Руководить или выполнить работу самому?

1. Спрашиваете совета у одного из своих подчиненных для того, чтобы показать, что вы как руководитель заинтересованы в нем	1. Деятельность. Возможно, это необхо­димо, но абсолютно ясно, что относится к человеческим взаимоотношениям, но никак не к управлению
2. Думаете над тем, добавить еще одну должность в штатном расписа­нии или нет	2. Управление. Это совершенствует струк­туру организации
3. Поддерживаете просьбу одного из ваших подчиненных об утверждении текущих расходов	3. Деятельность. Так как текущие расходы можно отнести к рутинным делам, то руко­водителю следует передать эти функции кому-нибудь другому и распорядиться о ежемесячной проверке бухгалтерских до­кументов для того, чтобы быть уверенным, что они правильно оформляются
4. Просматриваете ежемесячные от­четы, чтобы определить, есть ли про­гресс в достижении целей учрежде­ния, которым вы руководите	4. Управление. Это вопрос оценки
5. Определяете размеры бюджета и внебюджетных средств в руководи­мом вами учреждении	5. Управление. Совершенствование бюджета относится к вопросам планирования
6. Беседуете со своим будущим ра­ботником, которого порекомендовал вам ваш друг	6. Деятельность. Это относится к функции отдела кадров, хотя принять окончательное решение о приеме того или иного человека на работу (после всех необходимых проце­дур по набору и отбору) - это уже сфера деятельности руководителя, так как отно­сится к вопросу штатов
7. Посещаете научно-практическую конференцию для того, чтобы озна­комиться с инновационными науч­ными достижениями в сфере культу­ры	7. Деятельность. Так как задача сформу­лирована как: " ознакомиться с инноваци­онными научными достижениями в сфере культуры", то вряд ли это поможет руково­дителю улучшить свою управленческую деятельность, то есть получить результаты через других людей
8. Встречаетесь со специалистом из другой области, чтобы наметить взаимовыгодный план	8. Деятельность. Составление взаимовы­годного плана - функция планового отдела, отдела кадров и бухгалтерии
9. Объясняете одному из своих под­чиненных, почему он получает по­вышение зарплаты	9. Управление. Это стремление заинтере­совать в работе
10. Спрашиваете одного из своих подчиненных, как он относится к вашему мнению по поводу круга его обязанностей	10. Управление. Это взаимоотношения, которые могут быть направлены на улучшение работы. Обсудив с вами этот вопрос сейчас, позже он может принять ваше пред­ложение о расширении сферы своей дея­тельности
11. Принимаете представителя крупной продюсерской организации, с которой ведете переговоры о гастрольных концертах	11. Деятельность. Это относится к области продажи вашей творческой продукции
12. Выступаете перед населением с рассказом о творческих планах и целях вашего учреждения	12. Деятельность. Это относится к общественной деятельности

Планирование - моделирование перспективных направлений работы, разработка миссии учреждения, его политики и стратегии, формирование бюджета, в том числе внебюджетного фонда, опреде­ление путей достижения поставленных целей и задач.

Принятие решений - накопление информации, выявление про­блем, сдерживающих развитие, выбор эффективных направлений в работе, предвидение последствий.

Непосредственное руководство - распределение рабочих зада­ний сотрудникам, мотивация и координация работы, формирование объединенной творческой линии. Контроль - определение показате­лей работы, система отчетности, оценка результатов, выявление и ис­правление недостатков, наказание и поощрение сотрудников.

Внутренние и внешние связи - оценка выполнения творческих и хозяйственных договоров, публичные выступления, встречи с насе­лением, средствами массовой информации, общественными организа­циями и фондами, корреспондентские отношения с отечественными и зарубежными партнерами.

Разумеется, функции управления не исчерпываются перечис­ленным, но даже названные функции воспроизводят множество более конкретных дел, которые имеют прямое отношение к обязанностям управленца.

В учебной литературе и на практике их принято называть "опе­ративными функциями управления" и они видны, например, в работе с кадрами (прием на работу и увольнения, оплата труда, служебные отношения, должностные обязанности, социальная защита и поддерж­ка сотрудников); в планировании доходов и расходов (финансовые отношения с налоговыми органами, спонсорами и меценатами, соци­альными фондами и фондами культуры, финансовая отчетность, реви­зии бухгалтерской деятельности, общая отчетность, фандрайзинговая деятельность); в проведении социологических исследований и методической деятельности (изучение структуры населения, культурных предпочтений, анализ эффективности социокультурной деятельности, проектирование социокультурных программ и моделей развития, тер­риторий, района, апробирование новых методик социокультурной деятельности); в общественных связях и отношениях (взаимодейст­вие с общественными организациями, творческими союзами, отноше­ния с государственными органами и частными структурами, деятель­ность общественных советов).

Факторы торможения управления

Умение управлять большим и малым коллективом людей, умение оптимально распределять рабочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять управления сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные за­датки управленца. Казалось бы, все понятно, однако на пути осущест­вления оптимального управления возникают несколько серьезных препятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

1. Факторы сдерживания в руководителе:

а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам;

б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит любую работу лучше других;

в) неуверенность в себе; г) неуверенность в своих подчиненных;

д) нежелание допускать ошибки;

ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят;

з) стремление к жесткому контролю;

е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца;

и) недостаточная личная организованность и неумение сбалан­сировать собственную нагрузку;

к) неясность поставленных задач и неумение их объяснить лю­дям;

л) неумение усовершенствовать работу подчиненных;

м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2. Противодействие исполнителей:

а) нежелание брать на себя ответственность;

б) недостаток опыта; в) некомпетентность;

г) боязнь ошибиться;

д) перегруженность работой;

ж) неорганизованность и неумение доводить дело до конца.

3. Противодействие ситуации:

а) недостаток штатных единиц;

б) рискованность решений;

в) обстановка нетерпимости к ошибкам;

г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к желанию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководитель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него ук­репляется убеждение, что никто, кроме него, не сможет так же эффек­тивно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руководи­тель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в слу­чае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в сле­дующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации поможет хорошо усвоенная аксиома: далее в том случае, когда руководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выбирать не между качеством своей работы и работой подчиненного, а между каче­ственным выполнением какой-то одной задачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвящать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную ра­боту лучше своего руководителя.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и да­вать поручения обладает ценным преимуществом - результат достига­ется не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит благодаря усилиям не одного че­ловека, а многих людей. Сотрудник, который работает на руководите­ля (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, мето­ды работы которых совершенно противоположны изложенному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.

Умение давать поручения

Взвалив на себя и своих замов огромное количество малозначимых вопросов, подчинив работу управленческого аппарата бюрократическим методам управления, руководитель создает вокруг себя водоворот рутинной канцелярской суеты, поглощающей огром­ный запас жизненных сил сотрудников, часто неадекватных получае­мым результатам.

Большое количество поручений трудно поддается контролю, как следствие, - их некачественное исполнение. Учреждению, в котором руководитель пользуется формулой "поручить и забыть", также не­возможно надеяться на успех дела.

Следует помнить, что руководитель всегда несет персональную ответственность за деятельность учреждения, и в том случае, когда поручает дела другим сотрудникам, и в том, когда делает работу сам. Необходимо осознать, что другие могут действовать совсем не так, как в подобной ситуации поступил бы сам руководитель.

Умение признавать, что существуют разные пути выполнения задачи, упростит проблемы распределения поручений подчиненным сотрудникам. Существует множество вариантов выполнения работы не только по качеству и объему, но и способам выполнения.

Искусство руководителя заключается в том, что он должен быть готов смириться с решениями своих подчиненных и технологией их работы, а это означает, что руководитель должен уметь рисковать. Поручая дела своим подчиненным, каждый руководитель отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей.

Подчиненные могут испортить их, если руководитель поставил не на тех людей, если он не обучил их, не сумел дать им четких указа­ний. Однако оправданный риск через какое-то время непременно при­несет успех и компенсирует возможные потери.

В учреждении, где превалируют официальные учрежденческие и творческие отношения "руководитель - подчиненный", высший руко­водитель, шеф-менеджер, просто менеджер часто встречаются с таким распространенным феноменом, как передача поручений в обратном направлении, то есть возвращение заданий от исполнителя к ру­ководителю.

Войдя в кабинет любого руководителя, нетрудно заметить не­прекращающийся поток сотрудников, которые приходят с вопросами, а уходят с ответами. Встает вопрос: Кто кого заставляет работать?

Умение принимать решения

На столе у директора крупнейшего в Европе парка культуры "Эфтеллинг" студенты и преподаватели Московского государственного университета культуры и искусств (будучи на производственной практике) могли видеть табличку "НПП - ПО".

Сотрудникам парка, которые приходят к директору с вопросами, он указывает на эти буквы и объясняет их значение: "Не приносите проблемы, - приносите ответы". Когда к нему приходит сотрудник и ждет от него решения, он говорит: "Да, я понимаю, вы столкнулись с проблемой. Что вы собираетесь с ней делать"?

Это заставляет сотрудников иначе подходить к проблемам. Те­перь подчиненный приходит со своими предложениями и хочет, что­бы они были приняты, а руководитель может сказать: "Я не вижу ничего плохого в вашем решении, но это ваше решение, и вам отвечать за его результаты. Если вы считаете, что это путь правильный, давай­те, выберем его".

После такой фразы сотрудник, который постоянно боится рис­ковать, не сможет воспринять простое высказывание руководителя как его решение или далее приказ. Невинный вопрос подчиненного: "Что вы думаете по этому поводу"? заставляет многих руководителей принимать решения, которые могут быть приняты на более низком уровне. Не совсем осознанно руководитель и особенно подчиненный могут посчитать, что высказанное мнение - это и есть решение. И ес­ли решение окажется правильным, то подчиненный поставит это себе в заслугу, если нет, - он всегда сможет оправдаться, что поступить так посоветовал ему его начальник. В учебной литературе определяются виды решений, которые принимаются в верхних этажах руководства.

1. Прием на работу. Каждый работник вступает в деловые от­ношения с непосредственным руководителем и с высшим начальни­ком, следовательно, в приеме на работу нового сотрудника должны участвовать оба.

2. Благодарность или вознаграждение. Для подчиненных име­ет большое значение и вес поощрения, которые исходят от высшего начальства.

3. Важные решения в соответствии с полномочиями. Выс­шее руководство учреждения принимает такие решения, которые тре­буют участия многих, если не всех работающих сотрудников. Эти ре­шения касаются сложных областей деятельности, оказывающих влия­ние на весь коллектив и его работу. Важные решения принимают ру­ководители высшего ранга.

4. Решения о новой миссии учреждения. Требуется решение высшего руководства, когда необходимо заявить о новой политике учреждения или прекращении тех или иных видов деятельности, из­менении профиля работы учреждения и т.д.

Выполнение решений высшего руководства, решений непосред­ственного начальника часто сопровождается, как отмечалось выше, переадресовкой полученных заданий снизу вверх от исполнителей -руководителям.

Это происходит по ряду причин, и начинающий руководитель обязан их отчетливо видеть и устранять. Двадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения.

1. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рис­ковать, подчиненный стремится разделить с руководителем ответственность или полностью снять ее с себя. Такая практика со временем усиливает зависимость от руководителя и становится привычной. По­ломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает.

2. Большинство работников (если не все) не любят и боятся кри­тики, особенно резкой, публичной и еще более - необоснованной. Критика - это мощное орудие воздействия на человека, но на некото­рых людей она оказывает не стимулирующее воздействие, а прямо противоположное. Конструктивная критика воздействует лучше всего в личном разговоре.

3. Многие руководители хотят, чтобы в них постоянно нужда­лись. Уходя в отпуск, руководитель часто звонит на работу, интересу­ясь делами. Когда ему отвечают, что дела идут хорошо, он недоумева­ет и сетует: "Как же это, без него дело не расстроилось". Такую пози­цию руководителя трудно скрыть от подчиненных.

Принимая решения за своих подчиненных, тем самым он демон­стрирует свою незаменимость. И, само собой разумеется, что сотруд­ники предоставляют ему такую возможность, не желая сами риско­вать.

4. Сотрудник не уверен в себе. Самостоятельность и уверенность подчинённого приходят с опытом и знаниями, которые обретаются в процессе выполнения более сложных заданий, раскрывающих его по­тенциальные способности.

5. Отсутствие у подчиненного необходимой информации, власти и механизмов реализации не позволяет ему взять на себя ответствен­ность за выполнение полученного задания.

6. Задания возвращаются снизу вверх в том случае, если руково­дитель не умеет говорить "нет" в ответ на просьбы о помощи. Жела­ние руководителя участвовать в принятии локальных решений вместе со своими подчиненными дает ему ложное ощущение того, что он им помогает и поддерживает. На самом деле, неумение отказать подчи­ненному стимулирует передачу дел в обратном направлении.

Все вышесказанное не означает, однако, что подчиненные со­трудники должны быть безропотными исполнителями заданий, пору­чений, распоряжений, подобно безмолвным роботам.

В социально-культурной деятельности, где преобладает творче­ство, поиск, инновации, инициатива и работают немногочисленные коллективы, легко объяснимо большое количество контактов между руководителем и подчиненными.

Что должен делать человек, стоящий на нижней ступени управ­ленческой лестницы, или обычный служащий - тот, кто уже никому не может дать поручение? Он ставит перед собой цели, определяет очередность выполнения заданий в зависимости от срочности, важно­сти; он контролирует качество и эффективность своей работы. Ему нужен неформальный совет и оценка его творческого труда не только непосредственного начальника, но и высшего руководства. Эффек­тивность работы этой категории подчиненных будет повышаться, если руководитель будет:

• поощрять их за несогласие безоговорочно ломать методы и очередность выполнения своих дел и отстаивание своих доводов и решений;

• идти на компромисс и уступки в случаях убедительных дово­дов подчиненных и активно продвигать их новые методы, формы и средства работы;

• уважать мнение сотрудников, когда они просят отложить вы­полнение нового задания до тех пор, пока они не закончат ту срочную работу, которой занимаются в настоящий момент;

• соблюдать методы управления в учреждении, а в случае необ­ходимости, обсуждать с подчиненными новые правила и внедрять их с согласия всех сотрудников.

Итак, заканчивая изучение проблемы управления кадрами в со­циокультурном учреждении, начинающему менеджеру, очевидно, стали более понятными основные контуры этой важнейшей проблемы.

Управление кадрами, или управление персоналом (как по-современному называют эту проблему) является ключевым звеном в системе управленческой науки (искусстве управления).

Управление кадрами - это не только и не столько вопросы приема и увольнения сотрудников - это процесс организации работы кадров, взаимоотношений руководителей и подчиненных, деловые отношения между сотрудниками и многое другое, что в конечном ито­ге определяет эффективность работы любого учреждения, организа­ции, фирмы, предприятия и т.д.

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте основные функции управления.

2. Почему руководители стремятся сами действовать "засучив рукава"?

3. Может ли каждый высококлассный специалист быть хорошим руководи­телем?

4. Каковы функциональные различия между управлением и деятельностью?

5. Назовите личностные качества руководителя, которые препятствуют эффективному управлению.

6. Каковы внешние факторы торможения управления?

7. В чем заключается умение давать поручения подчиненным?

8. Принятие решений и контроль за выполнением.