1. Что обязательно?

Все мы отчитываемся перед кем-то — перед работодателем, советом директоров, нашими акционерами либо кем-то еще. По этой причине ваш список приоритетов должен начинаться с того, что для вас обязательно, что вроде бы требуется сделать, но не обязательно должно выполняться лично вами, нужно делегировать, перепоручить или вообще изъять.

2. Что дает наибольшую отдачу?

Как лидер вы должны тратить основную часть своего времени на деятельность в тех сферах, где наиболее сильны. И если какой-то сотрудник вашей организации может данную работу с 80-процентной эффективностью по сравнению с вами, поручите эту работу ему. Если можно потенциально довести до указанного уровня следует развивать этого человека, с тем чтобы в дальнейшем именно он занимался данной работой.

3. Что является наибольшей наградой?

Тим Редмонд признавался: «Существует много вещей, которые способны поразить мой глаз, но совсем мало которые способны поразить мое сердце». Самой большой личной наградой являются те свершения, которые играют огонь в сердце и жизни лидера. Ничто так не подпитывает человека энергией, как это делает страсть.

Переупорядочивание приоритетов

После переезда в Атланту мой самый важный при­оритет состоял в том, чтобы выкраивать больше времени для семьи. Поэтому я неоднократно обсуждал данную проблему с Маргарет и мы пришли к согласию о том, как должно быть организовано наше время. Затем я со­брал вместе четырех президентов моих фирм и несколь­ких других ключевых «игроков», чтобы помочь мне в рассмотрении других моих приоритетов и установить, как я должен тратить свое время в наступающем году. По мере того как мы обговаривали разные насущные про­блемы, они рассказывали мне о своих нуждах и потребностях, а я делился с ними моим видением каждого из рассматриваемых вопросов. Совместно мы утвердили процентную долю времени, которое я буду уделять каждой из четырех ключевых областей, являвшихся для меня приоритетными. Вот к чему мы пришли:

ОБЛАСТЬ ОТВЕДЕННОЕ ВРЕМЯ

1. Лидерство 19 процентов

2. Общение 38 процентов

3. Творческая деятельность 31 процент

4. Внешние связи 12 процентов

Меня страстно интересует каждая из этих четырех; областей. Все указанные виды деятельности абсолютно необходимы для роста и жизнеспособности моих фирм, и они приносят самую высокую отдачу на затраченное мною время. До сих пор оба изложенных выше руководящих принципа, как представляется, благотворно служили и моим компаниям, и мне лично. Но каждый год мы бу­дем снова обращаться к ним и пристально всматривать­ся, насколько эффективными они были. Активная дея­тельность не обязательно означает продвижение к цели. Если мы хотим всегда и неизменно быть эффективными, то должны работать согласно закону приоритетности.

«Приоритеты» — вот как называлась его игра

Исследуйте поглубже жизнь любого крупного лиде­ра — и вы увидите, как он время от времени приводит в действие свою систему приоритетов. Каждый раз, когда Норман Шварцкопф принимал под свое командование новую воинскую часть, он полагался не только на свою лидерскую интуицию; помимо этого, генерал подвергал также пересмотру приоритеты данного подразделения. Когда Ли Иакокка стал руководителем фирмы «Крайс­лер», то первым, что он сделал, было переупорядочива­ние ее приоритетов. Если полярный исследователь Руаль Амундсен успешно довел свою команду до Южного по­люса и обратно, отчасти это удалось благодаря его спо­собности правильно устанавливать приоритеты.

Преуспевающие лидеры живут согласно закону при­оритетности. Они осознают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели. Но самые лучшие лидеры, похоже, способны заставить закон при­оритетности особенно хорошо работать на них, добиваясь того, чтобы каждое их действие одновременно удов­летворяло многим приоритетам. Это позволяет им увели­чить свою сосредоточенность при сокращении числа совершаемых действий.

Одним из моих идолов был лидер, который являлся Подлинным мастером на этом поприще. Я имею в виду Джона Вудена, бывшего главного тренера баскетбольной Команды Калифорнийского университета в Лос-Андже­лесе (КУЛА) «Bruins». Его называли «волшебником Уэст-вуда», ибо те удивительные подвиги, которые он вер­шил в мире студенческого спорта, были настолько неве­роятны, что казались настоящим волшебством.

Свидетельством способности Вудена заставить закон приоритетности работать на него является хотя бы то, кик он подходил к баскетбольным тренировкам. Вуден утверждал, что пришел к некоторым из своих методов, наблюдая за действиями Франка Лихи, бывшего велико­го главного тренера университетской футбольной коман­ды «Нотр-Дам». Он рассказывал: «Я часто приходил на его [Лихи] тренировки и наблюдал, каким образом он разбивал их на отрезки. Затем я шел домой и анализиро­вал, почему он поступал именно так. Как бывший игрок я понимал, что в своей работе много времени тратил впустую. Концепции Лихи способствовали укреплению моих идей и окончательно помогли им развиться в тот метод, которым я действую теперь».