§ 2. Технологии преодоления конфликтов в коллективе

В силу объективных причин застраховаться от конфликта нель­зя, но научиться управлять им не только можно, но и крайне необхо­димо. Ответственность за формирование отношений между людьми ложится, прежде всего, на плечи руководителя. Чем активнее, проду­маннее управленческая политика, тем выше результативность дея­тельности учреждения.

Избежать всех конфликтов невозможно, но можно избежать их раз­рушительного влияния - научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конст­руктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей.

Действия руководителя в конфликтных ситуациях

В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Из-за незначимых для него вещей человек не пойдет на конфликт, более того, по тому, за что человек готов бороться, можно судить о том, что для него важно. Если же причина конфликта кажется незначительной, это, как правило, говорит о том, что за внешней сто­роной ситуации скрываются куда более серьезные противоречия, ко­торые являются истинной причиной возникновения конфликтов. Следовательно, за конфликтом всегда стоят проблемы самого учрежде­ния, которые проявляются в недостатках материальных ресурсов, не­четком разделении обязанностей, в коммуникационных ошибках и недопонимания между людьми, личностных аспектах и различиях в целях отдельных групп и личностей коллектива.

Следовательно, конфликты - это проблема не сотрудников, а ор­ганизации, поскольку столкновения между коллегами говорят о том, что коллектив подобран неправильно и между людьми плохо распре­делены роли.

Когда коллеги ссорятся, чтобы сохранить лицо и помириться, им обязательно нужен посредник, через которого они могут сформулиро­вать суть претензий и договориться о выходе из тупика.

Руководить - значит приводить сотрудников к успехам и к са­мореализации. Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с дру­гими устраняется все деструктивное. Не использовать эти возможно­сти, проходить мимо них или не принимать их в расчет - значит, по­терять квалификацию руководителя, менеджера.

Можно сказать, что профилактике конфликтов типа "сотрудник - сотрудник", "сотрудник - руководитель" способствует и уровень нравственной зрелости участников культурного процесса, профессио­нальная компетентность, профессиональный опыт, воспитанность со­трудников, четкость в распределении ролей в процессе деятельности, гласность в освещении результатов труда, коллегиальность.

В современных технологиях и методах управления конфликтами прослеживаются два основных направления.

К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт.

Второе направление - коррекция поведения участников проти­востояния и обучение всех сотрудников организации навыкам циви­лизованного общения. Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами неплохо иметь психолога, или пригласить из консалтинговых фирм, тренинговых центров, консультанта по кон­фликтологии.

Основная цель программы по управлению конфликтами - под­держание допустимого уровня конфликтности, позволяющего органи­зации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести ра­боту в обоих направлениях.

Как было ранее отмечено, любая организация - это, прежде все­го люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и пра­вильной постановке системы подбора кадров. Чтобы грамотно сфор­мировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности учреждения культуры, принципы работы и правила поведения, принятые в данном коллекти­ве.

Наряду с традиционной работой с документами можно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристи­ки кандидатов, но и с помощью специальных методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты.

Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруд­нике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кан­дидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.

Поэтому разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров творческо­го отдела премируют только за количество мероприятий.

Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем качест­ва культурных программ: творческие работники начинают тиражиро­вать мероприятия за счет усреднения их качества.

Здесь начинают проявляться серьезные расхождения между ожиданиями руководства и зрителей и действиями творческого кол­лектив учреждения.

Существует множество способов помирить людей, если они раз­дражены. Можно, например, рассказать человеку историю в третьем лице, в которой он узнает самого себя. Или попробовать в разговоре поставить его на место обиженного на него человека. Если основная ценность учреждения - это люди, а не декорации, то нельзя оставлять без внимания их проблемы.

Существуют и более инновационные методы управления кон­фликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недо­вольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в орга­низации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоя­тельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Для соз­дания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и учреж­дения как базиса, на котором будут построены решения. Сами же ре­шения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень ком­петентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней.

Методы гармонизации

Для эффективного разрешения конфликтов и построения доброжелательных взаимоотношений гармонизации нужно сосредоточить внимание на гармонизации отношении поведения в коллективе. В общении необходимо уметь слушать партнера по конфликту и действи­тельно слышать его слова, чтобы на самом деле понять, из-за чего возник конфликт. Узнать, что для Вашего собеседника наиболее важ­но, и что он намерен сделать, чтобы разрешить конфликт.

Необходимо воздерживаться от использования слов, содержа­щих угрозы: "Если не сделаете так, то я ...", приказов: "Делайте, как Вам сказано, и не обсуждайте", критики: "Вы ничего в этом не пони­маете", упреков: "Что же Вы не подошли?", "Как Вы можете так гово­рить?", оскорблений: "Вы просто ленивый", слов-должников: "Вы должны сделать так, как Вам говорят", "Вы не должны так реагиро­вать", доказательств собственной правоты: "Вы не правы! Все выгля­дит совсем по-другому", "Я лучше знаю это", несвоевременных сове­тов: "Если бы Вы послушались меня, у Вас бы не было причин для беспокойства".

На конфликтах учатся не только их участники, но и те, кто явля­ется свидетелем разрешения конфликта. О содержании этих выводов руководитель должен заботиться не меньше, чем о конструктивном разрешении конфликта. Для разрешения конфликта между подчинен­ными менеджер должен понять суть конфликта, определить истинные причины, вызвавшие его.

Важно определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем заблуждается. К разрешению конфликта бывает полезно привлечь сторонников обеих конфликтующих сторон, других сотрудников, пользующихся авторитетом в коллективе. Руководитель должен пом­нить о том, что предупредить возникновение конфликта обычно легче, чем разрешить его.

Сотрудничество (взаимодействие) - отношение к конфликту как общей задаче, в решении которой принимают участие обе сторо­ны. Если оба участника заинтересованы в разрешении конфликта, то их усилия направлены не на удовлетворение личных амбиций, а на поиск всевозможных вариантов разрешения конфликта. Позитивное отношение к себе и другому человеку заключается в уважении как себя, так и своего собеседника. Существует точка зрения, что если человек невысокого мнения о себе, то ему сложно общаться с другими людьми на равных.

Человек старается компенсировать недостаток самоуважения снижением значимости других людей. Поэтому для разрешения кон­фликта необходимо признать как за собой, так и за другим человеком право на собственное мнение, а не оценивать его как "хорошего" или "плохого". В тех случаях, когда оппонент переполнен эмоциями, не­обходимо:

• дать возможность собеседнику выразить свои эмоции до конца;

• не говорить ему, что он "не прав";

• сначала отметить те моменты, с которыми Вы согласны, и лишь затем сказать то, в чем Вы расходитесь;

• не использовать дискуссионную манеру общения, при которой стремятся одержать верх над собеседником "в принципе";

• предложить вырабатывать альтернативы вместе.

Люди более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают участие. Они будут относиться с большим энтузиаз­мом к "своему" плану, даже если он ничем не отличается от Вашего плана. Поэтому нужно давать другому человеку возможность выдви­гать предложения по разрешению конфликта от себя.

Руководитель имеет шансы существенно влиять на разрешение конфликта в том случае, когда он своей позицией и поведением пока­зывает, что конструктивные конфликты являются для него нормаль­ным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве до­минирующей силы, а на равных, находится над "схваткой". Руководи­тель может выступать в роли посредника при урегулировании кон­фликтов в случаях:

• равенства должностных статусов участников конфликта (на­пример, конфликт между двумя заместителями руководителя);

• сложных и запутанных взаимоотношений оппонентов;

- наличия у оппонентов высоких коммуникативных навыков общения и культуры поведения;

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа зависит от роли третьей сторо­ны конфликта. Однако в любом случае она включает беседы с оппо­нентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совмест­ную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. Кроме того, с согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на общее собрание подразделения (управления) или привлечь к по­средничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов. По­скольку послеконфликтный период обычно характеризуется сильными эмоциональными переживаниями участников, осмыслением своих позиций и поведения, то неизбежно происходит коррекция самооце­нок, притязаний, отношения к партнеру.

Поэтому руководителю в целях снятия послеконфликтного на­пряжения целесообразно подойти индивидуально к каждому оппонен­ту, учесть их доконфликтные интересы, помочь осуществить самокри­тичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования нега­тивных установок в отношениях, предвзятости.

Необходим искренний, объективный и конструктивный разбор происшедшего с четким определением перспектив дальнейшего раз­вития взаимодействия. Важно в той или иной степени контролировать поведение лиц, выведенных из конфликта, и корректировать их по­ступки, побуждая к проявлению порядочности.

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать ан­типатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Процесс урегулирования конфликта

Анализ конфликтной ситуации включает в себя следующие этапы: получение информации о конфликте; сбор данных о нем: анализ полученной информации: проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования состоит из: выбора способа урегулирования конфлик­та; реализации выбранного способа; уточнения информации и прини­маемых решений; снятия послеконфликтных эмоций в отношениях недавних оппонентов; анализа достигнутого и недостатков в урегули­ровании конфликта.

Получение руководителем информации о конфликте происходит следующим образом. Он может стать сам свидетелем конфликта меж­ду подчиненными и принять решение о его урегулировании.

Участники конфликта могут обратиться к руководителю с просьбой помочь его разрешить. Порой информация о конфликте мо­жет поступить от его свидетелей или вышестоящего руководства. В любом случае менеджеру необходимо принять меры по разрешению конфликта.

Сбор данных о конфликте - это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его основных причинах, позициях уча­стников, отстаиваемых целях и т.д.

Разрешая конфликт, менеджер должен опираться на: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных сотрудников: прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом: традиции данного коллектива. При этом он должен учитывать и мнение неформальных лидеров коллектива, и свидетелей конфликта, и даже членов их семей или близких родственников. Чтобы разрешить конфликт, необходимо быть максимально объективным. Только тогда можно правильно оценить полученную информацию.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике реализуются посредством двух путей: либо силового подавления од­ной из сторон (уступка), либо путем переговоров (компромисс, со­трудничество, а иногда и уступка).

Для достижения компромиссного решения может быть рекомен­дован открытый разговор.

1. Следует показать, что конфликт невыгоден обоим сторонам.

2. Предложить конфликт прекратить.

3. Признать свои ошибки.

4. Сделать уступки, где это возможно.

5. Высказать свои пожелания об уступках противоположной стороны.

6. Спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступ­ки, при необходимости и возможности - скорректировать их.

7. Если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что кон­фликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу "принципиальных переговоров". Он реализуется при выполнении ба­зовых принципов взаимодействия, которые сводятся к следующему:

• необходимо отвлечь конфликтующего от проблемы, поставить себя на его место, не идти на поводу своих опасений, показывать го­товность разобраться с проблемой, сохранять твердость при ее реше­нии;

• проявлять внимание к интересам людей, фиксировать базовые интересы, искать их общность, объяснять жизненность и важность своих интересов, признавать интересы других;

• предлагать взаимовыгодные варианты, не искать единственный выход из проблемы, расширять круг вариантов ее решения, учитывать предпочтения другой стороны;

• использовать объективные критерии, быть открытым для дово­дов другой стороны, не поддаваться давлению только принципам, по каждой части проблемы использовать объективные критерии.

Приступая к анализу конфликтной ситуации, менеджеру целесо­образно уяснить суть проблемы конфликта, в чем заключается проти­воречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руко­водитель анализирует, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Один из самых цен­тральных моментов данного этапа - определение основных причин конфликта. Важно суметь дать оценку отношений "первого оппонен­та-объекта конфликта" и "второго оппонента-объекта конфликта".

Необходимо выяснить характер доконфликтных отношений оп­понентов, и в каком состоянии они находятся в рассматриваемый мо­мент.

Не менее важно оценить, кто поддерживает каждую из конфлик­тующих сторон, отношение окружающих к конфликту. Надо уточнять социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Проводя аналитическую работу, необходимо постоянно прове­рять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Па­раллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку.

Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Ру­ководителю необходимо рассмотреть возможности по урегулирова­нию или пресечению конфликта.

Кроме того, оцениваются личные возможности оппонентов, возможности общественности, а также временные и пространствен­ные возможности. Ключевым вопросом, влияющим на эффективность процесса урегулирования конфликта, является выбор руководителем способа его разрешения.

Обладая властными полномочиями по отношению к своим под­чиненным, руководитель может реализовать любую из ролей третьей стороны в конфликте (третейский судья, арбитр, посредник, помощ­ник, наблюдатель), а также предложить примирение без разбиратель­ства или отложить решение проблемы на определенное время.

Опыт регулирования руководителями конфликтов свидетельст­вует, что модель "арбитр" более оптимальна в случаях:

• когда руководитель имеет дело с резко нарастающим конфлик­том;

• одна из сторон явно не права (недобросовестное выполнение обязанностей, безответственность, грубость и т.д.);

• конфликт протекает в экстремальных условиях;

• отсутствует время на детальное разбирательство;

• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

- имеет место кратковременный незначительный конфликт. Кроме того, руководителю целесообразно использовать модель

арбитра при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если конфликтующие стороны разделены несколькими ступеньками иерар­хической пирамиды.

Технологии выхода из конфликта

Стратегии выхода сотрудника из конфликта различаются по степени удовлетворения интересов каждой из сторон, что хорошо раскрывается в поведении людей в конфликте.

1. Избегание - человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, "уходит" от конфлик­тующих сторон. Такая стратегия оптимальна, когда ситуация не осо­бенно значима для него и не стоит того, чтобы тратить силы и ресур­сы. Иногда лучше "не связываться", так как шансы что-либо улучшить близки к нулю.

Избегание можно расценивать как собственно попытку выйти из конфликта при минимуме потерь. Оно отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент, как прави­ло, переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои инте­ресы в конфликте с помощью более активных стратегий (соперниче­ства или компромисса). Собственно, разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта.

Однако уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и да­же конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Существует высокая вероятность, что если участник конфликта постарается про­игнорировать действия противоположной стороны, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то кон­фликт разрешится сам собой.

Если это не произойдет, то полученное время можно использо­вать для тщательной подготовки к решению проблемы. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонени­ем от ответственности.

В действительности уход или отсрочка могут быть вполне под­ходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время та может разрешиться сама собой, или вы получите возможность занять­ся ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и же­ланием разрешить ее. Сочетание выбранных и реализуемых сторона­ми стратегий завершения конфликта определяет, каким же способом разрешится противоречие, лежащее в его основе. Это находит свое отражение в технологии преодоления конфликта.

2. Соперничество - удовлетворение только своих интересов, не принимая в расчет интересы другой стороны. Упорствование в своей позиции в конфликте заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Эта стратегия наиболее типич­ная для поведения в конфликтной ситуации.

По статистике, более 70 % всех случаев в конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Отсюда желание надавить на партнера, навязать свои желания, игнорируя интересы другой стороны.

Подобную стратегию использует человек, обладающий сильной волей, авторитетом, властью. Стратегия соперничества считается эф­фективной в случаях: правомерности выдвигаемого решения; необхо­димости результата для всего подразделения; важности исхода для проводящего данную стратегию; отсутствия времени для переубежде­ния противоборствующей стороны; обладания властью.

Такая стратегия часто является вполне логичной, например, в спортивных соревнованиях, при поступлении по конкурсу в вуз, при трудоустройстве. Но иногда противостояние приобретает деструктив­ный характер - "победа любой ценой", применяются нечестные и жес­токие приемы.

3. Приспособление - уступчивость оппоненту, вплоть до полной капитуляции перед его требованиями. Уступки могут демонстрировать добрую волю, ослабить напряженность в отношениях, даже переломить ситуацию от конфронтации к сотрудничеству. Такая стратегия сберегает ресурсы и сохраняет отношения.

Но иногда уступка воспринимается как проявление слабости, что может привести к эскалации конфликта. Уступчивый сотрудник может обмануться, ожидая ответных уступок от оппонента. Приспо­собление (уступка) в конфликте рассматривается как вынужденный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

Данная стратегия означает, что вы действуете совместно с дру­гой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные инте­ресы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные об­стоятельства. Это может быть осознание своей неправоты, необходи­мость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависи­мость от него по служебным или личным интересам, незначитель­ность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе конфликта, угроза еще более значительных негативных последствий, отсутствие любых шансов на другой исход, давление третьей стороны.

4. Компромисс - взаимные уступки сторон. Идеальный компромисс - удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину. Но часто какая-то сторона делает большие уступки по сравнению с другой (или ей это только кажется), что может привести в будущем к еще большему обострению отношений.

Часто компромисс - это временный выход, так как ни одна из сторон не удовлетворила свои интересы полностью. Компромисс со­стоит в желании оппонента завершить конфликт определенной уступ­кой по некоторым вопросам своей позиции. Данная стратегия харак­теризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готов­ностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, желанием извиниться и готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и его соперник обладают равными возможностями и властными полномочиями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетво­рения временным решением, когда другие решения оказались неэф­фективными (например, соперничество); угрозы потерять все.

На сегодняшний день компромисс является наиболее оптималь­ной стратегией завершения разнообразных конфликтов, которыми так богата российская действительность, в силу их сложности, запутанно­сти и затяжного характера.

Способность к компромиссу в управленческих системах ценится высоко, т.к. уменьшает недоброжелательность, позволяет относитель­но быстро преодолеть конфликт.

5. Сотрудничество - удовлетворение интересов обеих сторон. Для сотрудничества необходим переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совмести­мость и общность интересов.

При данной стратегии хорошо разрешается конфликт, сохраня­ются партнерские отношения во время конфликта и после него. Для сотрудничества необходимы интеллектуальные и эмоциональные уси­лия сторон, а также время и ресурсы.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте и его разрешения. Оно предполагает направ­ленность оппонента на взаимовыгодное обсуждение проблемы, рас­смотрение другой стороны не как противника, а как помощника, рав­ного в поиске альтернативного решения. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны.

Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжи­тельной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

• основной целью является приобретение совместного опыта ра­боты;

• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть сво­их интересов;

• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Однако ни одна из стратегий не может быть однозначно "хоро­шей" или "плохой". Каждая из них может быть оптимальной только в конкретной ситуации.

Конфликт - это продолжение взаимодействия между людьми другими средствами, которые несут с собой: материальные и эмоцио­нальные затраты, дух конфронтации, ухудшение отношений, сниже­ние производительности труда.

Для поддержания состояния конфликта нужны энергия, душев­ные силы, усилия конфликтующих сторон. В повседневной жизни по­явление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия от­ношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на бы­стрейшее его "свертывание", часто без серьезного предварительного анализа причин возникающих противоречий, временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен в той или иной своей форме.

Сложнее решать не только объективные конфликтные ситуации на стадии их возникновения, но и конфликты с субъективными при­чинами: в группе всегда найдутся люди, для которых почти естест­венно решать многие противоречия через конфликт.

Анализ, проведенный в каждом конкретном случае, позволяет менеджеру аккумулировать положительный опыт регулирования кон­фликта, нарабатывать систему оптимальных решений стандартных и нестандартных конфликтных ситуаций, корректировать алгоритм сво­ей деятельности по их разрешению.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается сущность конфликта? Каковы его основные при­знаки?

2. Каковы основные виды конфликтов в коллективах?

3. Перечислите условия предупреждения конфликтов в коллективе.

4. Какова оптимальная стратегия разрешения типичных конфликтов среди сотрудников?

5. Проанализируйте 2-3 конфликта, в которых Вы лично участвовали, и оцените свое поведение в процессе возникновения, развития и раз­решения конфликта. Какие ошибки вы допустили?