятное для сотруд­ника время, бесплатная доставка к месту работы, чек на 25 долларов ко дню рождения и по 50-100 долларов по праздникам каждому ра­ботнику и многие другие поощрения стимулируют труд и привязыва­ют людей к своей фирме.

Предвкушение сотрудниками вознаграждения за качественно вы­полненную работу всегда стимулирует мотивацию и творческое рве­ние к достижению планируемых целей. Таким образом, можно выде­лить особый метод планирования, предполагающий управление со­циокультурным учреждением по целям.

Планирование по целям

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результа­тами деятельности учреждения на всех стадиях. Метод планирования по целям в большинстве социокультурных учреждений проявляет себя и как эффективный метод управления, ориентирующий сотрудников на решение конкретных задач.

Прежде всего, концентрация усилий менеджеров и творческих специалистов на корпоративных целях способствует повышению ве­роятности их достижения, кроме того, повышается уровень и улучша­ется качество проводимых мероприятий, так как и творческие, и управленческие, и технические работники заинтересованы в достиже­нии целей.

Более того, участие всех работников в процессе постановки це­лей, расчете ресурсов и возможностей благоприятствует повышению мотивации, при этом цели низших уровней соответствуют целям всего учреждения, а, значит, способствуют их достижению. Схема 5.

Итак, целевой метод планирования дает следующие преимуще­ства:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и технических работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Схема 5

Для эффективного использования метода планирования по це­лям, прежде всего, следует определить эти цели. В условиях ради­кальных реформ в стране существенно изменились ценностные ори­ентации, культурные запросы людей. А ведь именно удовлетворение и развитие культурных потребностей и являются основной миссией уч­реждений культуры.

Запросы населения - основа целевого планирования

Культурные запросы социальных слоев, организационно не объ­единенных в какие-либо структуры, чаще всего остаются до конца не осознанными и не имеют четко выраженной формулировки, но прояв­ляются в поведении людей. Дифференциация культурных запросов услож­няет задачи целевого планирования и управле­ния, но в то же время наличие разнообразных культурных интересов населения само по себе характеризует уровень социально-культурного развития общества. Отсюда вытекает другой вопрос, ответ на который очевиден. Имеются ли достаточные возможности для удовлетворения всего многообразия уже имеющихся в обществе культурных запросов и формирования новых?

План работы, план мероприятий учреждения культуры должен соотноситься с интересами населения, которые нужно изучать и знать работникам культуры. Данные мониторинга⁴ населения Ставрополь­ского, Краснодарского краев, Кировской области раскрывают сле­дующую картину отношения людей к клубным учреждениям, целей посещения этих учреждений, культурно-досуговых и социально-культурных предпочтений населения. В широком понимании, куль­турные запросы населения представляют собой совокупность инте­ресов представителей всех субкультур, социальных групп и отдель­ных индивидуумов, проживающих на конкретной территории. Куль­турные интересы различных ассоциаций, клубов по интересам, земля­честв и других структурированных общественных организаций чаще всего носят осознанный, декларированный уставами и другими доку­ментами характер. Для реализации своих культурных целей они рас­полагают соответствующими ресурсами.

Большинство опрошенных жителей города и села (54,9%) счи­тают, что клубное учреждение в их жизни играет большую роль и без него было бы жить скучно.

Примечательно, что четвертая часть опрошенных людей более или менее регулярно посещают клуб, но могли бы обойтись и без не­го, что характерно для жителей областных центров и городов. Выяв­лена закономерность - интерес к клубным учреждениям возрастает обратно пропорционально численности проживающих людей в посе­лении.

Среди причин низкой посещаемости клубных учреждений люди называют: загруженность работой, отсутствие свободного времени (30,6%); семейные обстоятельства (20,1%»); материальные затруднения (9% селян и 33% горожан); наличие в квартире аудо- и видеотехники (15,7%).

Понятно, что эти причины вызваны социально-экономическими условиями жизни населения и не связаны с работой клубных учреж­дений. Понижение активности населения в социокультурной сфере обусловлено комплексом причин.

Дифференциация культурных запросов усложняет задачи целе­вого планирования и управления, но, в то же время, наличие разнооб­разных культурных интересов населения само по себе характеризует уровень социально-культурного развития общества.

Отсюда вытекает другой вопрос: имеются ли достаточные воз­можности для удовлетворения всего многообразия уже имеющихся в обществе культурных запросов и формирования новых? С одной сто­роны радикальные изменения в социально-экономической жизни общества повлекли за собой изменения в общественном сознании, что привело к изменению прежних моделей социального поведения, чаще всего не в пользу культуры.

С другой стороны, обвальное падение уровня жизни привело к перестройке структуры потребительского бюджета, что не могло не отразиться на структуре культурных предпочтений.

И, наконец, изменение общественного менталитета выдвинуло на первый план не проблемы досуга, а поиск путей выживания; у час­ти населения сформировался определенный стереотип отождествле­ния низких цен на услуги культуры с их качеством на фоне общей эс­калации цен. Однако люди все же не полностью утратили интерес к культуре и высказывают замечания и предложения по содержанию работы социокультурных учреждений.

Население не устраивает качество и формы проводимых меро­приятий, люди хотят дифференцированной работы с возрастными ка­тегориями населения, хотят получать в клубе образовательные услуги, профессиональные консультации, набор современных культурно-досуговых и спортивно-оздоровительных услуг.

Следовательно, наряду с традиционными формами мероприятий (спектакли, концерты самодеятельности и профессионалов, КВН, иг­ровые программы, дискотеки, кинофильмы, выставки, консультации и лекции), к которым население проявляет определенный интерес, не­обходимо планировать и осуществлять новые формы работы.

Работнику культуры необходимо учитывать, что люди среднего возраста предпочитают получать в клубе консультации по целому ряду жизненно важных вопросов: юридическим, медицинским, цвето­водства (садоводства, овощеводства), воспитания детей, домоводства, брака и семьи, возрастной психологии, туризма и отдыха, литературы и искусства.

Молодежь охотнее пойдет в клубы, когда там появятся трена­жерные комплексы, спортивные площадки, молодежные кафе, компь­ютерные классы, современные залы для дискотек, павильоны игровых автоматов, музыкальные, спортивно-бальные, хореографические, ху­дожественные студии.

Молодежь живо интересуется электронными музыкальными за­писями, но не меньшее любопытство проявляет и к "живой" музыке самодеятельных и профессиональных инструментальных и певческих коллективов.

При планировании мероприятий необходимо учитывать потреб­ности и интересы людей старшего поколения и инвалидов, которые в большей степени нуждаются в заботе и общении. Небогатый выбор клубных предложений, между тем, существенно ограничивает круг участников клубной жизни, в частности, ограничивает возрастной со­став клубной аудитории в основном только детьми. Многие клубные работники продолжают работать по старинке.

Весь нехитрый традиционный набор клубных услуг сводится к детским кружкам художественного творчества, дискотекам. Трудно­сти с финансами частично компенсируются платными концертами са­модеятельности, дискотеками, музыкальными, хореографическими кружками.

Между тем, современный клуб должен преодолеть невыгодное наследство: привычку к заорганизованности, потребительству, стро­гому контролю, выйти за рамки некоего "учреждения", перестать вы­глядеть бедными, но счастливыми. Процесс обновления традиционной модели клуба в негосударственном секторе должен стать примером модернизации новыми по содержанию и задачам формированиями.

В стране много государственных учреждений культуры, в кото­рых работают талантливые клубные работники, появляется много элитных, ночных, развлекательных клубов для состоятельных граж­дан. Новые клубы активно действуют в таких жизненно важных сфе­рах, как: экология, воспитание детей, сохранение народных промы­слов и народной культуры, благоустройство территорий, охрана па­мятников истории и культуры. Все они исповедуют принцип добро­вольности, клубную атмосферу общения и взаимодействия.

Многие клубы не используют в целевом планировании и удов­летворении запросов населения очевидные формы работы, которые могут не только привлечь население в клуб, но и принести доход. К этим формам относятся: обучение работе на компьютерах, курсы ино­странных языков, обучение бальным и современным танцам, спортив­ное единоборство, организация семейных торжеств, выезды в област­ные театры, экскурсии и походы по историческим местам, обучение прикладным видам искусства и др. Все это означает, что при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования, следует учитывать новые явления в социокультурной сфере, связанные с из­менением внешней среды, отношением населения к социокультурно­му учреждению, социальными экономическими проблемами.

Эффективность целевого планирования и достижение результа­та могут снижать разногласия в отношениях руководителей и сотруд­ников учреждений, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

В некоторых случаях происходит подмена одних целей други­ми, когда, например, внимание менеджера или специалиста "сверху" или по собственному усмотрению фиксируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями коллектива. Следует остерегаться ситуации, когда излишне жесткие механистические полномочия и правила приходят в несоот­ветствие с принципами целевого планирования и управления - совме­стной работы руководителя и подчиненных сотрудников.

И, наконец, любое планирование предполагает выполнение оп­ределенного объема бумажной работы, и когда она превращается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной работой, начинает снижаться действенность самого планирования.

Анализ культурных интересов и запросов населения и их соот­ветствие целевому планированию приводят к следующим выводам:

• интересы учреждений культуры и цели их деятельности долж­ны совпадать с интересами субъектов социокультурной деятельности;

• интересы населения, реализующиеся в конкретных целевых планах, оплачиваются ресурсами субъектов, в них заинтересованны­ми. (См. табл. 8)⁵.

Таблица 8

Интересы, присущие субъ­ектам культурной жизни (цели культурной деятель­ности)	Заинтересованные в ответствующих це­лях субъекты (кто оп­лачивает цель)	Социальные меха­низмы, реализующие соответствующую цель
Удовлетворение существую­щих культурных потребностей	Население	Рынок
Совершенствование культур­ных потребностей	Общество (Население)	Регулируемый рынок
Формирование культурных потребностей	Общество (Население)	Целевые программы

Услуги культуры, удовлетворяющие потребности непосредст­венно потребителя, могут представляться различными способами. Во многом это обусловлено тем, что на рынке культурных услуг заказчик и потребитель зачастую обособленны.

Определенный объем услуг культуры может оплачивать сам по­требитель - как собственными средствами, так и с помощью субси­дий, полученных на эти цели из бюджета.

Учредитель же должен оплачивать предоставление определен­ного объема услуг, которые он относит к социально значимым, или оказание услуг для отдельных категорий населения, таким как соци­ально не защищенные слои населения.

Кроме того, учредитель имеет возможность выделять субсидии организациям культуры на покрытие разницы между затратами на предоставленные услуги и их стоимостью. Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изло­женных видов и типов планов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии.

Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, ко­гда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях дея­тельности. С помощью одноразовых танов решаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо в будущем.

Одноразовые планы

К одноразовым планам следует относить проекты достижения определенных целей, выполнение которых может потребовать длительного времени;

масштабные планы, которые включают в себя не­сколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе); проекты, представляющие собой набор пла­нов, направленных на достижение определенной цели - такие проекты отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и мо­гут являться частью одной крупной программы. Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для определенных категорий населения.

Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства действиями, основанную на общих це­лях учреждения, регламентирующую условия принятия решений. На­пример, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятие кол­лективных решений, разработка инновационных методик и форм ра­боты.

Постоянные планы - это и правила, и процедуры, которые от­носятся к той или иной области деятельности, предписывают надле­жащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимо­сти от меняющихся условий.

Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых опреде­ляется порядок действия сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих спе­циалистов и других.

Для того чтобы минимизировать возможные негативные явле­ния, составляются сценарии различных вариантов выхода из затруд­нительных положений. Ситуационное планирование может быть об­разно представлено формулой, вытекающей из поговорки: "Лучше принять бревно за крокодила, чем крокодила за бревно". Так или ина­че, все методы планирования и процесс их реализации могут быть представлены в виде замкнутой цепочки действий, развивающихся по спиралевидной окружности. На каждом очередном витке планирования развития планы приобретают новое качество и способствуют про­грессивному движению вперед. Чем сильнее центробежные силы раз­вития отклоняют спираль типичного развития учреждения, тем интен­сивнее прогрессирует оно в своей деятельности.

Если же спираль развития минимизируется и тем более опуска­ется до изначальной точки окружности, можно ожидать депрессии, за­стоя и разрушения.

Методы планирования

Профессионально подготовленный работник со­циокультурных учреждений обязан знать и использовать многие другие методы, которые при­менялись и применяются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической метод планирования. Он связан с задачами систематического и неуклонного наращивания деятельностного потенциала учреждений культуры путем улучшения качества и числа проводимых мероприятий в сравнении с предыду­щим периодом.

В этом отношении аналитический метод планирования полно­стью вписывается в группу процедур изложенной выше модели спи­ралевидного развития, когда на планируемый период переносятся (экстраполируются) достигнутые результаты предшествующего пе­риода со всеми его тенденциями и закономерностями.

Для достижения более высоких показателей в план закладыва­ются новые формы, технологии и методики работы: расширение зри­тельных залов, площадей для кружковой и клубной работы, интенсив­ный анализ демографической структуры населения, привлечение бо­лее квалифицированных специалистов и т.д. Аналитический метод планирования основывается на научном и статистическом анализе информации, объективных данных бухгалтерского учета и отчетно­сти, социологических опросов и т.д.

Поскольку в учреждениях культуры проводимые мероприятия, культурные программы представляют собой продукт, а посетители учреждений культуры выступают в роли потребителей, то эти показа­тели являются главным результатом деятельности, следовательно, они и являются основными фигурантами аналитического метода планиро­вания.

Существуют, конечно, и другие более глубинные оценочные ка­тегории деятельности учреждений культуры, например, такие, как по­вышение культурного уровня населения, качество социально-куль­турных мероприятий, эффективность воспитательного воздействия культурных программ и др. Однако качественная и количественная стороны деятельности: число мероприятий, количество посетителей, расширение площадей, оснащение музыкальными инструментами и современной компьютерной, СД-ромной техникой, не являясь конеч­ной целью деятельности учреждений культуры, все же остаются опре­деляющими в аналитическом планировании работы.

Постепенно приближаясь к полному удовлетворению хотя бы не­сложных культурных запросов и интересов населения, учреждения культуры переходят от простого увеличения объема работы к необхо­димым изменениям ее содержания с учетом структурных трансфор­маций запросов людей.

В экономических системах с плановой экономикой широко ис­пользуется нормативный метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормативами.

В условиях рыночной экономики данный метод планирования, особенно в сфере коммерческой деятельности, используется в мень­шей степени. Это связано с тем, что в данной сфере экономические рычаги плановой системы хозяйствования утратили свою роль.

Государство в лице министерств и ведомств более не устанавли­вает в централизованном порядке нормы и нормативы рационального использования трудовых ресурсов; расходы материалов, сырья, элек­троэнергии, инвентаря; ставки, оклады (за исключением минималь­ных), разряды, тарифы; использование основных фондов: здания, со­оружения, машины и др.

Однако в государственном секторе экономики, и даже в неком­мерческой сфере (в социально-культурных учреждениях), норматив­ные методы планирования сохраняются, хотя в более мягкой форме, без многочисленных предписаний и запретов, положений и инструк­ций.

Трудно представить социокультурное учреждение, которое сего­дня для своих собственных выгод не руководствуется собственными нормами и нормативами использования электроэнергии, топлива, фи­нансов, затрат труда и т.д. на подготовку и проведение того или иного мероприятия.

Итак, норма - это показатель расходования материальных, фи­нансовых, трудовых и других ресурсов на одну конкретную форму работы.

Норматив - это совокупность создаваемых или потребляемых учреждением культуры продуктов на единицу: времени, объема, пло­щади и, наконец, слушателя или посетителя. Нормы и нормативы вы­ражаются в процентах, коэффициентах и других единицах.

Например, нормы времени учитывают его затраты на осуществ­ление типовой культурно-досуговой программы. Не имея реальных расчетов времени, трудно спланировать время, необходимое для под­готовки тематического вечера, конкурса, новогоднего бала и т.д. Нереальные сроки, из-за отсутствия норм времени, неизбежно приведут к спешке и низкому качеству, или, в другом случае, к нерационально­му использованию рабочего времени сотрудников учреждения.

Разработка норм времени в учреждении культуры должна осуще­ствляться с учетом конкретных условий каждого коллектива. Лучшим инструментом нормирования времени служат фотографии рабочего времени специалистов, работников хозяйственных служб, сцены и, что особенно важно, - предшествующий опыт. Не следует игнориро­вать и норму обслуживания.

Нормы обслуживания отражают количество кружков, посетите­лей, инвентаря, музыкальных инструментов, оборудования и т.д. Дан­ная норма как раз и является определяющей для повышения (или по­нижения) категорийности учреждения культуры, величины заработ­ной платы, численного состава.

Обратной величиной норме обслуживания является норма чис­ленности. Она регулирует количество штатного состава учреждения культуры, необходимого для проведения суммарного объема работы.

Существуют и другие нормы планирования, в том числе нормы труда, нормы выработки, однако для учреждений культуры, где осуществляются творческие процессы, они трудно поддаются норми­рованию и в силу этого редко используются.

Оценивая плюсы и минусы нормативного метода планирования, отметим, что он ориентирует специалистов в основном на усреднен­ный характер работы, сдерживает инициативу, так как указывает лишь на границы, ниже и хуже которых работать нельзя.

В любом виде планирования составление плана всегда подкреп­ляется оценкой возможностей и ресурсов реализации намечаемых за­дач. Речь идет о балансовом методе планирования, который тесно соприкасается с другими методами планирования. Балансовый метод предполагает обоснование возможностей осуществления любого пла­на: перспективного, текущего, тематического, конкретного мероприя­тия, культурной программы и т.д.

Следует различать финансовые, материальные и кадровые балан­сы. Вполне очевидно, что деятельность любого социально-культурного учреждения не может осуществляться без составления сметы доходов и расходов, как на определенный период времени, так и на конкретные мероприятия. Такая смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде всего, указываются ис­точники и статьи доходов и расходов, имеющегося бюджетного фи­нансирования. Расхождение или дисбаланс доходов и расходов пред­полагает дополнительную их корректировку, при этом желательно ид­ти не по пути секвестра (урезания статей расходов), а двигаться в направлении развития дополнительных видов деятельности, доход от которых может закрыть дефицит расходной части баланса.

Таким же образом составляются балансы по другим разделам, подкрепляющим и обеспечивающим выполнение содержательной стороны планируемой работы.

Подводя итог сказанному в этом параграфе, отметим, что каждый из методов планирования имеет свои плюсы и минусы, а, следова­тельно, не является единственным и универсальным.

Поэтому для различных видов планов и на различных этапах пла­нирования целесообразно использовать различные методы планиро­вания. Другими словами, наиболее эффективным в практике планиро­вания деятельности учреждений социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

План учреждения культуры, например, может охватывать различ­ные временные периоды, сложный комплекс решений и количество информации, которое нарастает с каждым днем, в конечном итоге мо­жет значительно повлиять на любое принятое решение.

Отсюда следует вывод: планирование в масштабах учреждения представляет собой непрерывный процесс, направленный на измене­ния, относящиеся к будущему.

Необходимо иметь и такой план, который можно постоянно кор­ректировать, а не жесткий план, который нельзя выполнить. Если план нужно все время изменять, поскольку учреждение должно адаптиро­ваться к новым условиям, тогда его коллектив берет на себя функции управляющего субъекта.

Если планы будут рождаться в тиши кабинета, оставаться плодом воображения и не подкрепляться действием, они будут оставаться не­выполненными. Практика подтверждает эту истину как в масштабах учреждений, организаций и предприятий, так и в целом государства. Отсюда, например, у некоторых практиков существует негативное от­ношение к планированию.

Разрыв между намерением и осуществлением при жестком пла­нировании невозможно устранить добрыми намерениями или даже жесткой дисциплиной. Гибкое планирование работы коллектива уч­реждения культуры устраняет проблему расхождения плана с факти­ческой деятельностью.

В природе не существует абсолютного плана: любой план неиз­бежно видоизменяется в процессе реализации, когда учреждение и его коллектив не осознают ежедневных несоответствий, которые возни­кают в процессе реальных событий, планы становятся трудно выпол­нимыми. Любой вид плана мало чего стоит, если в учреждении куль­туры не налажен учет, контроль и отчетность над его выполнением.

Учет - это характеристика итогов деятельности учреждения культуры в утвержденной системе показателей.

Отчетность - периодически оформляемая документация, содер­жащая данные учета и представляемая в органы и инстанции, имею­щие контрольные полномочия. Контроль - есть проверка выполнения принятых решений и утвержденных планов.

Таким образом, эти виды управленческой деятельности настолько тесно взаимосвязаны между собой, что их целесообразно рассматри­вать в едином технологическом комплексе.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему планирование считается определенной функцией менеджмента?

2. Миссия учреждения культуры как основа стратегического (долгосрочно­го) планирования.

3. В чем заключается сущность тактических и оперативных планов?

4. Метод сетевого планирования и его особенности.

5. Каковы количественные и качественные показатели планов?

6. Начертите технологическую карту поэтапного составления плана.

7. В чем заключаются преимущества целевого метода планирования?

8. Метод целевого планирования и культурные запросы населения.

9. Раскройте содержание оперативных, постоянных и ситуационных пла­нов.