Управление качеством в приборостроении

Раздел II. Системы и инструменты управления качеством

____________________________________________________________________

Глобальное управление качеством как идеология и практика построения бизнес-систем имеет довольно много разновидностей. В то же время практически все имеющиеся на сегодняшний день определения в той или иной степени содержат следующие важнейшие элементы (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Элементы TQM

1.Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Внима-

ние фокусируется именно на бизнес-процессах (а не на проектах, продуктах или подразделениях компании), что в наибольшей степени соответствует духу TQM. Именно через оптимизацию отдельных процессов можно добиться качественно нового функционирования всей компании, в то время как анализ уже существующих и функционирующих продуктов или подразделений вносит гораздо больше «шума» в оптимизацию деятельности организации и оставляет гораздо меньше шансов на успех.

2.Систематичность улучшений. При управлении качеством с позиций TQM принципиально важно постоянно отслеживать возникающие неэффективности на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений, обращая внимание на сокращение продолжительности технологического цикла, сокращение непроизводительных затрат ресурсов и удержание превентивной ориентации управления (имеется в виду, что в рамках TQM для компаний принципиально важно не решать проблемы по мере их возникновения, а превентивно управлять своей деятельностью, предвидеть проблемы и заранее обеспечивать их разрешение с целью повышения эффективности управленческой системы).

3.Фокус на уровне всей организации, а не отдельных подразделений. Опыт организаций, пытавшихся реализовать стратегию TQM, однозначно показывает,

211

Глава 10. Всеобщее управление качеством. Принципы TQM

________________________________________________________________________________

что позитивного эффекта можно добиться только в том случае, если изменения проводятся и постоянно отслеживаются во всех подразделениях компании. В противном случае позитивный эффект, достигнутый лишь в каком-нибудь отдельном подразделении, оказывается полностью «размытым» в неэффективности других структурных единиц.

4.Ориентация на потребителя. Данный компонент предполагает использование степени удовлетворенности потребителя как главного индикатора качества, включение потребностей клиентов в планы развития и так называемый partnering – более глубокая интеграция клиентов и компании (например, через создание совместных групп по улучшению качества, более тесную взаимную работу по разработке новых продуктов и т.д.).

5.Управление на основе фактов {Management-by-Fact). Данный компо-

нент TQM требует более систематичного принятия управленческих решений, базируясь при этом только на фактической оценке положения дел в компании, с использованием передовых систем поддержки принятия решений и разработки системы контрольных показателей (метрик) работы компании.

6. Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной де-

ятельности компании. При этом работникам отводится ключевая роль, поскольку они гораздо лучше менеджеров осведомлены о том, какие части технологического процесса являются «узкими местами». Этот компонент TQM в определенном смысле близок по духу к идеологии employee empowerment (предоставлению сотрудникам более значительной свободы действий, децентрализации принятия управленческих решений, установке более тесной связи между результатами работы и вознаграждением работников). Однако в отличие от идеологии employee empowerment вовлечение работников в TQM нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности.

7.Многофункциональный менеджмент. Данная идея тесно связана с фо-

кусом на производственно - коммерческих процессах и заключается в том, что на всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках какого именно структурного подразделения компании они протекают. Данный принцип признает, что только такой менеджмент, который ориентирован исключительно на процессы, воспринимает структурные границы своих подразделений как второстепенный фактор и имеет шансы создать действительно высокоэффективные системы управления.

8.Отношения с поставщиками. Многие руководители традиционно воспринимают все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы. Если технологически это возможно, то менеджеры чаще всего стремятся решить проблемы с качеством работы поставщиков, переключившись на новых поставщиков. Такая позиция приводит к многочисленным случаям неэффективного производства, потере ресурсов, но самое главное — времени. Более того, если менеджер не в состоянии четко сформулировать требования к

212

Раздел II. Системы и инструменты управления качеством

____________________________________________________________________

улучшению качества работы поставщика и помочь ему выполнить эти требования, переход к новым поставщикам может стать лишь временным решением проблемы.

9. Признание TQM как центральной стратегии завоевания высокой кон-

курентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии у менеджеров всех уровней серьезного стремления к реализации намеченной цели. В отличие от многих других подходов к управлению, в которых признается (хотя и не полная, но хотя бы частичная) эффективность отдельных улучшений и «локальных прорывов», в подходе TQM принципиально важна именно его целостность. Попытки применения идей TQM на уровне отдельных подразделений организации или отдельных процессов обречены на неудачу, поскольку эффекта можно достичь только при полной ликвидации «узких мест» в управлении качеством, ведь уровень качества любого продукта определяется качеством и надежностью самого низкокачественного элемента.

Таковы основные принципы системы Всеобщего управления качеством. Различные варианты этого подхода предлагают их различные комбинации, и, кроме того, существуют определенные вариации подхода в зависимости от отраслевой или географической специфики компаний. Тем не менее, все они разделяют перечисленные выше принципы.

В большей степени подходы TQM изложены в МС ИСО 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества. МС ИСО 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Но все же между стандартами ИСО серии 9000 и концепцией TQM можно выделить ряд отличий, которые приведены в табл. 10.1.

Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что система TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно.

213

Глава 10. Всеобщее управление качеством. Принципы TQM

________________________________________________________________________________

Ядром модели является процесс производства чего-либо и непрерывные цепочки качества.

Процесс заключается в трансформации некоторых входов в необходимые выходы, удовлетворяющие потребителя. В каждом процессе на входе и выходе взаимодействуют «поставщик» и «потребитель».

Непрерывный производственный процесс компании образует «цепочки качества» – непрерывные цепи взаимодействия «поставщик/потребитель», сюда же включаются внешние поставщики и потребители.

Требования по качеству выполняются при каждом взаимодействии потребителя и поставщика.

Высокое качество обеспечивается неразрывностью цепочек, по их сты-

кам.

Вмодели TQM имеются три компонента:

1)системы обеспечения качества;

2)инструменты и методы обеспечения качества;

3)командная работа по повышению качества.

Система обеспечения качества — совокупность организационной структуры, распределения ответственности, методов, процессов и ресурсов для обеспечения TQM.

Существует три уровня Всеобщего управления качеством.

1-й уровень. Система включает проектирование, производство и установку и используется тогда, когда потребитель устанавливает нормы того, как должен работать объект, а не какими характеристиками он должен обладать

(ИСО 9001).

2-й уровень. Система используется для производства по документации потребителя (ИСО 9002).

3-й уровень. Система касается только окончательного контроля, проверок и испытания (ИСО 9003).

214

Раздел II. Системы и инструменты управления качеством

____________________________________________________________________

Разработка системы качества.

Уровень А описывает систему качества в соответствии с целями, применяемыми стандартами и установленной политикой в области качества.

Уровень В описывает деятельность отдельных функциональных подразделений, где внедряется система качества.

Уровень С – подробные рабочие документы.

Руководство по качеству – основной документ, устанавливающий элементы политики качества, процедуры и практические методы обеспечения качества в организации, т.е. как организация реализует политику качества. Руководство по качеству должно иметь четкую структуру и всеобъемлющую и сжатую форму. При разработке используется международный стандарт ИСО 10012 «Руководящие указания по разработке руководств по качеству».

Основой для руководства может служить выбранная система качества стандартов серии ИСО 9000.

Для TQM должны рассматриваться все виды деятельности, предусмотренные системой качества.

При регламентации видов деятельности следует дать ответы на следующие вопросы:

•Что делается для удовлетворения требований?

•Почему делается или почему делается именно этим образом?

•Где выполняется требование?

•Кто отвечает за то, чтобы требование было выполнено?

•Как это сделано?

Структура руководства по качеству. Структура руководства по каче-

ству включает следующие элементы:

•политика в области качества;

•ответственность владельцев руководства за внесение изменений;

•назначение и область применения;

•термины и определения;

•структура организации и ответственность руководителей;

•действия и методы по выполнению требований элементов выбранной системы;

•документация и ссылки;

•регистрация данных о качестве.

Существуют общие руководства по качеству, руководства по качеству

подразделений, специализированные руководства по видам деятельности.

Инструменты и методы повышения качества. Повышение качества до-

стигается в результате идентификации и соответствующего решения проблем. С этой целью используются следующие основные методы, введенные

Исикавой:

•блок-схема процесса (что делается?);

•контрольные листы (как часто это делается?);

•гистограммы (какова вариация?);

•диаграммы рассеивания (каковы зависимости (корреляция) между сравниваемыми параметрами?);

215

Глава 10. Всеобщее управление качеством. Принципы TQM

________________________________________________________________________________

•диаграммы расслоения (как соотносятся данные?);

•ранжирование Парето (что является главной проблемой?);

• причинно-следственный анализ, (каковы причины проблемы?); диаграммы силового поля «да» — «нет» (что мешает или помогает решить проблему?);

•кривые ранжирования факторов (какие факторы являются наиболее важными?);

•карты контроля и управления процессом (какие возникают отклонения и как их контролировать?).

Проектирование системы качества

При проектировании также используются:

•FMECA-анализ (Failure mode, effect and criticality analysis) — анализ от-

казов и степень их влияния при создании продукта, услуги или процесса. Назначение – снизить возможность отказа наиболее критических компонентов;

•QFD-анализ (Quality Function Deployment) – метод проектирования продукта, основывающийся на требованиях потребителя и осуществляемый группой разных специалистов организации. Метод переводит требования потребителя в соответствующие требования продукта;

•SPC-методы (Statistical Process Control) – методы статистического контроля и управления процессами: выборочный статистический контроль, статистическое управление процессами. SPC-методы – не только инструмент, но и стратегия снижения параметров качества.

Создатели системы TQM утверждают, что TQM начинается наверху, с высшего руководства организации. Для успеха TQM:

•высшее руководство обязано принять на себя ответственность и обязательства по обеспечению политики качества, в которую оно действительно должно верить. Высшее руководство должно публично продемонстрировать серьезность своих намерений в отношении к TQM перед сотрудниками и потребовать тотального обязательства от своих работников следовать методам TQM;

•важным является отношение к своей работе: контроль за ее качеством от контролера переходит к самому работнику, каждый становится ответственным за результаты своей работы;

•идеи об улучшении работы должны исходить изнутри организации, от ее работников, имеющих достаточные знания и опыт;

•необходимо обеспечить изменения в отношении к своей работе и квалификации, добиваясь предотвращения отказов, и работать по принципу «все делать правильно с первого раза»;

•необходимо осуществлять эффективное руководство с тотальными обязательствами по TQM.

Всоответствии со стандартами ИСО под ТQМ понимается метод управления организацией:

•основанный на эффективной деятельности всех сотрудников;

•ориентированный на качество;

216

Раздел II. Системы и инструменты управления качеством

____________________________________________________________________

•обеспечивающий достижение экономических целей организации через удовлетворение запросов потребителей.

Главные принципы ТОМ

1. Ориентация на потребителя.

Встратегии развития компании должна отражаться потребительская направленность. При управлении качеством на предприятии в данном случае следует изучать и учитывать требования потребителей, на которых компания работает, а также осуществлять постоянный поиск и внедрение новых приемов, направленных на привлечение потенциальных заказчиков.

2. Обязательства руководства.

Разработка системы менеджмента качества начинается с формирования политики в области качества, которая определяет, в первую очередь, задачи и ответственность высшего менеджмента компании по обеспечению качества.

Руководству принадлежит ведущая роль по созданию и практическому воплощению идеологии бизнеса, направленной на качество.

Основная задача руководителя — создание благоприятных условий для качественной деятельности сотрудников.

3. Вовлечение персонала.

Персонал – основной ресурс компании, определяющий качество ее функционирования. При осуществлении управления необходимо стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников совпадали с целями развития компании.

Для улучшения качества деятельности сотрудников используется два подхода:

•повышение квалификации работников;

•повышение заинтересованности работников к качественному труду.

Врамках первого подхода на предприятии должна быть создана система образования и самосовершенствования сотрудников.

Врамках второго подхода должна быть разработана эффективная система мотиваций труда, способствующая вовлечению персонала в процесс обеспечения качества на предприятии.

4. Процессный подход.

Деятельность компании может быть представлена в виде совокупности бизнес-процессов по преобразованию различных ресурсов в конечный продукт.

Выделяют два вида бизнес-процессов:

•основной, в котором осуществляется реализация текущей деятельности фирмы по производству продукции или оказанию услуг;

•вспомогательный, в котором происходит обслуживание хозяйственной и управленческой деятельности организации.

Управление качеством осуществляется в рамках целого бизнес-процесса

(процессный подход), а не отдельной операции (операционный подход).

5. Системный подход к управлению.

При системном подходе организация рассматривается как единое целое, система взаимосвязанных процессов от разработки до поставки готовой продукции заказчику. Необходимо объединять процессы создания продукта с про-

217

Глава 10. Всеобщее управление качеством. Принципы TQM

________________________________________________________________________________

цессами контроля его соответствия потребительским требованиям.

6. Непрерывное совершенствование.

Поскольку во внешней и внутренней средах предприятия могу постоянно происходить изменения (например, изменения законодательства или внедрение новой технологии на предприятии), деятельность по обеспечению качества не должна быть единовременной.

Управление качеством должно базироваться на принципе непрерывности. Следует постоянно собирать информацию о работе систем управления качества с целью выявления несоответствий и своевременного проведения корректирующих действий с учетом изменений внутреннего и внешнего характера.

7. Отношения с поставщиками.

Качество работы компании зависит от качества сырья и комплектующих, а также от своевременности их поставок («точно в срок»).

Необходимо строить взаимовыгодные отношения с поставщиками, усиливающие конкурентные позиции фирмы.

8. Оптимизация затрат на качество.

Деятельность по управлению качеством ориентирована не только на обеспечение качества, требуемого потребителем, но также и на снижение затрат на качество. Значительное увеличение расходов на улучшение качества отражается на финансовых показателях компании и, следовательно, на ее конкурентоспособности. Необходимо обеспечить оптимальное соотношение расходов на брак и его предупреждение.

218

Раздел II. Системы и инструменты управления качеством

____________________________________________________________________

ГЛАВА 11 МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

11.1 Введение

Рассмотренные ранее (в разделе 1) инструменты контроля качества предназначены для анализа количественных данных о качестве. Однако, при создании нового продукта на все факторы имеют численную природу. Существуют факторы, которые поддаются лишь словесному описанию, плохо формализуемые. Эти проблемы возникают в основном в области управления процессами, системами, коллективами, и при их решении наряду со статистическими методами необходимо использовать результаты операционного анализа, теории оптимизации, психологии и др.

11.2. QFD (Quality Function Deployment) – Структурирование функций качества или «Голос клиента»

Метод планирования характеристик продукции на основе исследования рынка, с целью максимального удовлетворения требований потребителей при производстве продукции с наивысшим качеством в кратчайшие сроки и при минимальных затратах изготовителя.

Вобщем виде QFD – это инструмент добывания и обработки информации

отом, чего в действительности хочет потребитель и как он оценивает уже имеющуюся на рынке продукцию. Он помогает предприятию определить, какие именно требования потребитель предъявляет к данному виду продукции.

Удовлетворенность потребителей деятельностью предприятия и качеством выпускаемой продукции должна рассматриваться как решающий фактор жизнедеятельности предприятия и залог его финансового благополучия. На основе маркетинговых исследований должно проводиться систематическое изучение и анализ удовлетворенности потребителей.

Одним из основных аспектов удовлетворенности потребителей является разработка и производство конкурентоспособной продукции и модернизация изготавливаемой продукции. Эти работы строятся по принципу: выявление неудовлетворенности потребителя по результатам опросов (изучение ожиданий потребителя) – анализ ожиданий потребителя – планирование работ, направленных на удовлетворение ожиданий потребителя – разработка и выпуск или модернизация продукции, отвечающей ожиданиям потребителя.

Процесс QFD начинается с исследования рынка и изучения требований потребителей к качеству продукции. Он опирается на систему маркетинговых исследований, включающих в себя анализ удовлетворенности потребителей качеством выпускаемой предприятием продукции через анкетирование, отзывы по результатам выставок и высказанные в средствах массовой информации.

219

Глава 11. Методы и инструменты менеджмента качества

________________________________________________________________________________

Рис. 11.1. Четыре этапа структурирования функции качества

Изучение удовлетворенности потребителей продукции проводится с целью выявления претензий, пожеланий и рекомендаций для дальнейшего повышения качества выпускаемой продукции и увеличения рынков сбыта. Результаты удовлетворенности потребителей анализируются на всех уровнях, по итогам анализа разрабатываются Программы и Планы мероприятий, направленные на повышение удовлетворенности потребителей качеством продукции (услуг).

Восприятие потребителями продукции предприятия, помимо анкетирования и опросов, может быть хорошо отражено итогами участия предприятия в различных выставках и отзывами посетителей и участников.

Предприятие должно занимать активную позицию по отношению к выпуску продукции (услуг) необходимой потребителям и обществу в целом:

•проводится широкомасштабное маркетинговое исследование рынка и спроса;

•выполняются самостоятельные разработки новых видов продукции;

•новые разработки широко рекламируются, представляются и предлагают-

ся на выставках и в публикациях СМИ.

Гибкость и отзывчивость на пожелания потребителей позволит предприятию в условиях рынка не только сохранить число постоянных потребителей, но и приобрести новых.

Однако требования потребителей зачастую противоречат друг другу. Для преодоления возникающих в связи с этим затруднений QFD предлагает средство, называемое «домом качества». Такое название метод получил по тому, что в результате его реализации получается таблица имеющая вид дома – (с крышей, стенами, подвалом), а с другой – этот метод закладывает основу качества новой продукции

С помощью «дома качества» необходимо выяснить приоритеты потребителей в отношении выпускаемого вида продукции и соотнести их с возможностями предприятия-изготовителя с целью наибольшей реализации этих требований и удовлетворенности потребителей.

220