Информационная система менеджмента

4. Следует различать внутреннюю и внешнюю информации, которые также служат целям планирования и контроля, маркетинга, управления кадрами и т.д.

В небольших коллективах, к которым можно отнести практиче­ски все учреждения социально-культурной сферы, в том числе учреж­дения культуры и искусства, информационные системы довольно про­сты. В центре их оказываются в основном руководители (администра­тивные и творческие), заведующие отделами и секторами.

Адресное распределение информации

Директор учреждения культуры ежедневно общается со своими сотрудниками, часто посещает хозяйственные и творческие участки и имеет сведения о состоянии дел в своем учреждении, что на­зывается, из "первых рук". Не имея средств на создание специальной системы сбора и распространения информации, он постепенно создает неформальные системы, удовлетворяющие его профессиональные потребности.

Чем многочисленнее и крупнее становится учреждение, тем бо­лее сложными становятся все производственно-творческие операции и все большее значение приобретают потоки информации о состоянии дел как внутри, так и вне учреждения.

Вместе с тем, даже в небольшом учреждении главным условием создания хороших информационных потоков является степень пони­мания самим руководителем, какая информация нужна ему и его со­трудникам. Существует аксиома: информация становится управленче­ской только в той степени, в какой она нужна руководителю.

Для руководителя полезность информации зависит от его собст­венных представлений о ценности информации, от его личной ответ­ственности и заинтересованности в делах учреждения, от его знаний и опыта.

Собственно вопрос стоит так: Зачем руководителю нужна ин­формация? Ответ прост: для того, чтобы руководить, а значит выпол­нять свои функции планирования, организации, подбора и расстанов­ки кадров, контроля. Ему нужна информация для того, чтобы решать самые разнообразные задачи:

• выработки основной миссии (цели) учреждения;

• разработки долгосрочных (перспективных) планов;

• определения направлений стратегии и идеологии для достиже­ния конкретных целей;

• выявления новых возможностей;

• знания положения дел в учреждении культуры;

• подготовки отчетов, отчетных мероприятий перед населением;

• информирования сотрудников учреждения;

• информирования населения о деятельности учреждения куль­туры и его коллектива;

• знания проблем и трудностей, которые еще предстоит решать в будущем;

• совершенствования творческого потенциала и имиджа учреж­дения культуры;

• осуществления контроля за ходом решения текущих вопросов.

Данный перечень указывает на широкий круг вопросов, которые решаются с помощью информации, но на самом деле в реальной прак­тике этот список гораздо объемнее и сложнее. Потребности в инфор­мации различаются по характеру ситуаций и факторов, в которых ра­ботает каждое социокультурное учреждение.

В силу разнопрофильности таких учреждений, а также уникаль­ности условий работы даже однотипных учреждений (разные регио­ны, материальная база, кадры, состав населения и т.д.) выделяются области деятельности, в которых принимаются свои решения. Такие области являются областями принятия ключевых решений. Напри­мер, комитет социальной защиты населения уделяет основное внима­ние малообеспеченному населению, инвалидам, престарелым, ветера­нам и т.п.

Парк культуры и отдыха должен уделять основное внимание ор­ганизации культурного досуга населения, развлечений, детским и подростковым играм, созданию природно-ландшафтной среды. Об­ласти принятия решений в каждом случае неповторимы и требуют эксклюзивной информации.

Однако, решив задачи принятия решений в области деятельно­сти того или иного учреждения, необходимо разобраться с потоками информации для различных уровней управления. Очевидно, что на различных уровнях управления нужны не только разные виды инфор­мации, но даже одна и та же информация должна поступать в различ­ных формах.

Скажем, информация, поступающая директору учреждения культуры, существенным образом отличается от информации, которая поступает художественному руководителю, осуществляющему повсе­дневное руководство художественным и творческим процессом этого учреждения.

Более того, директору дома культуры или художественному ру­ководителю информация нужна в форме, отличной от той, которая нужна заведующему хозяйством или руководителю коллектива само­деятельного творчества. Заведующему постановочной частью еже­дневно нужно знать отдельные виды затрат на его сценической пло­щадке: изготовление декораций, костюмов, реквизита, художественно-оформительские расходы, затраты на освещение, звук, занавес, ткани. Директору дома культуры эта же информация нужна с недель­ной периодичностью, в виде сводок по всем подразделениям.

Руководитель художественного коллектива имеет оперативную информацию о творческом состоянии своего коллектива, его репер­туаре, посещаемости участников, концертах, смотрах, гастролях.

Художественный руководитель должен получать информацию о состоянии работы всех художественных коллективов дома культуры, их репертуаре, концертах, творческом уровне. Четкость, полнота и своевременность информации в большой степени зависят от органи­зационной структуры, распределения властных полномочий и ответ­ственности в учреждении.

На каждом уровне руководства необходимо четко определить права и ответственность сотрудников, их взаимоотношения по верти­калям прав и обязанностей. В противном случае трудно будет разо­браться, кому и какая информация нужна.

Распределение информации, ее содержание и форма зависят от руководителя, стиля руководства, субъективных черт его характера и предпочтений. В практике встречаются руководители, имеющие раз­ное отношение к информации - от пристрастия к грудам информации до использования минимальных сведений.

Известно, что одни руководители старательно читают письмен­ные отчеты, другие стремятся заслушивать информацию в устной форме, большинство руководителей немногочисленных коллективов социокультурных учреждений стараются больше непосредственно контактировать с подчиненными сотрудниками, но есть и такие руко­водители, которые общаются с работниками через бумажные каналы.

Кроме того, в стиле работы руководителей наблюдается и такая особенность, как профессиональная предрасположенность к той или иной информации.

Скажем, директор учреждения культуры с базовым искусство­ведческим образованием требует, чтобы в представленных ему отче­тах акценты делались на художественно-творческой информации.

Руководитель такого же учреждения с образованием в области менеджмента социально-культурной деятельности обращает внимание на вопросы культурного обслуживания населения, данные социологи­ческих исследований, статистические данные бухгалтерии, цифровые показатели работы подразделений и всего учреждения.

Таким образом, разрабатывая и внедряя информационную сис­тему в каждом социокультурном учреждении, специалист по менедж­менту потерпит неудачу, если не будет внимательно изучать и учиты­вать стили руководства в учреждениях, мнение руководителей, от которых и зависит, в конечном итоге, устойчивость выбранной инфор­мационной системы.

Основные подсистемы информации

Информационная система, как правило, состоит из нескольких подсистем, отражающих основные информмационные потоки деятельности каждой организации, учреждения, предприятия, фирмы и т.д. Центральной подсистемой, в которой концентри­руются важнейшие статистические данные, отражающие деятельность учреждения, является бухгалтерско-статистическая информация.

Она включает годовые, квартальные и месячные финансовые планы, планы по труду и заработной плате, годовые, квартальные бух­галтерские отчеты и балансы, банковские и кассовые документы, до­кументы по оценке основных фондов (акты, расчеты, заключения, ве­домости и др.), акты о приеме, сдаче и списании имущества и мате­риалов, акты финансовых ревизий, аудиторских проверок, трудовые соглашения и хозяйственные договоры.

Сюда же входят договоры о материальной ответственности, ли­цевые счета сотрудников, авансовые отчеты, главная бухгалтерская и кассовые книги, книга и инвентарные карточки учета основных средств, доверенности на получение денежных средств и товарных ценностей, гарантийные письма, журналы регистрации счетов, кассо­вых ордеров, доверенностей, платежных поручений, переписка о фи­нансово-хозяйственной деятельности.

Информационная подсистема бухгалтерского и статистического учета обеспечивает все уровни управления учреждением показателя­ми финансово-хозяйственной деятельности, на основе которых созда­ются другие информационные подсистемы.

К их числу относится подсистема учета и работы с кадрами. Нет такого учреждения или организации, где бы не собиралась и хра­нилась информация о своих сотрудниках.

Такая информация включает данные о численности работников, замещенных и вакантных должностях, квалификации и образовании, заработной плате и т.д.

Реально эта информация сосредоточена в таких документах, как: приказы о приеме на работу, переводах и увольнениях, поощрениях и премировании, которые регистрируются в книге учета, приема, пере­мещения и увольнения работников; личные дела сотрудников, кон­тракты и договоры с сотрудниками.

По вопросам работы с кадрами составляются отчеты, ведутся и сохраняются протоколы аттестационных или квалификационных ко­миссий, документы о подготовке и переподготовке специалистов, на­рушениях трудовой дисциплины, командировках, больничных листах и т.д. Другой важнейшей информационной подсистемой социокуль­турных учреждений является документация по организации труда и производственно-творческой деятельности.

В эту подсистему включаются годовые отчеты по труду, чис­ленности сотрудников, нормативы по труду (если такие имеются), расценки, разработанные учреждением; должностные инструкции, справки об условиях труда и техники безопасности, коллективный до­говор между администрацией и профсоюзом, документы, свидетель­ствующие о выполнении условий коллективного договора, договоры о творческой и финансовой деятельности с другими организациями, це­левые программы социально-культурного развития, документация об инвесторах, меценатах и спонсорах, творческие паспорта, планы и программы коллективов художественной самодеятельности, люби­тельских объединений и клубов, хозяйственные паспорта на здания и объекты социокультурных учреждений.

К документам, определяющим принципы организационной дея­тельности (как делать), являющимся продолжением стратегии (что де­лать), относятся источники управленческой информации: устав, по­ложение, договор, учреждающий юридический статус организации, штатное расписание, положения о структурных подразделениях.

И, наконец, каждое учреждение, организация на основе утвер­жденного вышестоящими органами классификатора дел и документов осуществляет документационную поддержку управления. Для этого в специальных журналах ведется регистрация приказов, распоряжений, поручений; поступающих и отправляемых документов, телеграмм, те­лефонограмм, факсов; составляются реестры и описи на отправляе­мую корреспонденцию; ведется журнал учета бланков строгой отчет­ности; номенклатура дел; формируется фонд документов для передачи в архив на длительное хранение.

Приведенный перечень не исчерпывает существующие подсис­темы информации. В каждой организации, учреждении информаци­онные подсистемы изменяются и не всегда похожи одна на другую. Не следует думать, что все информационные системы и подсистемы являются до конца продуманными, полными и окончательными. Та­ких систем просто не существует.

Однако каждая система обладает свойством координации и упо­рядочения информации. Но всегда следует видеть различия в напол­няемости информационных потоков, адресованных для конкретных видов управления. Например, информационные подсистемы в плани­ровании существенно отличаются по своим характеристикам от под­систем, используемых для контроля. Информация для планирования всегда:

• проходит через границы структурных подразделений учрежде­ния;

• раскрывает основные тенденции и охватывает продолжитель­ные промежутки времени;

• опускает мелкие подробности и детали;

• ориентирована на будущее.

Информация, предназначенная для организации контроля:

• совпадает с рамками подчиненности в организационной струк­туре учреждения;

• охватывает короткие отрезки времени;

• имеет подробный и детальный характер;

• направлена на прошедший период времени.

Любое учреждение социально-культурной сферы, как отмеча­лось, не является замкнутой структурой, в которой осуществляется ав­тономная деятельность по производству какого-то продукта для ка­ких-то отдельных потребителей.

Деятельность этих учреждений касается жизни, социальных, моральных, культурных устоев множества людей, трудовых коллекти­вов, общественных организаций, групп людей и отдельных личностей, а также состояния отношений между людьми.

Одним словом, они соприкасаются и влияют на социально-культурный климат общества.

Поэтому в структуре управленческой информации социально-культурных учреждений особое значение имеет социальная инфор­мация, которая позволяет изучать социальные процессы, протекаю­щие во внешней среде, и полнее учитывать их в практической дея­тельности.

Содержанием социальной информации являются факты, со­бытия, процессы общественной жизни, включая материальные, ду­ховные, культурные, нравственные и бытовые взаимоотношения групп людей. Содержание и назначение социальной информации сле­дует рассматривать в широком и узком контексте.

Информационные сети

В широком толковании социальная информация выглядит как сведения о наиболее широких и разнообразных социально-культурных процессах в обществе, в узком - социальная информация в пределах самого коллектива социокультурного учреж­дения. Тесная взаимосвязь задач учреждения с социокультурными процессами в обществе является условием эффективной работы каж­дого коллектива социокультурного учреждения.

Характерным признаком отличия социальной подсистемы ин­формации от других видов информации является ее репрезентативная оценка субъективных данных: мнения людей относительно объема и качества социально-культурной деятельности, реактивность их пове­дения, вовлеченность в культурные, культурно-творческие процессы, деятельность общественных организаций, демократических институ­тов, социальные и социально-психологические процессы; о потребно­стях и интересах людей, уровне их культуры и воспитанности.

Таким образом, информационные системы в современных со­циокультурных учреждениях все больше интегрируются в своеобраз­ную информационно-управляющую систему в виде сети объединен­ных подсистем, способствующих решению задач по управлению.

Такие сети представляют собой единую цепочку людских, мате­риальных и технических ресурсов для достижения общих целей.

Создание интегрированной информационной системы предпо­лагает сотрудничество, по меньшей мере, трех групп, а именно: спе­циалистов по информации, профессионалов по вопросам управления и самих управляющих. Не исключается участие в этом деле счетных ра­ботников, плановиков и менеджеров всех уровней. Все возрастающее влияние на информационные процессы в учреждениях социокультур­ной сферы оказывает компьютерная техника.

В каждом учреждении культуры, искусства появляется все больше персональных компьютеров. Однако проблема заключается в том, что специалисты, работающие в этих учреждениях, имеют обык­новение рассматривать информационную систему в целом и компью­терную технику исключительно с точки зрения своего собственного опыта. А его, опыта, как правило, и нет.

Отсюда, даже в крупных организациях компьютерный парк ра­ботает разрозненно, не внедряется единая компьютерная сеть, да и каждый отдельный персональный компьютер используется в основ­ном как инструмент набора и выведения различных текстов в виде докладов, справок, писем, отчетов и т.д. Все это составляет тысячные доли от заложенного в этой технике интеллектуально-вычислитель­ного, информационного и аналитического потенциала.

Требования к информационным системам

Не является откровением, что сотни тысяч персональных компьютеров в отделах, секторах у секретарей в приемных руководителей светятся экранами пустопорожних электронных игровых забав. Слишком часто представ­ляемые компьютерами данные отвечают, скорее, возможностям самих компьютеров, прикладных программ, но никак не потребностям поль­зователей.

Обычно компьютерные специалисты стремятся загрузить свою технику на полную мощность, упуская из виду необходимость представления небольших объемов полезной информации, пригодной для принятия решений.

Соорудить мостик через пропасть, разделяющую компьютерных специалистов и менеджеров, возможно лишь при условии активного участия в этом деле пользователей.

Чем больше их вовлекается в разработку и внедрение информа­ционной компьютерной системы, тем быстрее и лучше они поймут ее преимущества и будут производительно использовать эту новую сис­тему.

Сегодня можно говорить об интегрированной информационной системе в учреждениях социокультурной сферы, которая обладала бы координационными связями и отношениями внутри сети и взаимодей­ствовала с внешней средой, с определенной долей авансирования в будущее.

Полное воплощение оптимальной модели информационной сис­темы возможно при соблюдении определенных требований.

1. Информационная система будет эффективной, если оказывает помощь в осуществлении процесса управления.

Она должна обеспечить руководителей всех уровней информа­цией для анализа и выбора альтернативных решений в планировании, оценки результатов собственной деятельности и работы подчиненных.

2. Система должна опираться на конкретные факты, обрабаты­вать нужные данные, отсеивать ненужную информацию.

3. Система должна объективно отражать результаты работы ка­ждого подразделения в соответствии с организационной структурой учреждения.

4. Потоки информации на более низком уровне всегда более де­тальны, конкретны и укрупняются с повышением статуса адресата. Типы информации имеют различный объем и ценность в зависимости от уровня требований и ответственности потребителей.

5. Информация для планирования отличается от информации для контроля, но каждая из них разрабатывается с учетом знания дру­гой. Информация должна быть полной, долгосрочной и краткосроч­ной, отражать прошлое, настоящее и предвидеть будущее.

6. Особенно большое значение в информационной системе со­циокультурных учреждений имеют сведения о внешних факторах, на основе которых выстраивается, корректируется содержание, объем и характер деятельности указанных учреждений.

7. Информация должна соответствовать стилю работы менедже­ров, что вызовет желание экспериментировать с новыми компьютер­ными программами, находить более приемлемые модели информации, а, соответственно, и оптимальные модели управления.

Стремительные положительные изменения в информационных системах, насыщение информационного потока электронными носи­телями, печатными текстами, графической продукцией, появление персональных компьютеров на столах менеджеров всех уровней дают им возможность использовать информацию по своему выбору в ре­альном масштабе времени.

Менеджер, который имеет доступ ко всей необходимой ему для служебных целей информации, обретает чувство уверенности в ра­зумности информационной системы, частью которой он является.

Суммируя приведенные выше положения, можно констатиро­вать, что практическую основу информационного социума образуют информационно-коммуникативные технологии, без которых учрежде­ния культуры обречены.

Расширение их информационных функций, ориентированность как на непосредственного, так и на удаленного пользователя, встраи­вание в мировое информационное пространство - все это должно обеспечить учреждениям культуры адекватное место в инфраструкту­ре современного информационного общества. Информационное об­щество - это новый этап в развитии цивилизации.

Он характеризуется возрастанием роли информации в жизни людей, интенсивным ростом информационного производства, увели­чением производства интеллектуальной продукции, расширением ин­формационных обменов, динамичным развитием рынка информаци­онных технологий и телекоммуникаций.

Если в IXX веке богатством считались материальные объекты, то сегодня капиталом считаются знания и информация, а управление знаниями становится главным механизмом инновационной деятельно­сти.

В поисках конкурентоспособности ведущие учреждения куль­туры сегодня начинают признавать ценностью не только человеческий потенциал, они начинают искать и подсчитывать свой творческий и информационный потенциал - запас идей, способность генерировать новое и умение извлекать из них ценность.

Эти учреждения переосмыслили себя как фабрики новых идей. Это больше, чем просто учреждение, объявляющее, что оно собирает­ся принимать на работу больше творческих людей - разве какая-либо организация намерена искать людей не творческих?

Все это требует целостного подхода к организационной и ин­формационной культурам, благодаря чему задачи менеджмента стано­вятся столь же увлекательными, как и задачи информатизации и инно­ваций. Информация сама по себе превращается в управленческую за­дачу.

Для информационного менеджера важно увязать результаты ис­пользования информационной системы с общей стратегией организа­ции, обосновать ее вклад в достижение успеха.

Чем выше требования к эффективности работы учреждения, тем выше они должны быть к используемым информационным техноло­гиям и системам, построенным на их основе.

С одной стороны, методы и модели управления должны быть подкреплены соответствующими инструментами, с другой - появле­ние даже информационной системы сбора данных на бумажных но­сителях - уже первый шаг к организации успешного управления ин­формационной службой.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему нельзя эффективно управлять без объективной информации?

1. Какими измерительными свойствами обладает высококачественная информация?

2. Какими методами обеспечиваются информационные технологии?

3. Почему в информационных системах важнейшим фактором является человеческий ресурс?

4. Почему информация должна быть адресной?

5. Перечислите основные подсистемы управленческой информации.

6. Что представляют собой современные информационные сети?

7. Назовите основные критерии оптимальной модели информационной системы управления.