Hе всегда наилучшие добиваются наилучшего

На одном из моих семинаров, посвященных закону ближнего круга, во время перерыва ко мне подошел человек по имени Эшли Рэндол из Вудбайна, штат Джорд­жия, и сказал:

— Джон, вы правы относительно силы, которую дает единение с хорошими людьми. Я очень много езжу на велосипеде и всегда стараюсь следовать за гонщиками мирового класса. В велосипедных гонках на выносливость вроде «Тур-де Франс» победителем почти всякий раз оказывается человек, выступающий в составе самой сильной команды. Эти парни не каждый день приходят на финиш первыми, но каждый день они обязательно оказываются в первой группе финиширующих.

- Да и на самом себе я тоже проверил правильность этого, - продолжал мой слушатель. — Я участвовал в нескольких состязаниях по триатлону и могу засвидетельствовать, что заметно лучше плаваю, езжу на велосипеде и бегу в день соревнований, чем в любой обычный день, посвященный тренировке. Так происходит по­тому, что меня окружают и рядом со мной сражаются спортсмены, которые плавают, крутят педали и бегают на более высоком уровне, чем я.

Можно сразу сказать, когда лидер по-настоящему ос­воил закон ближнего круга. Например, Джек Уэлч, пред­седатель правления и генеральный директор концерна «Дженерал электрик», никогда не пренебрегает шансом воздействовать на формирование или укрепление ближ­них руководящих кругов внутри своей огромной корпо­рации. С момента, когда Уэлч в 1981 году возглавил этот транснациональный концерн, он лично давал «добро» ка­ждому лицу из круга высшего руководства — в общей сложности это около пятисот должностей.

Чем ценно включение в свой ближний круг подходящих людей

При благоприятных обстоятельствах лидер должен стараться пополнять свой ближний круг за счет должно­стных повышений сотрудников собственной организации. Конечно это не всегда возможно, как показывает моя история, связанная с церковью Скайлайн. Но ничто не дает большего удовлетворения и не вознаграждает в та­кой степени, как включение в основной состав спортсме­нов, воспитанных в собственном «дубле».

Менеджер крупной электронной фирмы «Hewlett-Packard» Нэд Барнхолт полагает, что применительно к реакции на лидерство руководящие сотрудники всякой организации распадаются на три группы: (1) те, кто ста­новятся лидерами почти немедленно и не мыслят себе жизни без этого; (2) те, кто относятся к лидерству скеп­тически и не уверены, что с ним делать, если вдруг обре­тают его; и (3) оставшаяся треть, которая изначально воспринимает лидерство негативно и надеется избавить­ся от подобных функций. «В свое время я имел обыкно­вение проводить основную часть своего времени с теми, кто был настроен наиболее отрицательно, — говорит Барнхолт, — пытаясь убедить их в необходимости изме­нить свое отношение. Теперь я трачу почти все время на общение с теми, кто принадлежит к первой группе. Я инвестирую в наилучшие из своих активов». Такая уста­новка сулит в будущем богатые дивиденды.

Вы можете задаться вопросом: на кого вам следует тратить время в своей организации? Мой совет таков: нужно стараться пополнить свой ближний круг людьми описанных ниже пяти типов. В каждом из них заложена огромная дополнительная ценность, которую они могут придать и вам лично, и всей вашей организации.