Глава II. Основы социокультурного менеджмента

Современный рынок книжной продукции напол­нен огромным количеством изданий, названия которых призывают читателя погрузиться в мир менеджмента: американского, европейского, японского, где учат - как можно добиться успеха в бизнесе, как завоевать друзей и оказывать влияние на них, как уцелеть среди "акул" в конкурентной борьбе, каким станет менеджмент в К веке и т.д. Отечественные специалисты имеют возмож­ность изучить опыт менеджмента развитых стран и адаптировать его к российским условиям. Как показы­вает практика и содержание написанных книг, учебни­ков и учебных пособий отечественных ученых и спе­циалистов по вопросам российского менеджмента, пе­ренос западного опыта на российскую почву происхо­дит еще неумело, коряво, часто он лишь пролонгирует­ся без всяких поправок и изменений. Специфика и ха­рактер рыночных отношений, неадаптированность об­щественного сознания и специалистов-управленцев, ко­торые формировались в государственно-плановой сис­теме экономики и управления, требуют более глубокого анализа модели западного менеджмента и целенаправ­ленного, эволюционного распространения и освоения его лучших вариантов в России, с использованием оте­чественного опыта управленческой деятельности.

Сущность менеджмента социокультурной дея­тельности заключается сегодня исключительно в созда­нии организационных и экономических условий само­развития культурной жизни. Социально-культурная деятельность носит ярко выраженные черты творческо­го процесса, но при этом этс/г процесс должен про­граммироваться с применением новых управленческих технологий, включая финансовые, педагогические, психологические, организационные методики. Управ­ленческие технологии социально-культурной деятель­ности открывают широкий простор для свободного творческого саморазвития, открытого для многих инно­вационных форм самовыявления менеджерской пред­принимательской инициативы.

§ 1. Виды социокультурного менеджмента и функции менеджера

Сложной является проблема освоения менеджмента в такой об­ласти, как социокультурная деятельность. Тем более, что менеджер­ского опыта в этом виде деятельности нет и на Западе, так же как и нет там такой разветвленной и насыщенной инфраструктуры социо­культурных институтов, объединенных в социокультурную систему, выполняющую важнейшую функцию в жизни российского общества. Все это усугубляет трудности и одновременно оптимизирует потреб­ность в выявлении основных закономерностей, возможных путей раз­вития социокультурного менеджмента.

Субъекты социокультурной деятельности

Менеджмент в социокультурной деятельности проявляется в процессе разделения труда, дифференциации функционально-ролевых видов деятельности. В программе учебной дисциплины "Социально-культурная деятельность" (авторы Т.Г. Киселева и Ю.Д. Красильников. М.: МГУКИ, 2001), являющейся, по существу, концеп­туальной основой одноименной специальности, четко сформулирова­но содержание социокультурной деятельности, в том числе определе­ны ее субъекты и социокультурные институты. К числу субъектов со­циально-культурной деятельности среди прочих отнесены субъекты, занятые преимущественно управлением процессами отбора, хранения, производства и распространения культурных ценностей.

Среди институциональных субъектов социокультурной дея­тельности называются институты, занятые производством духовных и материальных ценностей в науке, образовании, искусстве; институты, занятые коммуникацией, трансляцией культурных ценностей, а также такие институты культурной информации, как СМИ, издательства и книжная торговля, музеи, выставочные комплексы; институты нефор­мальной творческой деятельности, связанные с организацией массо­вых праздников, народных гуляний, фестивалей, конкурсов, смотров, презентаций, реализацией социально-культурных проектов и др.

С данной концепцией созвучны и другие учебно-научные разра­ботки ученых вузов культуры страны (Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры; Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в со­циокультурной сфере; Рудич Л.И. Менеджмент социокультурной сфе­ры; Карпухин О.И. Культурная политика и менеджмент); Чижиков В.М., Чижиков В.В. Введение в социокультурный менеджмент. М.: МГУКИ, 2003. 382 с. и др. Со всей очевидностью сопринадлежность культуры и искусства социокультурной сфере декларируется и в ре­комендациях ЮНЕСКО "О межкультурной стандартизации статистики государственного финансирования деятельности в области культу­ры", принятых на 21-й сессии 27 октября 1990 года.

В первом параграфе "Сфера применения и определения" куль­тура классифицирована на следующие категории социокультурной сферы.

Это культурное наследие, публикации и литература, музыка, исполнительское искусство, изобразительное искусство, кинемато­граф и фотография, радио и телевидение, спорт и игры, природа и ок­ружающая среда, общее и местное управление.

При этом стандартизация статистики указанных подотраслей культуры рассматривается не столько в плане творческого производ­ства, а с позиции сохранения, трансляции, распространения и сбыта, концертной деятельности, исполнительства, производства оборудова­ния, инструментов, записи и воспроизведения, проката, демонстрации, обслуживания спортивных и игровых площадок, городских парков, концертных залов, кинотеатров, государственного управления, обес­печения и обслуживания многоцелевого оборудования всей индустрии досуга.

Следовательно, в структуру социально-культурной сферы вклю­чаются субъекты культуры, обеспечивающие массовую культурную деятельность: клубы, развлекательные учреждения, детские учрежде­ния, СМИ, кино, видео, прокат, музеи, библиотеки, парки, учебные за­ведения и субъекты искусства: концертные залы, театры, цирк, гале­реи и выставочные залы, киностудии, народные художественные про­мыслы и ремесла, художественные коллективы, учебные заведения.

В социально-культурной сфере, таким образом, функциониру­ют:

• искусство и профессиональное художественное творчество и образование;

• культурная деятельность населения, массовое народное твор­чество, просвещение и самодеятельность;

- материальное производство средств культуры и искусства. Вполне очевидно, что каждая из этих подотраслей поддается

своей дальнейшей градации и выделению более узких и конкретных типов организаций и видов деятельности.

Менеджмент социокультурной деятельности

Эта дифференциация находит свое воплощение, как на уровне принятия законодательных документов, так и в практике руководства отраслями (отделов музеев, театров, библиотек, клубной деятельности, региональных органов управления культурой и искусством). Профессиональное назначение менеджера социально-культурной деятельности заключается в осуществлении следующих функционально-должностных видов деятельности: ме­неджера отделов и комитетов культуры, менеджера-администратора всех уровней, менеджера клубных учреждений, парков культуры и от­дыха, кинотеатров, центров досуга, народного творчества, туристиче­ских и молодёжных центров, центров социальной реабилитации, цен­тров физической культуры и спорта, ночных клубов, казино, государ­ственных, коммерческих, частных и других учреждений социокультурного типа.

Менеджер социально-культурной деятельности обладает высо­ким уровнем профессионализма в области современного социокуль­турного менеджмента, маркетинга, а также имеет высокий уровень общей культуры и эрудиции.

В основе профессиональной подготовки менеджеров социально-культурной деятельности лежит изучение таких дисциплин, как: ме­неджмент, маркетинг, экономика, финансовая и хозяйственная дея­тельность, предпринимательство, социально-культурные технологии, мировая культура, культурное наследие, литература, история ис­кусств, педагогика, психология, имиджелогия, этикет, реклама, ино­странные языки.

В этих условиях совершенно объективно возникает потребность в подготовке не только таких специалистов управления, как менедже­ры социально-культурной деятельности, но и арт-менеджеров, менед­жеров выставок и презентаций.

Подчеркнем, что речь идет не о новых специальностях, а об уг­лубленной специализации в указанных видах деятельности уже вы­пускаемых кадров.

Ант-менеджмент

Деятельность художника в искусстве раскрывается в процессах непосредственного взаимодействия со зрителем, слушателем, потребителем. Для того чтобы заключить кон­тракты на гастроли, разовые выступления, обеспечить рекламу, поме­щение, связи с руководителями города и прессой профессионального коллектива или отдельного исполнителя, необходим такой менеджер, который не только разбирается в различных жанрах искусства и твор­чества, но главное умеет реализовать их в обществе, довести до зрите­ля.

Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы зару­бежного автора, арт-менеджеру необходимо найти перевод пьесы, арендовать сцену, составить расписание репетиций, скомплектовать труппу, составить и подписать контракт с режиссером, нанять худож­ника-постановщика, организовать театральную технику, определить смету расходов, организовать рекламу, найти спонсоров, распростра­нить билеты, организовать премьеру, сформировать бюджет. Функции менеджера, таким образом, обретают следующую схему координации по видам деятельности:

1. Художественный аспект: а) перевод, б) выбор режиссера, в) выбор актеров, г) выбор художника-постановщика, д) приобретение костюмов, установка театральной техники, е) организация премьеры.

2. Организационный аспект: а) аренда помещения.

3. Маркетинг: а) организация рекламы, б) продажа билетов.

4. Финансовый аспект: а) определение сметы расходов, б) фор­мирование бюджета, в) поиск спонсоров.

Многоаспектный характер деятельности в данном случае указы­вает на необходимость использования не одного, а целой группы арт-менеджеров в каждом из четырех видов деятельности, наделенных со­ответствующими полномочиями и мерой ответственности.

В целом же арт-менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению марке­тинга и финансирования, персонал и обслуга, организация творческо­го процесса.

Координация деятельности всего коллектива арт-менеджеров определяется такими факторами, как компетентность, высокий худо­жественный уровень, осознанность миссии организации, умелое раз­деление труда и ответственности, отсутствие мелочной опеки, пра­вильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие про­блемы.

Кроме того, нетрудно заметить, что насыщенность культурного информационного пространства, возросшие культурные запросы на­селения и оздоровление финансовых возможностей даже традицион­ных клубных учреждений изменили приоритеты, цели, задачи и со­держание их деятельности, в которых все больше места занимает про­фессиональное искусство, концертная деятельность, что требует про­фессиональной менеджерской организации и управления этими про­цессами в самих клубных учреждениях.

Таким образом, профессиональное назначение арт-менеджера заключается в следующих видах деятельности: менеджера (админист­ратора, антрепренера, продюсера, импресарио, промоутера, руководи­теля) театров, театральных студий, концертных залов и концертных организаций, кинотеатров, кино- и фотостудий, студий видео и аудио­записи, проката музыкальных инструментов и сценических костюмов, местных, региональных и центральных каналов телевидения, органи­заций книжной торговли и издательств, спортивных и игровых ком­плексов, городских парков, молодежных развлекательных комплексов, клубных учреждений и, наконец, комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры городов и районов страны; менеджера профессиональных и самодеятельных творческих коллективов и от­дельных исполнителей, ансамблей и концертных групп, включая теат-ральнно-студийные, оркестровые и певческие, эстрадные и цирковые коллективы, солистов и исполнителей различных жанров; временных и постоянных групп, реализующих проекты праздничных массовых культурных программ, фестивалей, конкурсов, смотров, целевые про­екты социокультурного развития.

Характер деятельности арт-менеджера предопределяет глубокое усвоение им фундаментальных знаний истории и теории отечествен­ной и зарубежной культуры, творческого наследия выдающихся мас­теров эстрадного, театрального, музыкального, изобразительного ис­кусства, классиков киноискусства, народного творчества, познание теории и практики артистического менеджмента в сфере шоу-бизнеса в стране и за рубежом.

Менеджмент выставок и презентаций

Деловая активность, развитие маркетинговых технологий в сфере культуры, революция в информации и информационных технологиях, обострение конкурентной борьбы ускорили научный поиск, разработку и широкое внедрение в практи­ку выставочной деятельности и презентаций, деловых встреч и прие­мов.

Выделились и оформились в самостоятельный вид менеджмента технологии по созданию образа организации культуры, культурных продуктов и услуг. Потребитель стал реагировать не только на про­дукты, но и на производителя, на его репутацию, и успех организации социокультурной сферы все в большей степени становится зависимым не только от позиционирования продуктов и услуг на рынке, но и от позиционирования ее в обществе, ее имиджа, отношений с властями, населением, средствами массовой информации.

Все это резко изменило и обогатило новыми целями и функция­ми практику выставочной и презентационной деятельности как в со­циокультурной сфере, так и в других отраслях, придало им социально и культурологически интегрированный характер.

Сегодня можно говорить о выставках и презентациях как о мар­кетинге идей и продуктов (художественных, научных, социальных, политических) субъектов культуры, общественных организаций, ху­дожников и исполнителей, регионов, городов, мест, объектов, про­грамм и т.д. Выставки и презентации обрели характер социально-культурной деятельности, теории и практики функционирования культуры и искусства общества со зрелой рыночной экономикой.

Менеджер выставок и презентаций получает специализацию по организации и проведению международных, общероссийских, республиканских, краевых, областных, городских выставок; организации выставок-продаж, аукционов произведений искусства, декоративно-прикладного творчества, моделей одежды, печатной книжной и жур­нальной продукции.

Такой специалист обеспечит проведение презентаций, пресс-конференций, культурных программ, фестивалей, конкурсов, темати­ческих искусствоведческих, музейных, театральных смотров и пока­зов.

Специалист в этой области владеет технологиями менеджерской и маркетинговой деятельности, навыками работы по созданию экспо­зиционных проектов, организации экспозиции, монтажа, разработки маршрутов движения посетителей на выставке, работы с дизайнерами и художниками, подготовки каталогов, работы с прессой, организации рекламы, учета запросов посетителей, административной и финансо­вой работы, оценки результатов выставки и др.

Дифференциация социально-ролевых видов деятельности в со­циокультурной сфере становится неким инвариантом, присущим це­лой группе людей, которые выполняют качественно однородные или близкие по содержанию функции.

Этот инвариант и представляет собой профессиональную свое­образную однотипную компетентность. Однако однотипность не оз­начает тождественности, что говорит об уникальности личностного фактора в каждом виде социокультурной деятельности.

Однотипная профессиональная компетентность менеджеров в социально-культурной деятельности формирует культуру всей орга­низации, которая представляет собой совокупность организационных и творческих установок, мотиваций и поведения, формируемых на основе ценностных представлений, разделяемых всеми членами коллектива.

С. Дягилев образец «топ-менеджера» русской культуры

Ярким примером разностороннего "топ-менеджера" русской культуры предстает Сергей Дягилев, благодаря которому в свое время мир познакомился с русским искусством. С. Дягилева можно назвать гениаль­ным импресарио, коммивояжером русской культуры, гением с уни­кальным творческим видением, а на современный манер - топ-менеджером в сфере высокого искусства.

Дягилев обладал звучным баритоном, мечтал стать профессио­нальным певцом. Он закончил юридический факультет Петербургско­го университета и одновременно обучался в Петербургской консерва­тории. Молодой Дягилев боготворил Глинку, оперы которого в доме Дягилевых распевали наизусть. Но ни юристом, ни певцом Дягилев не стал. Его друг, соратник и "интеллектуальный опекун" Александр Бе-нуа главной "специальностью" Дягилева считал волю, энергию и упорство, а также изумительное понимание человеческой психологии. "Он, которому было лень прочесть роман, и который зевал, слушая и очень занимательный доклад, способен был внимательно изучать ав­тора романа или докладчика. Приговор его был затем разительно то­чен, он всегда отвечал правде, не каждому доступной", писал о Дяги­леве Бенуа.

Сам Сергей Павлович начинает осознавать свое предназначение, судя по всему, к 1895 г. тогда в письме к любимой мачехе он пишет: "Я, кажется, нашел мое настоящее назначение - меценатство. Все да­ется, кроме денег, но это придет".

Действительно, Дягилев, всегда державшийся как "человек с большими деньгами", (хотя на самом деле их не имевший), через не­сколько лет сумел найти средства на организацию нескольких выста­вок. Причем добытые деньги позволили открывать выставки с помпой - играл оркестр, в выставочном зале было растворено множество оранжерейных растений и цветов.

"Выставка русских и финляндских художников" в январе 1898 г. в Музее барона Штиглица стала первой презентацией будущих ху­дожников "Мира искусства". А после участия в Осеннем слоне (Па­риж, 1906 г.), где были представлены свыше 1000 работ, Европа от­крыла для себя около двух десятков русских художников - они были приняты в члены Парижского Осеннего салона.

Дягилев и Бенуа в 1898 г. начали издавать художественный жур­нал "Мир искусства", в котором представляют революционную для России концепцию модерна. На самом деле этот журнал был самым тесным образом связан с российской жизнью - с развитием промыш­ленности, с начинавшими набирать силу отечественными ткацкими, ситценабивными, фарфорофаянсовыми, стекольными производствами.

Бенуа тогда говорил о том, что "в сущности, так называемая "художественная промышленность" и так называемое "чистое искус­ство" - сестры-близнецы одной матери - красоты".

Показателен тот факт, что журнал финансировали княгиня Ма­рия Тенишева, чей муж построил первый в Петербурге автомобиль­ный завод, и Савва Морозов, разбогатевший на строительстве желез­ных дорог. Со страниц журнала "Мир искусства" ведется неустанная пропаганда новых для России имен, направлений, художественных и культурных концепций.

Влияние журнала молодых модернистов оказалось революцион­ным во всех сферах русской культурной жизни, в том числе во многих прикладных ее областях, а энергия Дягилева могла заменить любой отдел продвижения современных средств массовой информации. Многогранная личность Дягилева вызывала неоднозначную оценку даже ближайших, любивших его друзей. Бенуа говорил: "Сережа был фатом - обхаживая великих людей, ублажал свое тщеславие. Большой очарователь, настоящий "шарме", но при всем своем поклонении дру­гу я не прощал ему монденности, этой склонности жить одним днем, а также снобизма, в чем я видел что-то ужасно недостойное и подчас даже просто жалкое".

Манифестом молодого Дягилева можно считать его знаменитые слова: "Я хочу выхолить русскую живопись, вычистить ее и, главное, поднести ее Западу, возвеличить ее на Западе". И он сделал это не только с живописью.

В 1901 г. Дягилев был уволен с должности чиновника особых поручений императорских театров с запрещением поступать когда-либо на государственную службу. Ему повредило отсутствие бюро­кратической цепкости и наличие слишком смелой эстетической про­граммы. И с этого момента по-наполеоновски амбициозный Дягилев сосредоточил свои усилия на пропаганде отечественной культуры за рубежом, подальше от Дворца и русской бюрократии.

В первое время ему удавалось "выбивать" царскую поддержку своим начинаниям на Западе, он настойчиво и виртуозно проводил идею о "государственной важности" экспорта русской культуры в Ев­ропу. Но уже в 1907 г. Дягилев жалуется Римскому-Корсакову: "...великого князя Владимира я должен убедить, что наше предпри­ятие полезно с национальной точки зрения; министра финансов, что оно выгодно с экономической стороны; и даже директора театров, что оно принесет пользу для императорской сцены. И сколько еще!!! И как это трудно!"

На самом деле кто сегодня помнит имя министра финансов тех времен, но имя Дягилева знает любой культурный европеец. Кроме выставок, Дягилев устраивает в Париже цикл исторических концертов русской музыки, на которых дирижирует Римский-Корсаков, Глазу­нов, Рахманинов.

С этих концертов начинается мировая слава Шаляпина. 1908 г. "Борис Годунов с Шаляпиным в главной роли был показан в "Гранд-Опера", а в 1909 г. Дягилев открывает свой первый оперно-балетный сезон "Шопенианой" Фокина, переименованной Дягилевым в "Силь­фиды".

Дягилев создает труппу "Русские балеты" как первую альтерна­тиву государственному (тогда императорскому) русскому балету. Бе­нуа, Бакст, Фокин, Стравинский становятся ведущими сотрудниками антрепризы. Балет, по представлению Дягилева, - один из самых синтетических видов искусства, в котором должны органично слиться де­корации, музыка, танец. Между тем, сам Дягилев владел редкой по тем временам профессией - он был прекрасным осветителем и на всех представлениях свет всегда ставил сам.

Символом новаторских устремлений Дягилева и легендарными для западной аудитории стали имена Анны Павловой, Вацлава Не­жинского, Тамары Карсавиной. А вершиной дягилевских "Русских се­зонов" считается балет "Петрушка" Стравинского - Бенуа - Фокина - Дягилева, впервые показанный в Париже в 1911 г.

После премьеры "Петрушки" в Лондоне "Тайме" писала: "Вся вещь освежающе русская, самая русская из всех виденных нами бале­тов". Балет Дягилева гастролировал во многих странах, но в России ему побывать было не суждено.

Жизнь Дягилева безраздельно отдана искусству, которое опере­дило свое время и - что почти невероятно - продолжает влиять на культуру и сегодня.

Сергей Дягилев умер в Венеции, не дожив до 60 лет, в тоже лето 1929 г. русская культура потеряла мецената, театрального деятеля, создателя частного литературно-театрального музея Алексея Бахру­шина, живописца-передвижника, коллекционера Илью Остроухова (на базе его коллекции российской иконописи и новейшей живописи в Москве создан Музей иконописи и живописи.

Типы менеджеров

Современные менеджеры обязаны следовать бесценному опыту наследию великих подвижников культуры.

Разумеется, уровень профессионализма, профессиональная управленческая культура, про­фессиональная компетентность менеджеров социально-культурной деятельности далеко не однозначны и могут быть условно разделены на четыре типа.

Первый тип. Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким профессиональным уровнем и оптимально мотиви­рован к работе в своей сфере. Его профессиональные качества, целе­устремленность в работе гарантируют высокую эффективность дея­тельности.

Второй тип. Менеджер положительно мотивирован к работе в социокультурной сфере, но имеет низкий профессиональный уровень. Его положительная мотивация, стремление "выложиться" на работе приносит мало пользы, а иногда может "наломать дров" из-за своего низкого профессионализма.

Третий тип. Менеджер с низким профессиональным уровнем и недостаточной мотивацией в работе социокультурных учреждений. Такой тип относится к балласту управленческой системы, который тормозит развитие, отрицательно воздействует на коллег и структуры управления.

Четвертый тип. Менеджер обладает высоким профессиональ­ным уровнем, но слабо или вообще не имеет мотивации к работе в уч­реждениях социокультурной сферы. Он пассивен, безразличен к целям и задачам учреждения культуры, качеству и эффективности работы и всегда может уйти с работы на более выгодное для него место.

Его высокий профессионализм и низкая мотивация в работе от­рицательно сказываются на других сотрудниках, "расхолаживают" коллектив и тем самым наносят вред общему делу.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите институциональные субъекты социокультурного менеджмен­та.

2. Дайте характеристику основных видов менеджмента в социокультурной сфере.

1. Арт-менеджмент и его содержание.

3. Менеджмент выставок и презентаций.

4. Менеджмент социально-культурной деятельности и его интегрирующие свойства.

5. Менеджерский опыт С. Дягилева.

6. Какова типология профессионачизма менеджеров?

§ 2. Арт-менеджмент в концертных организациях

Основными организациями, обеспечивающими концертную деятельности в стране, на протяжении многих десятилетий являлись филармонии, сеть которых структурировалась филармоническими ор­ганизациями субъектов Федерации.

Монопольное владение филармониями рынком концертной ин­дустрии поддерживалось государством, в результате чего филармонии получили в свое распоряжение репетиционные, хозяйственные поме­щения, транспорт, концертные залы, музыкальные инструменты, на­копили коллекции костюмов и т.д.

В настоящее время, благодаря созданию Союза концертных ор­ганизаций России, который охватил значительную часть концертных организаций в регионах страны и приступил к объединению концерт­ной деятельности во всех федеральных округах, идет процесс восста­новления единого концертного пространства России.

Федеральным агентством по культуре и кинематографии на про­тяжении последних лет поддерживаются крупные гастрольные проек­ты, среди которых "Всероссийские филармонические сезоны". В рам­ках этого проекта народные коллективы федерального ведения полу­чили возможность значительно расширить гастрольные поездки по России.

Структура, управление и функции

К профессиональным концертным организациям относятся филармонии, концертные объединения и компании, музыкальные дирекции и продюсерские центры, самостоятельные художественные коллективы и концертные залы, а также иные предприятия, предметом основной деятельности которых является проведение либо подготовка концертов и эстрадных представлений.

Филармонии сегодня оказались в довольно сложном положении. Они решают многие проблемы, причем одновременно: это и органи­зация концертов, и сохранение существующей материальной базы, включая здания; и привлечение и обновление профессиональных кад­ров, и организация мероприятий, направленных на увеличение посе­щаемости концертов разного уровня - от классики до современной экспериментальной музыки и т.д.

Формирующийся рынок в секторе концертных услуг выявил не­сколько стратегических направлений развития государственных и коммерческих концертных организаций.

Практика показывает, что учредитель, в лице государства, зачас­тую лишь помогает "протолкнуть" соответствующее финансирование, но для того чтобы справиться с проблемами, требуется вмешательство властных структур.

К сожалению, в большинстве регионов власти не имеют, как прежде, прямых обязательств перед сферой культуры, а, следователь­но, там не выработаны и приоритеты ее поддержки.

Конкурентная борьба на этом рынке идет вне каких-либо выра­ботанных правил. И не последнюю роль здесь играет отсутствие кон­цертного лобби в различных эшелонах властных органов, которое представляло бы интересы не шоу-бизнеса, а собственно концертных организаций.

Менеджмент в концертных организациях осуществляется на че­тырех уровнях, регулирующих отношения:

• государства и конкретной концертной организации - через систему законодательных и нормативных актов, регламентирующих процессы создания, функционирования и ликвидации концертной ор­ганизации;

• концертных организаций друг с другом и с другими предпри­ятиями, организациями и учреждениями - через систему договоров;

• концертной организации с аудиторией - через систему марке­тинга, ценообразования и т.д.;

• концертной организации и входящих в ее состав художествен­ных коллективов, структурных подразделений и отдельных работни­ков - через систему договоров, распорядительных актов администра­ции концертной организации и т.д.

Все уровни менеджмента концертной деятельности регулируют­ся практически той же нормативно-правовой базой, что и в других сферах культуры, но решающим фактором выступает главное требо­вание: сочетание творческого потенциала художественных коллекти­вов и исполнителей с запросами и потребностями аудитории.

Однако большой проблемой остается отсутствие высокопрофес­сиональных менеджеров и продюсеров, работающих с народными коллективами и исполнителями. Как показывает практика, и коллек­тивы, и исполнители сами выступают в роли организатора своей гаст­рольной деятельности, при этом средства, выделяемые государством на эти цели, значительно ограничивают возможности расширить их гастрольную деятельность.

В связи с этим было бы целесообразно разработать специальную государственную программу по продвижению и поддержке профес­сиональных коллективов народного музыкального и хореографиче­ского искусства, возможно в форме грантов, на гастрольную деятель­ность.

На интенсивность концертной деятельности существенное влияние оказывают и факторы, относящиеся к внешнему воздейст­вию: международные события; внутренняя социальная ситуация; со­стояние экономики; культурно-исторические факторы; национальные особенности; географические и природно-климатические условия; уровень развития культуры постиндустриального общества.

Концертные организации ставят и решают следующие задачи:

• организация концертов силами профессиональных художест­венных коллективов и исполнителей, а также артистов театров, кино, цирка, радио и телевидения, преподавателей и учащихся учебных за­ведений культуры и искусства;

• проведение фестивалей, конкурсов, дней культуры и искусст­ва;

• подготовка и осуществление гастрольно-концертных меро­приятий;

• создание концертных программ и номеров.

• Основные организационные функции концертной либо иной ор­ганизации, занимающейся концертной деятельностью, определяются целями и ее миссией:

• использование собственных творческих сил;

• предоставление своих концертных площадок;

• посредническая деятельность (функции импресарио).

В зависимости от того, какие цели ставит перед собой организа­ция, занимающаяся концертной деятельностью, она всегда может реа-лизовывать одну, две или все три из перечисленных функций. Все за­висит от того, какими силами и возможностями эта организация рас­полагает; она может задействовать в концертной деятельности как имеющиеся собственные творческие возможности, так и способность привлекать других, сторонних исполнителей. В зависимости от нали­чия экономических ресурсов она может использовать гастролирую­щие коллективы в качестве расширенного обмена концертными про­граммами.

Важно, чтобы каждая концертная организация ориентировалась в своей работе на запросы населения, выполняла социально-творческие заказы органов культуры, заказы других, заинтересован­ных в концертной деятельности юридических и физических лиц сво­его района и региона.

Творческая и экономическая деятельность филармоний и других концертных организаций (например, Москонцерт) строилась в двух направлениях: эстрадное направление, приносящее солидный доход; и филармоническое - мало рентабельное, но материально поддерживае­мое за счет доходов от эстрадных концертов.

Материальная поддержка и развитие филармонического отделе­ния объяснялись необходимостью распространения в широких слоях населения классической фортепианной, оркестровой, хоровой, во­кальной, инструментальной музыки.

Филармонические концерты проводились на предприятиях и в организациях, разрабатывались тематические циклы концертов, по­священные творчеству великих композиторов и исполнителей класси­ческой музыки, которые могли послушать и посмотреть рядовые ра­ботники предприятий, организаций в обеденный перерыв в красных уголках, цехах, на полевых станах, строительных площадках и т.д.

Частичная финансовая поддержка государства деятельности фи­лармоний сопровождалась и достаточно жестким контролем реперту­арной политики и качеством исполнения. Эту работу осуществляли художественные советы филармоний. Концертная деятельность явля­ется той средой, в которой реализуются функции концертного менеджера или арт-менеджера, а так же группы специализаций в виде про­дюсеров, антрепренеров, импресарио, промоутеров.

Понятие "продюсер" берет начало от английского слова producer (лат. producere - производить, создавать), пришло из кино: в США и ряде других стран продюсер является владельцем кинофирмы, главой или доверенным лицом кинокомпании, организующим постановку кинофильма или спектакля и осуществляющим финансовый контроль над ней. Иногда продюсер сам является режиссером-постановщиком. Однако более близким по смыслу все же представляется дословное значение этого термина - производитель, человек, который произво­дит.

Продюсер организует дело, продвигая проекты своим именем и авторитетом. Он формирует технологический процесс их реализации, под его ответственность выделяются инвестиции, он принимает на се­бя основной риск. Продюсер обеспечивает необходимое качество концертной программы, то есть конечного продукта, являющегося ре­зультатом творчества других.

В современной России нередко продюсером называют директо­ра концертного коллектива или менеджера какого-либо артиста, зани­мающегося не комплексной организационно-творческой и организа­ционно-экономической деятельностью, а конкретной административ­ной работой: устроительством концертов, гастролей и т.д. Следует ви­деть различия в профессиональных функциях продюсера, антрепрене­ра и импресарио.

Антрепренер (франц. entrepreneur - предприниматель) - владе­лец, арендатор или содержатель частного зрелищного предприятия, осуществляющий свою деятельность в условиях сложившейся струк­туры. Его основная функция - выбор предложения со стороны испол­нителей и организация спроса со стороны публики. В отличие от про­дюсера, антрепренер в основном занимается эксплуатацией концерт­ной организации - антрепризой. Тем не менее, антрепренер, работаю­щий с творческими проектами, может быть продюсером так же, как продюсер, занимающийся одновременно эксплуатационными вопро­сами, может быть антрепренером.

Импресарио (итал. impresario от imprendere - предпринимать, затевать) - это профессиональный устроитель концертов, представле­ний, организатор зрелищных мероприятий или агент какого-либо ар­тиста, который действует от его имени, находит для него работу и за­ключает для него контракты.

Импресарио, иногда называют промоутером, который от своего имени заключает договоры с артистом и концертной площадкой. Ос­новная функция импресарио - организация предложения. Таким образом, он специализируется на посреднической деятельности, хотя мо­жет выступать в роли и продюсера, и антрепренера.

В отечественной концертной практике также существуют и та­кие специализации менеджеров, как:

• менеджер отдельного коллектива либо артиста;

• менеджер по гастролям (тур-менеджер);

• менеджер по рекламе;

• менеджер по связям с общественностью;

• финансовый менеджер и др.

Филармонии в условиях рынка

Новые экономические отношения в стране радикально изменили положение филармонических организаций. Они лишились, прежде всего, монопольного права на концертную деятельность. Система концертной деятельности распалась на частные дирекции, центры творчества, многие продюсерские и арт-менеджерские организации, не имеющие регистрации, и работающие по частным заказам.

Появилось много различных "импресарио", которые подряжа­ются, за меньшие, чем у филармонии гонорары, организовывать раз­личные концерты и шоу-программы для семейных торжеств олигар­хов, программы ночных клубов и др., куда приглашаются не только знаменитости отечественной эстрады, но и "звезды" зарубежного шоу-бизнеса.

Уже не к филармониям, а к "теневым импресарио" потянулись заказчики, благодаря их гибкости и оперативности в работе, мгновен­ной реакции на запросы потребителя.

Филармонии практически полностью лишились своих доходных статей от эстрады, передвижных цирков, гастролировавших на ее тер­ритории, государственного заказа на концертную работу в сельской местности, обеспечивающих некогда существование нерентабельных коллективов артистов. Практически, от филармонии отошел ее глав­ный заказчик - государство, филармония стала самостоятельным за­казчиком на рынке концертных услуг, что привело к резкому сокра­щению концертов, учитываемых государственной статистикой.

Кассовые концерты от филармоний перекочевали в частные структуры, организующие работу в домах отдыха, пансионатах и са­наториях.

Несмотря на то, что филармонии продолжают располагать кон­цертными залами, автотранспортом, службами обеспечения и рекла­мы, штатом распорядителей и артистов, они остаются громоздкими и неповоротливыми в оперативном обеспечении концертной деятельно­сти. Филармонии продолжают проводить заведомо убыточные концерты, стремясь обеспечить нормированные показатели, удержать по­стоянный штат артистов.

Минимальная государственная дотация филармоний не обеспе­чивает возможности содержания больших коллективов: симфониче­ских оркестров, хоров, ансамблей, рентабельность которых не обеспе­чивается высокой себестоимостью их труда.

В экономическом отношении филармонии проигрывают част­ным концертным организациям по многим позициям. Филармония обязана обеспечивать концертными выступлениями все свои коллек­тивы, включая и нерентабельные.

Невыполнение концертных заданий приводит к снижению и без того низкой зарплаты участников коллектива, жалобам и негативной общественной реакции.

Государственных дотаций на коммунальные расходы, содержа­ние репетиционных, хозяйственных помещений, концертных залов, музыкальных инструментов, костюмерных, на ремонты, противопо­жарные и охранные мероприятия, уплату налогов и т.д. явно не хвата­ет. В то же время, аренда частными концертными организациями ми­нимума необходимого ресурса обходится значительно дешевле, что сказывается на их рентабельности.

В отличие от филармоний частные концертные организации имеют возможность за счет интенсификации труда экономить на чис­ленности обслуживающего персонала и не содержать громоздкие бух­галтерию, отделы планирования и др., придерживаться должностных инструкций, восьмичасового рабочего дня и т.д.

Директор филармонии обременен необходимостью ведения би­летного хозяйства, содержания рекламной службы, канцелярии, нот­ной библиотеки, трудовых книжек и учета кадров.

Как руководитель государственной организации директор сле­дит за своевременной уплатой налогов на заработную плату, на гоно­рары и транспорт и не допускает риска "сэкономить" на этом, зная, что такая экономия, в лучшем случае, пойдет в фонд филармонии, в худшем - обернется уголовной ответственностью для директора.

Частный же импресарио или руководитель частной концертной структуры часто стремится минимизировать, если не обойти, уплату налогов ради своей личной выгоды. Руководство филармонии стре­миться удовлетворить пожелания артистов в обеспечении их концерт­ной работой, даже когда такие концерты не приносят дохода.

Вместе с тем, артисты филармонии, в период наибольшего спро­са на концерты в период различных праздников, новогодних пред­ставлений, выборных кампаний и т.д., часто предпочитают работать с частными импресарио, объясняя свое отсутствие на работе в филармонии больничными листами, оплачиваемыми той же филармонией. Таким образом, деятельность филармоний, освободившихся от систе­мы государственного планирования концертной деятельности, вновь попадают в другую систему планирования, но уже финансовой рабо­ты.

Руководитель отдела культуры администрации Адлерского рай­она г. Сочи¹³, например, пишет, что филармония - это живая организа­ция, реагирующая на предложения и спрос так же, как брокерская фирма.

Представим ситуацию, когда в условиях работы в казначейской системе при нынешнем Бюджетном кодексе директор должен в конце года предусмотреть все расходы и доходы на будущий год по статьям, суммам и времени их использования и до конца года этого придержи­ваться.

Уже не раз случалось так, что по гастрольному маршруту в го­род приезжает артист, концерт которого непременно принесет доход филармонии, но директор не "предвидел" этого концерта и не заложил в статье расходов средства на гонорар.

Деньги есть, но они на других статьях, и перебросить их невоз­можно. Что делает директор? Он или отказывается от концерта, кото­рый с радостью "берут" теневые импресарио, или сам создает "кон­тру" и работает вне интересов филармонии.

Кстати, если директор "предвидел" концерт и заложил средства на гонорар, а выступление не состоялось, он не сможет израсходовать эти средства на другие цели, и они просто "сгорят".

Модель структуры филармонии

Подобных примеров можно приводить много. Экономика концертной деятельности сложна не меньше, чем вопросы творческие. Составление сметы отдельного концерта или целой программы, гаст­рольной поездки, планирование доходов и расходов, определение ожидаемого финансового результата - все это зависит от многих факторов. Некий наиболее приемлемый вариант реструктури­зации деятельности филармонии вынашивается многими руководите­лями.

Суть его заключается в том, чтобы перестроить структуру фи­лармонии, которая сегодня обременена постоянным и громоздким штатом артистов и обслуживающего персонала.

Структуру филармонии целесообразнее строить, не отталкива­ясь от отделов, а по видам деятельности, которые включали бы: продюсерскую деятельность, импресарио, администраторов кон­цертных залов, служу обеспечения.

Служба продюсеров должна обеспечивать работу с кадровым составом артистов и коллективами, подписывать с ними договора, обеспечивать прибыльность концертов, учитывать расходы на комму­нальные платежи и используемые репетиционные помещения, амор­тизацию костюмов, инструментов, транспорта.

Служба импресарио должна работать с приглашенными арти­стами и коллективами, организовывать их выступления на своих и других площадках, подписывать контракты на концерты, в том числе и со службой продюсеров филармонии.

Служба администраторов концертных залов должна обеспе­чивать работу залов как прокатных концертных площадок, создания их имиджа в регионе, выгодные контракты, содержать и рекламиро­вать концертные залы.

Служба обеспечения работает на всю филармонию, но услуги ее подразделениям оказывает не безвозмездно, равно как и предостав­ляет услуги сторонним организациям, на основе коммерческих дого­воров с учетом приоритетов.

Обеспечивая рекламные акции, работу автопарка, поддерживая в надлежащем состоянии репетиционную базу, служба обеспечения может выпускать и реализовывать буклеты, сувениры, затраты на все эти расходы компенсируются учредителем.

Данная структурная модель филармонической деятельности, та­ким образом, сможет обеспечить население концертами и экономиче­ски выгодными, и экономически невыгодными, но имеющими опре­деленную социально-культурную ценность и значимость для города и региона.

Между тем, в практике работы учреждений культуры все боль­шее значение приобретает концертная деятельность. С концертами выступают самодеятельные артисты, профессиональные артисты ме­стных профессиональных учреждений искусства, отечественные и за­рубежные артисты, гастролирующие в регионе и районе.

Высоко профессиональные концертные программы пользуются у населения большой популярностью. После некоторого "затишья", вызванного перестроечными проблемами и переходом большинства концертных организаций на рыночные отношения, концертная дея­тельность вновь обретает прежнюю популярность.

Концертные программы становятся атрибутом больших празд­ников и представлений. Отдельные концертные номера вкрапляются во многие культурные программы и мероприятия, повышая содержа­тельную и эмоциональную выразительность замысла режиссера.

И, наконец, концертная деятельность обрела право на само­стоятельное профессиональное существование и собственную органи­зационную структуру в виде самостоятельных, юридически оформ­ленных концертных организаций.

Концертную организацию, как правило, возглавляет директор (генеральный директор, генеральный менеджер, продюсер). Его рабо­та по текущему руководству творческой и производственной деятель­ностью строится на принципах единоначалия в пределах своей компе­тенции и на основании Устава организации.

Функции руководителя филармонии

Директор филармонии, представляя интересы своей организации, заключает от ее имени договоры и сделки, выдает доверенности, открывает и закрывает расчетные и иные счета, определяет структуру и штатное расписание организации, принимает на работу и увольняет работников, издает приказы и рас­поряжения.

В практике деятельности некоторых концертных организаций допускается совмещение должности директора с должностью художе­ственного руководителя. В тех случаях, когда в штате концертной ор­ганизации имеется художественный руководитель, в его функции вхо­дит определение художественной политики работы организации, осу­ществление творческого руководства артистическим и художествен­ным персоналом концертной организации.

Художественный руководитель создает новые концертные про­граммы и номера, формирует состав постановочных групп, осуществ­ляет режиссуру основных концертных программ.

В подчинении заместителя директора по концертной работе на­ходится концертный (оперативный) отдел. В его обязанности входит организация концертов, руководство деятельностью организаторов концертов (импресарио), гастрольная деятельность концертной орга­низации и ее творческих коллективов. Основной обязанностью замес­тителя директора по административно-финансовым вопросам является финансово-хозяйственное обеспечение деятельности организации.

Типовые штаты концертных организаций, численность арт-менеджеров, творческих работников и их распределение по структур­ным подразделениям не регламентированы штатным расписанием и определяются самой концертной организацией, в зависимости от со­держания и объемов деятельности.

Творчество и экономика в концертной работе составляют единое целое. Добиться аншлага не просто даже при хорошем составе испол­нителей. Необходима большая, глубоко продуманная и тщательно подготовленная предварительная работа профессиональных администраторов. Профессиональные руководители концертных организаций должны четко представлять, на какую именно аудиторию рассчитаны каждая программа, выступление того или иного коллектива, необхо­димо учитывать не только популярность исполнителей, но и социаль­но-демографический, а подчас и национальный состав населения, пра­вильно оценивать его платежеспособный спрос.

Успешное управление концертной деятельностью зависит от уровня реализации основных управленческих функций: планирования; организации; мотивации; контроля. Планирование при этом является одной из важнейших функций арт-менеджмента. Деятельность кон­цертной деятельности, как правило, определяется тремя видами пла­нов:

• планом организационно-творческой деятельности;

• планом гастрольно-концертной деятельности;

• производственно-финансовым планом.

В структуру плана организационно-творческой деятельности включаются такие разделы, как: формирование и обновление репер­туара художественных коллективов и исполнителей; мероприятия по концертному обслуживанию населения соответствующего региона; музыкально-просветительская деятельность; музыкально-эстетическое воспитание.

Планы организационно-творческой и гастрольно-концертной деятельности служат основой производственно-финансового планиро­вания. Показатели деятельности концертной организации определя­ются количеством концертов, числом слушателей и доходами. Непре­менным условием успешного выполнения план является художест­венный уровень концертных программ, качество репертуара и его ис­полнения. В сложившихся условиях речь может идти о трех позициях, которые, как представляется, необходимо из частных превратить в общефилармонические.

Во-первых, нужно договориться о взаимной координации и ме­тодике деятельности концертных организаций на всех рынках, разви­вая состязательность на благо концертной деятельности. Это опять за­висит от скоординированности действий команды, которой предстоит работать на рынке.

Во-вторых, необходимы инициативные шаги профессионально­го концертного сообщества для превращения соответствующего под­разделения нового федерального министерства культуры в орган, ко­торому под силу будет решать проблемы не только столичных, но и филармоний по всей стране, способствуя формированию единого кон­цертного пространства.

Контрольные вопросы и задания

1. Типы концертных организаций и механизмы регулирования отношений в коллективе.

2. Задачи концертных организаций.

3. Раскройте функциональные свойства продюсера, антрепренера, импреса­рио, промоутера.

4. Раскройте механизмы вхождения филармоний в рыночные отношения.

5. Какой, на Ваш взгляд, должна быть организационно-творческая и эконо­мическая структура филармонии.

6. Руководители филармонии и их функции.

7. Виды планов концертной организации и их содержание.