§ 1. Формы управленческих отношений в коллективе

Не следует считать, что социокультурная деятельность, проте­кающая в рыночной системе отношений, полностью ориентирована на прибыль. Несомненно, в своей практической деятельности социокуль­турные учреждения руководствуются конъюнктурой рынка, но их функциональная направленность определяется, прежде всего, куль­турными, образовательными, научными, просветительскими, благо­творительными, духовно-нравственными целями.

Коллектив и коллективный труд

Концепция коллективного труда в учреждении культуры с небольшим штатом сотрудников формирует облик самого учреждения, в котором базисными элементами структуры становятся отдельные индивиды, а не структурные подраз­деления. Это обстоятельство и является первопричиной большего во­влечения сотрудников в процесс труда, наделения их дополнительны­ми управленческими и маркетинговыми полномочиями.

Такие коллективы включают самых разных специалистов и менеджеров; в совместной работе они получают большое удовлетворение от труда, показывают высокую эффективность, создают высокохудо­жественные культурные программы и успешно их реализуют.

Кроме того, менеджеры открывают для себя новый, более гиб­кий тип организации, каждый сотрудник выполняет сразу несколько трудовых функций, которые и определяют роль человека в своем деле, в коллективе.

В деловой сфере ролевое поведение определяется взаимодейст­вием особенностей роли и личности исполнителя. В деловых взаимо­отношениях роль главным образом определяется должностным поло­жением.

Должность - концентрированное выражение прав и обязанно­стей, определяемых должностной инструкцией. Кроме прав и обязан­ностей в должностной инструкции указаны и требования к профес­сионально-деловым качествам. В одном и том же виде деятельности вполне возможно неодинаковое ролевое поведение, если исполнители разные. Скажем, один специалист только режиссер, а другой - компе­тентный осветитель сцены или помощник сценариста.

Роль - социальная функция личности, ее динамический статус, норма и способ поведения в зависимости от положения, позиции в коллективе, межличностных отношений. Индивидуальное исполнение роли маркетолога, менеджера специалистом зависит от темперамента, мотивов творческого потенциала, стремления исполнителя соответствовать ожиданиям окружающих. Эти роли могут быть официальными, должностными, межличностными, определяемыми взаимоотноше­ниями совместной деятельности, стихийными, т.е. связанными со сти­хийно возникающими деловыми, творческими ситуациями.

Должностные роли реализуются в строгом соответствии с имеющимися в учреждении культуры предписаниями, они поручают­ся конкретному специалисту с учетом его деловых и творческих воз­можностей. Следует иметь в виду, что профессиональным ролям обу­чаются.

В учреждении культуры сотрудники становятся истинными партнерами при выполнении серьезных деловых задач, если не будут противостоять друг другу, если будет создана атмосфера взаимопони­мания и взаимопомощи.

В небольшом коллективе учреждения культуры особым образом осуществляется стиль руководителя, мотивы поведения, при кото­рых функциональные обязанности им воспринимаются не как про­странство для самоутверждения, а как приглашение к самосовершен­ствованию во взаимодействии с коллективом. Тогда сотрудники будут стараться увидеть за строками должностных инструкций несколько вариантов действий и выберут наиболее оптимальный вариант в соот­ветствии с требованиями дела.

Коллектив - это относительно компактная социально-профес­сиональная группа, объединяющая людей, занятых решением кон­кретной задачи, основанной на общности целей, которая сочетает ин­тересы индивида и группы.

В современной литературе по менеджменту и маркетингу широ­ко применяется другая категория понятия профессиональной группы людей, объединенных единой задачей, - команда. Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения опре­деленной цели координируют свои взаимодействия и трудовые уси­лия.

В этом определении необходимо выделить три ключевых ком­понента. Во-первых, для создания команды требуется как минимум два человека, но не более 15, что не вполне укладывается в понятие коллектива.

Во-вторых, члены команды постоянно взаимодействуют между собой, в коллективе они сочетают интересы друг друга. В-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели, что соответствует целям коллектива.

Эффективность работы команды определяется по двум резуль­татам: производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам.

Производительный выпуск - это количество и качество резуль­татов командного труда и их соответствие заранее установленным це­лям.

Среди определяющих эффективность командного труда факто­ров на первое место выдвигается сама организация, вернее, тот кон­текст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста.

В какой-то ситуации, например, целесообразно создать постоян­ную команду в рамках формальной структуры учреждения культуры, перегруппировав часть сотрудников, если позволяют ресурсы, на ор­ганизацию маркетинговой деятельности, в другой - временную, для решения конкретной задачи (разработку и реализацию социокультур­ного проекта).

Необходимо, кроме того, решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превы­шают выгоды, возможно, следует поручить выполнение маркетинго­вого задания или одному из сотрудников, или всему коллективу.

Таким образом, коллектив и команда по своим характеристикам имеют некоторые различия, но в главном их функциональная наце­ленность на конечный результат имеет одну основу.

Команда, созданная на постоянной основе как часть формаль­ной структуры учреждения культуры, может называться коллекти­вом, временные надстроечные команды могут именоваться времен­ными коллективами.

Черты социального равенства, которые определяли природную основу коллективизма и коллектива общества с плановой экономикой, перестали в рыночной системе играть главенствующую роль, и, таким образом, различия в понятиях "коллектив" и "команда" утратили ост­роту.

Организационные отношения в коллективе

Социокультурный менеджмент предопределяет особые социальные и психологические отношения, формы сотрудничества и взаимодействия менеджера и коллектива. Социокультурный менеджер, в свою очередь, на­правляя свои усилия на решение социокультурных задач, опирается не только на высокий уровень морально-этических мотиваций, но и на управленческо-педагогические основы, которые органично вплетены в специфику социокультурной деятельности. В этом заключается смысл и содержание сопричастного социокультурного менеджмента.

Основатели теории "идеальной бюрократии" Т.Парсонс и М.Вебер высказали идею о том, что идеальный тип бюрократии содержит во многом противоположные элементы: бюрократические и профессио­нальные.

Каждый из них несет в себе различную природу управленческих отношений, так как власть бюрократа (его статусная позиция) основа­на на законах вертикальной иерархии и невосприимчива к факторам добровольности, сотрудничества и сопричастности, а вот власть про­фессионала (интеллектуально знаниевая позиция) осуществляется на основе добровольности, согласия и сотрудничества.

Бюрократ в системе управленческих отношений за истину при­знает норму и действие. Такие жестко организованные системы рабо­тают четко и слаженно лишь в хорошо отлаженных процессах. Они ориентированы на применение стабильных технологий, производство стандартных продуктов. Такие модели управления называют механи­стическими или бюрократическими.

Организация, основанная на механистической системе менедж­мента, имеет вполне определенные организационные отношения:

• организация основана на формальном разделении труда;

• организация использует преимущественно собственную мате­риально-техническую базу и штатный персонал;

• общие цели расслаиваются на частные подзадачи, выполнение которых не зависит от решения общих задач; задачи задаются жестко в терминах конечной цели;

• организации строятся по иерархическому принципу, в любой ее части существуют начальники и подчиненные; преобладают верти­кальные потоки информации;

• деятельность работников регламентируется формализованны­ми правилами; ожидается, что все сотрудники поступают согласно этим правилам;

- контроль и наиболее важная информация концентрируется ближе к вершине организационной иерархии;

- выполнение всех видов работ не зависит от персональных качеств работников. Работники взаимозаменяемы.

Такой тип организации в течение долгого времени рассматри­вался теоретиками и практиками менеджмента в качестве идеальной модели для системы управления организациями вообще. Однако все большая потребность в нововведениях, инновациях заставляет вне­дрять интенсивные, но гибкие модели управления.

Становится ясно, что механистическая модель не всегда пригод­на для решения задач обновления, ибо любое нововведение легко мо­жет быть разрушено жесткими рамками бюрократической организации и соответствующим стилем управления. Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немно­гочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспитанию, искусству и культуре, милосердию и под­вижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к инновационной деятельности.

И уже по этим признакам предпочитают сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как унижение. Именно поэтому гро­моздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ос­лабление связи с конечными результатами работы неприемлемы для менеджмента социокультурной деятельности, чужды сопричастному менеджменту.

Менеджер и исполнитель

В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сде­лать только человек - организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инно­вационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет такие свойства организации, в которой:

• отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуальных за­дач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспреде­ление и корректировка;

• не допускается иерархия в организационных структурах, пре­обладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи;

• управление конкретными частными задачами может осуществ­ляться на любом уровне и в любом звене организации;

• низкая регламентация работы, делается ставка на инициативу исполнителей;

• развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной деятельно­сти.

Таким образом, сопричастный менеджмент эффективен для социокультурных организаций, решающих инновационные задачи, раз­рабатывающих и осваивающих новые продукты, услуги и технологии.

Занимая ту или иную статусную позицию (статус, положение в организации), менеджер сразу же попадает в систему сложившихся социокультурных отношений (по признакам внутренних социально-психологических, культурных взаимосвязей между членами коллек­тива), с одной стороны, и, с другой - в систему производственных от­ношений по организации социокультурных процессов среди населе­ния. В каждой организации социокультурной среды профессиональ ная статусная позиция менеджера связана с осуществлением управ­ленческого труда, но имеет разноуровневые и разнохарактерные мик­ростатусные положения.

Статусные позиции социокультурного менеджемента

Наиболее рельефными фигурами в управленческом труде являются: администратор, руководитель, управленец. В зависимости от характера и способов их деятельности можно выделить определенные типы управленческих взаимоотношений, статусную роль, особенно­сти стиля и методов управления.

Статусное положение "администратор" обусловлено нижним пределом управленческих отношений в вертикальной иерархии. Его предметно-содержательная функция связана с репродуктивной прак­тикой, ретрансляционных отношений, передающих усилия, поскольку как содержание, так и методы реализации задач, а также способы по­лучения результата практически предопределены полученным задани­ем.

Привнесенная "сверху" задача не требует особого осмысления и, тем более, интерпретации, что не может быть допущено иерархиче­ской вертикалью управления. Деятельность администратора очерчена трансляционными функциями на каждом уровне решения задачи, с учетом программируемых и непредвиденных ситуаций.

Для администратора поставленная задача всегда очевидна и яс­на, в технологической цепочке действий он точно определяет после­довательность выполнения отдельных составляющих общего задания для того, чтобы в результате получить вполне определенный резуль­тат, соответствующий поставленной общей задаче.

Для администратора предметно-ролевая функция сводится к вы­полнению полученной команды или распоряжения, которые могут быть постоянно закрепленными или разовыми, отклоняющимися от нормативных функций.

Предметно-содержательная характеристика положения "руково­дитель" ориентирована на отношение к группе людей, объединенных выполнением определенных трудовых функций. Роль руководителя связана в основном с организацией деятельности коллектива, объеди­ненного конкретной задачей в социокультурном процессе. Руково­дство осуществляется решением таких задач, как:

• сплочение людей вокруг общих целей;

• развитие профессиональных качеств и создание условий для их реализации;

• подготовка членов коллектива к совместной деятельности;

• стимулирование труда;

- создание в коллективе атмосферы уважения, доверия, успеха.

Руководитель является своеобразным "архитектором" социаль­но-культурных процессов, изучая и формируя то, что называется "культурой организации", анализируя ценности и нормы организации, с помощью которых эти ценности могут быть привиты и переданы людям.

Руководство коллективом учреждения культуры следует понимать как часть внутриучрежденческого управления, следовательно, речь идет об опре­делении позиции руководителя и собственно управленца. В данном случае руководство есть лишь часть управления, а руководство и управление, есте­ственно, не являются синонимичными. Руководство следует рассматривать в качестве одного из управленческих действий, таких, как, например, планиро­вание, организация, контроль и т.д. Суть в расхождении этих понятий зало­жена в характере предметной деятельности. Для администратора - по­лученная команда или распоряжение, для руководителя - организация дея­тельности коллектива, для управленца - собственно сущность всего процес­са. Все указанные типы управленческих взаимоотношений дифференцируют­ся в зависимости от доминирования определенной предметной деятельности.

Но, вместе с тем, управление, в отличие от руководства, в каче­стве управляемого объекта имеет не структуры исполнения, а сово­купные структуры деятельности, процессы целеполагания.

Поэтому управление определяется не местом в функциональной структуре деятельности, а масштабным мышлением, способностью рефлексивно-мыслительного определения перспектив развития всей системы деятельных субъектов.

Отличие позиций "администратора", "руководителя" от "управ­ленца" заключается в том, что первые два типа менеджмента эксплуа­тируют управленческие функции, влияя через организационные фор­мы на содержание без проникновения в сущность общего целостного процесса, который остается прерогативой источника команды.

Возможности управленца влиять на ход всего процесса деятель­ности, за счет внесения изменений в его содержание, сроки и интен­сивность, позволяют обеспечивать нужный общий результат. Ключе­вые рычаги механизма управления, таким образом, находятся в руках управленца, что и определяет его соответствующий статус.

Если в целом рассматривать профессиональную управленческую культуру менеджера, то можно легко представить ее как интегрирую­щую модель специалиста с качествами администратора, руководителя и управленца. Важно при этом различать и учитывать личностные ха­рактеристики менеджера, не дать им раствориться или потеряться в однообразном потоке собственных ролей, а быть всегда не только внутри роли, но одновременно и под ней, и над ней, чтобы видеть и знать мотивы тех, кто создает и осваивает роли, меняет или отменяет их.

Функциональные связи органов управления

Высокий уровень профессиональной управлен­ческой культуры дает возможность менеджеру: предвидеть результаты своей деятельности; про­гнозировать развитие социокультурной деятель­ности; применять различные методы и техноло­гии социокультурного управления; делать работу осознанно, творче­ски, инициативно; передавать свои знания и опыт исполнителям; вы­полнять гуманистическую миссию социокультурной деятельности, определять перспективы ее развития.

Профессиональная управленческая культура менеджера социо­культурной деятельности структурно складывается из таких компо­нентов, как личность - его профессионально-статусная позиция - его деятельность. Структура органов, организаций и учреждений, оказы­вающих управленческое воздействие на социокультурную сферу, дифференцируется по уровням, направлениям и характеру деятельно­сти, что собственно и определяет соответствующие виды менеджмен­та и типологию менеджеров.

В зависимости от уровня органа управления, представленные в нем менеджеры социокультурной деятельности градируются соответ­ствующим статусным положением государственной иерархии:

• менеджеры отдела культуры при Президенте Российской Фе­дерации;

• менеджеры выборных органов власти (в том числе комитета по культуре Государственной Думы РФ, включая депутатов Госдумы РФ, менеджеров-референтов, обеспечивающих работу указанного комите­та);

• менеджеры выборных органов представительной власти, ана­логичных подразделений субъектов Федерации и муниципальных ор­ганов;

• менеджеры органов исполнительной власти (отдел по культуре при Правительстве РФ);

• менеджеры органов исполнительной власти субъектов Федера­ции, муниципальных органов (зам. губернаторов, зам. глав админист­рации, курирующих вопросы культуры, образования, туризма, спорта и т.д.). Статусная иерархия ведомственного социокультурного ме­неджмента дифференцируется на:

• менеджеров департаментов, отделов и других структур Мини­стерства культуры РФ и других министерств, представляющих те или иные направления социокультурной деятельности, Государственного Российского Дома народного творчества;

• менеджеров по культуре и искусству республик, краев и облас­тей РФ, региональных методических центров;

• менеджеров организаций и учреждений, входящих в структуру социокультурной сферы.

Более углубленный анализ типологии менеджеров по занимае­мым должностям на каждом уровне управленческих структур позво­ляет выделить некоторые особенности причастности работников де­партаментов, отделов, комитетов к менеджерской деятельности, на­правленной вовнутрь организации и вне ее.

Начальник департамента Министерства культуры и его замести­тель выполняют функции менеджерской деятельности по отношению к коллективу специалистов, входящих в структуру департамента, рав­но как и начальники отделов департамента осуществляют аналогич­ные функции внутри отделов. Эти же субъекты управления выполня­ют менеджерские функции и к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры и искусства. Более сложные функции вы­полняют специалисты указанных подразделений Министерства куль­туры. В отделах департаментов работают, как правило, узкие специа­листы по отдельным отраслям культуры и видам искусства.

Их функциональное предназначение определяется, прежде все­го, разработкой перспективных целевых программ и проектов разви­тия конкретных направлений культуры и искусства.

В то же время они обеспечивают продвижение и реализацию их в реальной практике деятельности учреждений культуры, и, стало быть, они также выступают в роли менеджеров по отношению к ни­жестоящим органам, организациям и учреждениям культуры.

Таким образом, специалисты министерства выполняют двойную функцию: выступают в роли объекта менеджмента со стороны на­чальников своих подразделений; являются субъектами менеджерской деятельности по отношению к нижестоящим структурам и их сотруд­никам. Такая же функционально-ролевая диверсификация наблюдает­ся на уровне работников комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры муниципальных образований.

Специфика менеджмента в учреждениях культуры

Несколько иная модель распределения профессио­нальных ролей складывается в "низовых", а точ­нее сказать, "первичных", главных организациях и учреждениях социокультурной сферы, где собст­венно и происходят основные "события", осуще­ствляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благо­даря которому живут и развиваются все другие надстроечные струк­туры управления. Деятельность первичных социокультурных коллек­тивов специфична во многих отношениях:

• их вступление в прямые повседневные отношения с населени­ем, воспроизводя, транслируя культурные ценности и вовлекая людей в культуротворческую деятельность;

• полифоничность социально-демографического и возрастного состава населения, предопределяющая дифференциацию технологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

• многообразие форм и методов работы;

• необходимость постоянного обновления культурных программ и услуг, инновационный характер деятельности; неустойчивость фи­нансирования, поиски дотационных и компенсирующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюд­жетных должностей реально осуществляемой и потенциально необхо­димой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

• импульсивный, сегментарный, а порой и ненормированный ха­рактер трудовой деятельности; работы в дневное, вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, при­дающие аномальный, выходящий за рамки общепринятого, традици­онного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работ­ников учреждений социокультурной сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энту­зиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих свой талант, спо­собности и энергию избранной профессии.

Управленческие функции руководителя (директора) такого кол­лектива эффективно реализуются в условиях фрагментарного струк­турирования всей деятельности на мелкие сектора, клубные формиро­вания, дискотеки и видеозалы, салоны, филиалы, прокатные пункты, видео- и Интернет-кафе, мастерские и т.д.

Организация деятельности локальных подразделений позволяет гибко и динамично варьировать направления в работе. Близкие по своим функциям структурные подразделения объединены сопричаст­ным менеджментом директора и его заместителей. Подобная диффе­ренциация структуры всего учреждения и в то же время соподчинение смежных подразделений соответствует матричной структуре менедж­мента, построенного по принципу выбора и разработки актуальных проблем, используемого в других отраслях.

Количество таких секторов (подразделений) в каждом отдель­ном учреждении культуры, например, существенно различается. Все зависит от типа учреждения, его статуса и категории, установленной вышестоящим органом по структурной сетке (категории дифферен­цируют численность штатных сотрудников, размер оплаты труда, объем финансирования и др.). Учреждения культуры первой катего­рии - это в основном крупные Дворцы культуры, штат сотрудников которых позволяет наиболее оптимально "закрыть" специалистами наиболее важные направления деятельности, востребованные запро­сами и пожеланиями населения.

Учреждения культуры, имеющие более низкие категории и во­обще безкатегорийные, повсеместно имеют дефицит штатных работ­ников, хотя и стремятся его восполнить за счет собственных внебюд­жетных средств.

Но во всех случаях численность сотрудников учреждений куль­туры различных типов всегда несопоставима с коллективами, скажем, промышленных предприятий или бюрократическими учрежденчески­ми аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини"-коллектив (5-12 человек) учреждения культуры не может использовать классическую модель менеджмента.

Управление маленькой группой людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости и профессиональной компетентно­сти каждого члена группы. В целом это команда специалистов, объе­диненная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом всего учреждения культуры.

Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреж­дения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собст­венной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и творчества.

Каждый член команды специалистов выполняет собственную целевую задачу в рамках своей квалификации, возглавляя определенное на­правление в работе учреждения культуры (развитие художественного творчества, организация и постановка культурных программ, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе специалисты учреждений культуры выступают уже как организаторы, менеджеры по отноше­нию к предмету своей непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу различные категории населения.

Культура и климат в коллективе

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и организации социокультурной в коллективе сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организа­ции. Уровень развития указанных категорий зависит от вариантов реализации управленческих функций: централизация или децентрали­зация, жесткий контроль или самоконтроль. Демократический, либе­ральный стиль управления в малочисленном коллективе всегда способствует формированию оптимального психологического климата. Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением.

Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культур­ных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллек­тив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изме­нения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозиро­вать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, дру­гие составляющие климата учреждения.

К примеру, руководителем учреждения культуры поощрялись формы работы, связанные с крупными культурными акциями, куль­турными программами, в которые единовременно вовлекались боль­шие массы населения, независимо от возраста, пола, социального по­ложения.

Но однажды руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали те­рять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы других учреждений куль­туры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, художествен­ному уровню, тем не менее постепенно "перехватывают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреждений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение сместить акценты с повышения качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнооб­разия форм организации социокультурной, культурно-досуговой дея­тельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование но­вых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйст­венная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.

Все это связано с установлением нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется внутренняя корпора­тивная культура внутри коллектива.

Самоуправление основа сопричастного менеджмента

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируются новые традиции и стереотипы. Специалисты учрежде­ния культуры, не сумевшие сменить приоритеты, уходят, а им на сме­ну приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, ком­фортное культурное обслуживание отдельной личности.

Опытный руководитель малочисленного коллектива учреждения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудо­вую деятельность работника.

В свою очередь работник учреждения культуры (специалист-менеджер), разделяющий цели и ценности учреждения культуры, спо­собен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.

Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворе­ны его первичные потребности, высокая творческая, деловая обста­новка и созданы другие необходимые условия для самоуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствова­ние, самоутверждение и самоактуализация). Творческий работник, мотивация которого основана на удовлетворении сложных (высших) потребностей, склонен к самоуправлению, если в учреждении культу­ры обеспечивается:

• работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;

• интересная, творческая, увлекающая работа;

• одобрение и стимулирование хорошей работы;

• возможности самосовершенствования;

• взаимодействие с людьми, интересующимися его предложе­ниями об усовершенствовании работы;

• возможность видеть результаты своего труда;

• возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

• работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

• работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;

• доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел в учреждении культуры в целом.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист заключает с администра­цией своего рода "психологический контракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческо-поисковой деятельности.

Администрация признает возможность неудач при осуществле­нии рискованных творческих проектов и гарантирует отсутствие нега­тивных последствий за неудачи. Подобные джентльменские соглаше­ния для "самоуправляемых" творческих специалистов часто оказыва­ются более важными, чем формальные контракты.

Работа с коллективом специалистов, даже если он и малочис­ленный, требует от руководителя нестандартных стиля и методов управления. Каждый специалист - это, прежде всего, творческая лич­ность (предмет его деятельности - творчество).

Его психология не воспринимает командных методов руково­дства, его творческая натура в полной мере раскрывается в условиях самоуправляемой деятельности, равно как у большого художника, композитора, режиссера и т.д., несмотря на то, что он выполняет, на первый взгляд, не столь "величественные" функции (написание сцена­рия, постановка культурной программы, организация, воспитание и др.), каждая из них имеет творческое начало, требует творческого подхода.

Таким образом, творческий характер работы менеджеров, как и сам менеджмент социально-культурной деятельности несет в себе ха­рактерные признаки сопричастного менеджмента. Оптимально вы­строенная модель такого менеджмента в определенной степени упро­щает роль директора учреждения культуры.

Реальные управленческие процессы происходят "внизу", глав­ным образом за счет активности и самоуправления участников социо­культурной деятельности, в горизонтальных связях: "руководитель-руководитель", "команда-команда", "участник-участник".

Директор как главный менеджер управляет социокультурными процессами опосредованно (субъект-объект-субъект).

Обеспечивая управление сектором или командой, он стремится перевести объект своего воздействия в новое качество - в субъект са­моуправления и управления. Методы опосредованного и сопричастно­го менеджмента включают:

• организацию сопричастного менеджмента с участием совета коллектива, инициативных групп и актива учреждения культуры;

• делегирование части функций управления структурными под­разделениями учреждения культуры на основе взаимного доверия и общей заинтересованности в результатах деятельности;

• вовлечение в процесс управления неформальных лидеров творческих коллективов и общественных организаций;

• коллективное обсуждение целей и задач, методов их достижения на совещаниях, конференциях, планерках, в личных беседах; информационное обеспечение каждого сотрудника и коллектива в целом.

Именно поэтому создание творческих, организационных и хо­зяйственных групп для осуществления социокультурных проектов, программ и мероприятий базируется на принципах добровольности, личного творческого интереса и профессиональных качеств каждого сотрудника.

Контрольные вопросы и задания

1. Организация как основа деятельности социокультурного учреждения.

2. Дайте характеристику коллективного труда в социокультурном учреж­дении.

3. Команда как часть формальной структуры в социокультурном учрежде­нии.

4. Чем определяется инновационный характер менеджмента в коллективе учреждения культуры?

5. Раскройте понятия "руководитель", "администратор", "управленец".

6. Статусная иерархия в коллективах органов культуры.

7. Специфика деятельности первичных социокультурных коллективов.

8. В чем заключается роль руководителя в формировании организационной культуры и климата в коллективе?

9. Охарактеризуйте условия развития самоуправления в коллективе.