Лишь немногие из лидеров перелают свое лело другим

Макс Дюпре, автор книги «Лидерство — это искус­ство», заявил: «Обеспечить преемственность — одна из ключевых обязанностей лидера». Тем не менее похоже, что из всех законов лидерства как раз закон наследия соблюдает наименьшее число лидеров. Достижения при­ходят к тому, кто способен творить и действительно тво­рит большие дела сам по се­бе, без всякой посторонней помощи. Успех приходит, когда человек наделяет сво­их приверженцев полномо­чиями творить большие де­ла вместе с ним. Значи­тельность приходит, когда он взращивает лидеров, го­товых творить большие де­ла для него. Но подлинное наследие создается лишь в том случае, если человек уме­ет довести свою организацию до такого состояния, когда великие дела творятся там без него.

Мне постижение закона наследия далось трудно. По­скольку в период пребывания на первой для меня долж­ности приходского лидера в Хилхэме (штат Индиана) численность моей церковной конгрегации росла как на дрожжах, я считал, что достиг успеха. Ведь когда я на­чинал там свою деятельность, то на службах стабильно присутствовало всего три человека. За три года я сильно развил этот приход, установил прочные связи с местным сообществом и оказал существенное влияние на жизнь многих людей. К моменту моего отъезда оттуда наша средняя посещаемость достигла двухсот человек, а ре­корд превышал триста. У меня действовал целый ряд важных программ, и все рисовалось мне в розовом свете. Я думал, что мне действительно удалось сделать здесь кое-что существенное.

Когда я пробыл в своей второй церкви приблизитель­но восемнадцать месяцев, мне представился случай съесть ленч вместе с другом, которого я довольно давно не ви­дел, а он только что провел некоторое время в хорошо знакомом мне Хилхэме. Я спросил у него, как там обстоят дела, и был удивлен услышанным.

— Не слишком хорошо, — ответил он.

— В самом деле? — переспросил я. — А почему? Ведь когда я уезжал, все там шло отлично. Что же случи­лось?

— Понимаешь ли, — сказал он, — там все как-то приходит в упадок. Часть программ, которые ты начал, стали помаленьку пробуксовывать, а потом и вовсе за­стряли. Церковь посещает только сотня человек и вско­ре их может стать еще меньше.

Его слова по-настоящему огорчили меня. Лидеру край­не неприятно видеть, как то, во что он вложил свой пот, кровь и слезы, начинает разваливаться. Сначала я стал мысленно валить вину на того лидера, который пришел в эту церковь следом за мной. Но затем меня буквально сразила совсем другая мысль. Если бы я действительно сделал там все, как следует, то не имело бы значения, какого рода лидер придет после меня — хороший или плохой. На самом деле виноват был я. Я не смог поста­вить дело в этой организации так, чтобы она благополучно функционировала и после моего ухода. Именно тогда впервые осознал значимость закона наследия.

Смена парадигмы

После этого я начал смотреть на лидерство совершен­но по-новому. Каждый лидер в конечном счете покидает свою организацию — так или иначе. Он может поменять место работы, получить повышение или уйти на пенсию. Но даже если человек отказывается выйти в отставку и удалиться на покой, ему не избежать смерти. Это заста­вило меня понять, что часть моей роботы кик лидера должна заключаться в подготовке моих сотрудников и всей организации к тому, чего никоим образом не избежать. То же соображение стало одной из подсказок, побудивших меня изменить свою основную нацеленность с того, чтобы вести за собой последователей, на поиск Я воспитание лидеров. Как и у всякого иного лидера, моя ценность для возглавляемой мною организации измеря­лась способностью обеспечить ей плавную преемствен­ность.

Лично в моем случае лучше всего обстояло дело с преемственностью при расставании с церковным приходом Скайлайн. Когда я впервые прибыл туда в 1981 годy, то вскоре сделал одной из своих главных целей выявление и воспитание лидеров, поскольку к тому време­ни уже хорошо знал, что наш успех будет целиком зависеть именно от этого. В течение тех четырнадцати лет, которые я там проработал, мои ведущие сотрудники вкупе со мной вырастили буквально сотни выдающихся лидеров из числа как волонтеров, так и штатных слу­жащих.

Подготовка столь внушительного количества собст­венных лидеров поставила нашу церковь в благоприят­ное положение и позволяла рассчитывать на будущие успехи, но одного этого было недостаточно. Во многих фирмах и некоммерческих организациях лидер находит­ся в положении, которое позволяет ему растить и пестовать своего преемника. К сожалению, у меня в Скайлайне» не такой возможности не было. Того, кому предстояло унаследовать мой пост, должен был выбрать местный церковный совет, и реально я не мог хоть как-то воздей­ствовать на этот процесс. Максимум, что я был бы в состоянии сделать, — это дать членам совета доступную мне информацию относительно тех потенциальных кан­дидатов, с которыми я был лично знаком. Зато имелись другие вещи, которые я мог и должен был сделать, — в первую очередь, подготовить персонал, прихожан и всю церковную организацию в целом к прибытию нового ли­дера. Я хотел настолько, насколько смогу, расчистить своему преемнику все пути к успеху.